中国企业只要一出事，大家都会指责总经理。如果总经理有责任的话，我认为主要是没有把企业的资本负债和效益指标分到每个人的头上去，但要把指标落在每个人的头上是非常困难的。现在企业都有三张表，资产负债表、损益表和现金流量表，我们把它变成每一个员工的“SBU经营效果兑现表”。
记者：海尔怎样把企业的一张财务报表变成了3万个员工的3万张财务报表？
张瑞敏：这是通过信息化。如果没有信息化的手段，这一点无法实现，但信息化不等于计算机信息系统。即使你上了信息化系统，如果不改进业务流程也不起作用。因为，计算机只能把正确的数据汇总后才能得出正确的结论，如果输入错误的信息，它只能得出更加错误的结果。
流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。我们一开始搞流程再造，连续5个月销售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各种各样的原因，有人认为触动了他的利益，原来只要指挥别人就行了，现在要直接面对市场。我们坚持做下来，取得了很好的效果。
我们的目标是要成为全球化的企业、世界级的企业，但是我们现在的基础却无法支撑世界级的规模。怎么做基础？一是信息化，一是预算。信息化的切入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真实地取数。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和订单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描所得到的真实数目的日清，才能发现实际与目标的真实差距。
今天能做到足够“大”就是今天的“强”
记者：海尔文化的核心是创新，这和建立学习型组织有必然联系吗？
张瑞敏：创新的关键在于能否战胜自我，只有认为自己有问题才会感到需要学习。
海尔给自己定的目标就是成为世界级的名牌，所以我永远都感到与他人相比差距很大。比如中国电子信息百强全部加起来还没有IBM大，海尔是第一，但也只有IBM的11%，如果这样看，那你觉得自己还有什么了不起的，甚至是非常渺小。
当然，你可以找很多理由来安慰自己，比如时间，但这个理由是不成立的，市场竞争不会根据发展时间长短来评判。
所以说，战胜自我、自我抛弃是最难的，能做到这一点，学习就是顺理成章的事情。否则建立学习型组织就只是皮毛，只是表面现象。对于流程再造而言，我要把目标分解到每个人，让每个人都感到与目标的差距，感到不足，才会有动力。
记者：与跨国公司相比，海尔有什么优势和劣势？
张瑞敏：其实要说优势的话，现在真是看不出来。
海尔在白色家电领域做到了全球第四，前三是美国的惠尔浦，瑞典的丽都和日本的松下。海尔和它们三个没法比，资金、技术、设备、人员都不行。
在客观条件不如它们的情况下，要赶超它们，惟一的办法是和它们采取不一样的思路。我们应该是跨越式的，如果按照它们的思路来走，我们永远都赶不上它们。在追赶的过程中，不一样的思路表现在速度上。
记者：海尔在追赶世界一流品牌的过程中，自身规模在不断发展壮大，如何看待“大”和“强”的关系？
张瑞敏：对大和强的关系，我认为过去存在一个误区，有的人，包括很多专家都强调500强应该叫500大。我觉得，一个企业进入500强，它今天大到这个份儿上，它就是500强；如果明年竞争力下降了，不在这个圈子里，那就是明年不强了。存在的就是合理的。
中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去。海尔要做世界名牌，现在，我们的冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，第一步要做到全球份额的10%，10%差不多就是全球第一。例如全球冰箱年产量约8000万台，去年第一名的产量是750万台左右，我们接近600万台，今年的目标一定要达到750万台，再进军1000万台。同时，能把这么大的量的冰箱卖出去就是竞争力。因为要卖1000万台冰箱必须面对全球的用户，在这么大的范围内竞争，你能够站住了，那就是强。
海尔的核心竞争力就是获取用户资源的超常能力
记者：大家都在谈企业的核心竞争力，对此你怎么看？
张瑞敏：企业的核心竞争力到底是什么？现在这种争论多得不得了，但就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术才是有用的，如果吸引不到客户，再高新的技术又有什么用呢？
