“市场近视症”是指老板对市场缺乏远见，忽视市场需求的不断变化，认为只要生产物美价廉的产品，顾客必然会找上门。患有“近视症”的企业，不适当地把注意力放在产品上，而不是放在市场需要上，致使企业经营陷入困境。一位文件柜制造商认为他的文件柜一定好销，因为它是世界上最坚固耐用的。然而，事与愿违，他的文件柜销路十分不佳。他抱怨说：“我的文件柜多么结实！从楼上摔下去都摔不坏，为什么没有人买呢？”问题在于没有哪一个顾客买文件柜是为了从楼上摔下去。这位制造商认为，只有坚固耐用就不愁没有销路，并没有意识到市场正在朝着不同的方向发展。一位专家曾经指出，当别的企业都在朝窗外看的时候，市场近视症者却老是朝镜子里面看，他们自然也就会目光短浅、反应呆滞了。
市场近视症者如井底之蛙，只瞧着鼻子尖底下的一点事情，看不见远处的山山水水。
生产产品，不能只是自己认为好就行，还应当放眼看看国家法令。为了使产品有益于消费者的身心健康，有益于环境保护，国家制定了许多有关法令，“市场近视症”患者却看不到。20世纪80年代，辽宁一家饮料厂研制出“人参蜂蜜”新产品。成果完成后，他们在省食品卫生监察检验所接受检验时被告之：在食品中加药物违反了《食品卫生法》。人参属药类，蜂蜜属食品类，“人参蜂蜜”的制作违反了国家这一法令，不能投产。饮料厂厂长不服气，上访国家食品监察检验所，得到的仍是同样结论。饮料中搀有人参，会造成青少年大量饮用者的血压升高，有害健康。不仅我国，世界上许多国家都明令禁止在食品中加入人参。结果，这个厂因为研究出的新产品违反了法律，虽花费了两年的心血和3万元费用，竟全部付之东流。
任何一项新产品问世之前，眼光必须盯住有关法令。例如，《环境保护法》、《专利法》、《商标法》、《食品卫生法》等。这些法令对企业和商品做了许多限制和要求，如国家对环境保护的要求，对“三废”治理的要求，对食品中农药残留量的要求，对某些化妆品中含铅量的要求等。
研制外贸商品，也应当了解国外的有关法规。例如，素有“环保大国”之称的德国，20世纪90年代通过了为减少包装垃圾的《避免包装废弃物法规》。这项法规除对本国企业起到约束作用外，对产品输往德国的外国企业也有约束。90年代，欧共体的其他成员国，也各自制定了相关的包装废弃物回收的法规。美国环保局也制定了产品的品质和环保规定。外贸商品的研制，如果不了解这些，也会使自己的努力化为灰烬。
生产产品，不能只关在屋子里自干自的，还要抬头向四周看看，别人做过没有，做成了没有，做成了有没有专利。我国某市保温瓶厂花了几年时间组织攻关，耗费上万元，呕心沥心，千辛万苦，终于解决了以镁代银的镀膜工艺，在申请专利时却被浇了一盆冷水。原来英国早在1929年就拥有了这种工艺的专利权，保温瓶厂落了个鸡飞蛋打一场空。这也是一种“市场近视症”。
生产产品，不能只满足于当代的先进性，必须瞄向明天。英法两国共同研制的“协和”飞机的失败是一个典型例子。“协和”飞机由于在技术上遇到很大困难，研制期长达14年。该机原设计是续航6500公里，乘客100人，这种设计在当时相当先进，也符合当时社会上的需要。但是研制以后，市场已需求能乘坐500人的巨型喷气式飞机，航程方面要求能横渡太平洋。因此，日、美两国都不购买“协和”飞机，它竟变成落后于时代的产品了。
日本日立公司总经理小平对产品研究人员讲：“请你们在进行研究时，要考虑到10年、20年以后的情况。”消费者现在的需求不等于将来的需求，因为消费者的需要总是在变化的。有的企业眼里只盯着俏货市场，一看到哪种货畅销就急忙转产那种产品，追来追去总是被动作战，形不成自己的名牌产品。企业要重点研究消费者的潜在需求，预测和研究10年、20年以后的市场情况，提前考虑10年、20年后的新产品，才会使企业始终处于技术上、市场竞争上的领先。
日立公司用了20年时间建立起日立海外贸易系统。20年前，他们就开始运作，瞄准国际市场。现在日立公司一个日立制作所就有180名驻外人员，其系列公司有250名驻外人员，加起来共计430人，在全世界设有18处营业所和48个贸易小组。他们每年要培养10～20名驻外人员，年复一年，奋斗了20多年，才造成现在的世界性布局的宏伟景象。美国单品种大批量的福特生产方式，经历了20多年的反复试验才获得成功。日本的多品种小批量生产方式，也是经过3代人的努力，才取得成功和推广。可见，思想、目光和行为的短期化，急功近利的方式，是很难摘取巨大成功的桂冠的。
“市场的眼光”应当又深又远。深则看本质，看苗头，看趋势；远则看周围，看全国，看世界。企业家和老板应当训练自己的“市场的眼光”。