海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地去获取用户的资源。具体说来，就是获取用户的订单。国际上一些一流企业的能力虽然比我强，但通过创新和拼搏精神，只要我们在市场上的反应速度更快，我们就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有我们就可以实现超越。
记者：在百强中，海尔的研发投入是最高的，在专利拥有量上也是一枝独秀。有一种说法：一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品，你如何评价？
张瑞敏：这还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。
驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户、经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。
企业最难的决策是正确决策之后的后续决策
记者：一个企业的进步和企业的决策层密不可分，海尔在这么多年中很少犯错误，这是为什么呢？
张瑞敏：做好企业有很多难点，我认为起码有三个“难”，企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜的对手就是自己，最难作的决策是正确决策之后的后续决策。
海尔于1984年进入冰箱领域，1991年进入空调领域，1992年进入滚筒洗衣机领域，当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸的增长，而且能获得高利润，在当时整个行业都是这样。但问题很快就出来了，很多企业在正确的时间做了正确的决策，也获得了很大的收益。再后来他们的正确决策是什么？没有了。
我个人觉得，决策一定是一个系统，是连续性的。就像两个旗鼓相当的拳击手，你一拳把对方打倒的可能性不大，往往是组合拳才能奏效。中国企业常是看到了一个好市场，大家都上了，但没了后劲。因为没有对市场的认识，而市场是连续的，是有规律的，是不以你的意志为转移的。
海尔进入冰箱市场时，时间不是最早的，时机也不是最好的。市场传达了需求旺盛的信息，但人们没能看到信息的本质，我们看到了后续的市场，在别人拼命上数量时坚持抓质量。抓质量当时是有代价的，市场和收入都受影响，但结果是当时那么多冰箱企业，现在剩下的不多了。
再说空调，一度非常紧俏，供不应求，但很多企业仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见很大。海尔在全国是第一个把空调安装服务做好的企业，只要购买就能马上安装，在这方面我们花了很大的气力。这一点看起来简单，但这是市场规律。
决策还和目标紧紧联系着，如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也有可能赔进去。我们的目标就是白色家电要从第四进入前三，然后是第一。
记者：海尔几乎每迈出一步都遭到非议，但过后大家又发现原来海尔是对的，实现这种连续正确决策的灵魂是什么？
张瑞敏：我们要求不断地战胜自己。海尔走的每一步就是首先要突破自己的思维定式。
人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简化，在操作过程中，首先是目标先行，这就逼着你从错综复杂的现象中找到问题的本质，目标先行带来观念先行。
比如洗衣机，以前洗衣机在夏季都卖不动。我的目标是夏天也要卖出洗衣机，观念上的变化就是“让淡季不淡”，我们提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。
随着决策的正确，企业越做越大，问题也会越来越多，表象更为复杂，问题也更难解决，要求在起步阶段是对的，发展阶段是对的，扩张阶段也是对的，在这时出现的步步深入的决策风险是很大的，也是最难的。
记者：海尔最强的产品线仍然集中在传统的白色家电领域，而人们注意到去年在四个产品本部的变化，手机、家居、计算机、彩电都由副总裁兼任本部长，这是基于怎样的考虑？