怎么才能练就一双市场的眼光呢？
要多学知识。有了一定的知识，思维会随之活跃；有了扎实的知识基础，老板才能站得高、看得远，才能运用最先进的管理理论看企业、看市场。懂得先进的科学知识，才有可能从现代的科技成果中看到明天的新产品。
1957年，苏联发射了世界上第一颗人造地球卫星。日本电气公司（NEC）总经理小林宏治因为懂得人造卫星的一些基本知识，立即敏锐地觉察到人造卫星在远程通讯上的可能性。他立即着手组织技术力量加紧研究，并与美国休斯公司合作，于1964年在美国建立共同研究机构，很快研制成卫星通讯设备。从1966年向印度出售第一座卫星通讯地面站，到1980年11月，在全世界186座卫星地面站中，有109座是NEC参加建成的。
一个英明的老板应当敏锐地观察事象之微，识寻常所忽，从事物极细小的征兆把握其本质，从纤微的萌芽状态看其发展趋势，才能在竞争中保持领先地位。但是，没有知识，谈何容易！连往哪边想都不知道。知识是“欲穷千里目，更上一层楼”的梯子。
没有知识，会缺乏用人的眼力。“文化大革命”期间，没有知识的老板让学硅酸盐的去海滩生产海盐，让学交通运输的去开汽车，并且还作为经验总结说他们学以致用，专业对口，实在可以编到现代“笑林”里去。当代的一些老板，因为孤陋寡闻，不知MBA为何物，以致放跑了MBA人才。可见，有的老板由于知识贫乏，素质低下，不识人才，才把宝玉视为石头而使之流失，实在可惜。
不要受知识的束缚，思维应当奔放。常常可见学问很大的人，思维却僵化，那就是被知识所束缚。书上没有的东西就认为不合理，有时明明很简单的问题，却想得很复杂，左想右想不得要领。
汽车大王福特讲过这么一句话：“知识越多的技术人员，越不敢活用知识。”福特有许多好的方法，他为了增产的事常常与技术人员商讨，但那些很有知识的技师却常常否定福特的想法。似门说：“董事长，这太难了，是根本没有办法的，因为从理论上看来，这是行不通的。”不仅福特的技师如此，在社会生活之中，往往是越有知识的人，有时这种消极的个性越强。
所以，松下认为知识像是一把双刃刀。没有一定的知识水平，办不了的事情也实在太多了。但是知识与办事又没有绝对的正比关系。一些有知识者有时陷入自己的知识格局之内，结果是画地自限，作茧自缚。每种知识都有本学科的个性思维，沿袭这种个性思维去看问题，有的问题看得准，有的问题看得不准。因为问题是多样的、复杂的、发展的，怎么能用个性思维包揽一切呢？因此，老板在拥有知识的同时，还要不断创新、开拓、实践。
不要拘泥于自己企业、行业的小天地。美国社会预测家约翰·泰斯比特在《大趋势》中讲过：在美国出现大量巨型喷气飞机、大型卡车、高速公路的情况下，火车铁路业就应当看到自己属于运输业，从而创造出混合使用现代交通工具的运货系统。眼光只盯住本行业，在不远的将来就会败下阵来。
四、老板是老子的门生
老板处理事务没有其它的妙方，无非就是化艰难为容易，变繁琐为简单。
有人认为，天下的事情，都以单纯为美好的德行，都以简易为最高的境界。历史上的许多伟大老板，他们工作起来，都显得雍容肃穆，沉静温良，朴质无华，简易单纯。思想上的简易单纯，欲望上的简易单纯，心性上的简易单纯，生活上的简易单纯，这些是成为伟大老板人的主要因素。老板的最高艺术境界，就是一切归于简易的境界。
《易经》揭示的简易原理，就是老板原理，老板处理事情没有其它的妙方，无非就是化艰难为容易，变繁琐为简单。经得起事实检验的真理，都是简易又单纯的。释迦牟尼为众生认为法49年，留下了许多佛教经典，可是他涅槃时却告诉弟子，他这么多年什么也没有认为。孔子认为，他的学认为只有一个字贯彻始终。越简易的越高明，越单纯的越伟大，越简易单纯的越流传久远。
《易经·系辞》中认为，乾的功能在于职掌伟大的创始，坤的功能在于完成有形的生命。乾的功能是自发的、无休止的、没有阻碍的，因而就能容易地达到创始的使命。坤的功能是被动的、静止的、顺从着乾，因而就能简易地生成万物。乾的功能是自发的行为，所以称做知；坤的功能在于结果，所以认为是能。容易，就便于了解；简易，就便于遵行。容易了解，就会使人亲近；容易遵行，就会见到功效。有人亲近，就能保持长久；见到功效，就能伟大兴盛。能够保持长久，这是有才能的人的智慧；伟大兴盛，这是有才能的人的事业。了解了容易与简易的原理，就能领悟天下一切事物的道理。领悟了天下一切事物的道理，就能在天地之间确立人的地位，从而与天地并立。
这就是简易原理。这个简易原理，能够修德，能够亲近，能够建功，能够立业，能够伟大，能够长久。
天地是包罗万象、变幻莫测、不可穷尽的。天地之中，有它的规律存在；变易之中，有它不变的因素。以此来策划天下的大事，自然简易而不繁琐；以此来顺应天下的变化，自然简单而不混乱；以此来修养人生，自然简易而不失去根本。
老板力求简易，制度力求简易，法令力求简易，管理力求简易。简就不会繁琐，易就容易成功。因此认为，容易、简易的完美性与天地至高无上的德行能互相配合、照应。
老子认为，追求学问的人，探求外界的知识（政教礼乐）每天都有所长进；追求大道的人，探求事物的状态而情欲每天都在减损。减损又减损，最后达到无为的境界。无为，则无所不为。作为治理国家的统治者，要以不惊扰百姓作为治国的根本，如果以苛政来惊扰百姓，那么这位老板人就无法治理天下了。所以，由简易的人生，便可达到无为的人生；由简易的老板。便可达到无为的老板，今天的世界，是科学家、改革家、策划家、实业家的世界，而思想、计划、工作都应遵循系统化、合理化、简易化的原则。
五、聪明不是精明
老板艺术是门大学问，如何当一个好的老板，很有讲究，如何达到治之至很有门道。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣？事不躬亲是古之能为君者之法，它系于论人，而佚于官事，是得其经也；事必躬亲是不能为君者之法，它伤形费神愁心劳耳目，是不知要故也。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
古人的这套认为法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有老板与员工、用人者与被用者关系存在的地方，就有老板与被老板的关系，老板的工作就是抓纲举目，抓紧大事：制定军事战略方针，作战计划是军事统帅的大事；企业的发展规模，产品的品质种类、发展远景是企业的大事。第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利提出：身为高级指挥官的人，切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中踱方步，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这种本末倒置的作风，必将一事无成。
汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉。有一年春天，丙吉乘车经过繁华的都城街市中，碰见有人群斗，死伤极多，但是他若无其事地通过现场，什么话都没认为，继续往前走。不久又看到一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁，丙吉马上派人去问牛的主人到底怎么回事。旁边的随从看见这一切觉得很奇怪，为什么宰相对群殴事件不闻不问，却担心牛的气喘，如此岂不是轻重不分，人畜颠倒了吗？于是有人鼓起勇气请教丙吉。丙吉回答他，取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责，身为宰相只要每年一次评定他们的勤务，再将其赏罚上奏给皇上就行了。宰相对于所有琐碎小事不必一一参与，在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁，停车问明原因，是因为现在正值初春时节，而牛却吐着舌头气喘不停，我担心是不是阴阳不调。宰相的职责之一就是要顺调阴阳，因此我才特地停下车询问原因何在。众随从听后恍然大悟，纷纷称赞宰相英明。从这个故事可以看出，老板下功夫做的事情：第一对大局的判断和掌握。第二是调整团体的能力。第三是让部下各尽所能，充分发挥其积极性。
小老板，既要做老板，又要做伙计；大老板，全年工作几句话，集团内部管一人。
孟子认为，起初的条理，是智者的事情；最后的条理，是圣人的事情。荀子认为，圣人的语言虽千变万化，但把它们归纳起来，也就是‘一’。提纲挚领，守要不繁。只要把握住大道，把握住政策，把握住原则，把握住方针，就能做个好老板。
天玄子认为，治理天下而不能控制天下，就会使纷乱变得更加纷乱。作为老板，应按官职去定位，依法度去办事。老板有智而不逞智，则人尽其智；老板有能而不逞能，则人尽其能；老板有勇而不逞勇，则人尽其勇；老板有才而不逞才，则人尽其才。我管理人，而不是我被管理，这就是老板的方法。