张瑞敏：和某些企业不同的是，我们的副总不是“分管”，而是亲自扛指标。过去这些产品没有达到我们预想的目标，原因主要是思路的问题。四个副总裁兼任本部长，首先要改变原有的观念和思路，第二要加大力度，不是用权力而是利用副总裁的创新理念，来迅速改变现状。副总裁在兼任的岗位上和别的部长在同一序列里考评，干得不好也要受批评。我们最近提出“三个彻底主义”。在目标上，彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；在市场上，彻底的订单主义，要看你能够拿到多少现款现货的订单；在分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。
没有个人崇拜只有市场认可
《中国经济时报》：我一直以为WTO对中国的家电企业影响应该较小，因为这个行业发展已经比较成熟，而且中国家电企业也有与“八国联军”作战的经验，但您似乎有自己的担忧？
张瑞敏：WTO对中国家电业的影响肯定很大，而且我认为挑战大于机遇。我并不认为加入WTO之后，中国企业什么都好了，反而是面临的竞争更激烈了。这可以从国内国外两个方面来理解。
从国内这个角度来讲，我们将面临国外企业争霸中国市场的挑战。所有国际上的跨国大公司几乎都到中国来了。他们进军中国的战略非常简单，就像微软在企业发展过程当中的战略一样：赢家通吃。比我弱的，可以兼并的，统统兼并。他们的目标就是不给你留任何一点市场和地盘。最典型的是美国的柯达公司，他们的目标是把中国的胶卷市场都占领下来。另一个典型就是可口可乐，可口可乐在中国建立了很多的分装厂，柯达在中国建了很多的冲洗店。这就是他们的无价之宝--营销服务网络。他们可以投10亿、20亿美金，一下子把中国市场覆盖掉。
《中国经济时报》：一些企业还幻想着跨国公司转移目标之后，会把部分产业和市场转给我们。
张瑞敏：那是空想，外国人占大的市场，把小的市场留给我们？一点可能都没有，这是一个非常严酷的考验。当然，我接触了很多企业，感觉他们非常乐观，可能是已经作好了准备或者他们实力非常强。但我认为目前中国企业和这些外国公司竞争起来根本不行。
从国外市场来看，我们将面临反倾销和技术壁垒的挑战，中国加入WTO后，我们的产品不会更快地在世界上畅通无阻。因为国外大公司会阻滞中国产品进入国际市场的速度。也就是说，他们会想出种种办法，使你不能很顺利地出口。他们的办法主要是两个战略，一是反倾销，二是提高进入成本，加大非贸易关税壁垒，加大技术壁垒。
比方说反倾销，现在欧盟对中国的微波炉征收21%的倾销税。包括所有的中国企业，即使你没有在那儿倾销，但对不起，中国产品都要征收这个税，海尔也不能幸免。因此我们现在只好在意大利搞了一个组装厂，从中国运件到意大利组装，这样的话可以把21%的税降成9%。今年我们在意大利的工厂将真正建立，不再是散件组装，而是真正在当地生产，成为有竞争力的本土化产品。
《中国经济时报》：国外的情况那么复杂，您为什么还要先进入美国市场呢？
张瑞敏：美国去年就提出，进入美国的冰箱要达到美国2001年的能耗标准，今年又提出了2003年的能耗标准。当然因为我们在美国设厂、在美国设计，可以比较好地解决这个问题。但是我认为外国人这两个杀手锏，以中国企业目前这种竞争力，很难适应加入WTO后的国际竞争。所以应对国外大公司对中国的挑战，最好的办法就是，你必须成为国际化的公司。既然要“与狼共舞”，你就必须成为狼！如果你不是狼，你就会被吃掉！也就没有你生存的资格。现在的问题是，我们中国企业自己都认为自己就是羊，把自己摆在弱者的位置上，这就没有生存资格可言！所以我们要搭建国际化大企业的框架，成为国际化的大公司。美国市场当然是一个非常重要的市场，不出去你就永远不知道人家的游戏规则。
《中国经济时报》：海尔现在共有7个工业园，其中最大的两个分别在美国南卡州和中国的合肥。这些基地在布局上都有什么样的分工？
张瑞敏：现在的7个工业园主要分为三个部分。第一部分在青岛地区，它是出口基地，我们可以用比较廉价的劳动力，这是成本上的竞争优势，加上青岛的区位优势出口；第二个就是以合肥为主的工业园。合肥工业园比青岛的工业园还要大，也包括在广东、贵州、湖北等好多的工厂，组成了一个在当地本土化生产的B2B的生产基地；第三个以美国为代表的、包括在其他国家的10个海外工厂。当地化的生产，就是说强化和提高自己原来在国内的优势。原来在国内的营销网络、服务网络，外国公司至少目前还达不到。提高在海外的竞争优势，使之变成海外的本土化的工厂。
《中国经济时报》：本土化非常关键吗？
张瑞敏：非常关键。这里举一个例子，上个月美国政府在全美采购，当然采购额非常大。其中有一项就是家电。我们去投标了，因为我们有投标的资格，现在的情况是，我们基本中标。因为产品是在美国生产的，而美国政府的采购非常明确，不管你是什么品牌，也不管你是哪个国家的，必须是在美国生产，如果不是，美国政府就不可能采购。因为美国政府采购用的是纳税人的钱，这样做是为了解决本国的就业。
