是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。
如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？
列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子，以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。
2．确定关键绩效指标的原则
在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是specific，意思是指“具体的”；M代表的是measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是attainable，意思是“可实现的”；R代表的是realistic，意思是指“现实的”；T代表的time—bound，意思是指“有时限的”。
表4—6体现了在确定绩效指标时应如何运用这些重要的原则，怎样做符合这些原则，怎样做不正确。
在设定关键绩效指标时，我们需要依据上面提到的这些原则来做。例如，在产品设计方面，通常有“产品的创新性”这样的指标，这个指标就属于抽象的没有经过细化的。
如果经过细化就可能至少包括这样的指标——在性能上提供竞争对手没有的3种以上的功能，至少设计出3种在外观上不同的款式。有些工作产出没有办法给出数量化的指标，那么就需要给出一些行为化的指标，也就是说关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的。例如，为会议提供服务这样的活动就难以给出数量化的指标，我们可以用一些行为化的指标进行界定。如在会议开始之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为寻找或修理必要的设施而使得会议中断，等等。行为化的指标还体现在这些指标可以观察到，一些心理状态的指标就不是外显的可以观察到的，这样的指标就不能用做关键绩效指标。例如，听课时的注意力集中程度，这样的指标是内部的心理活动，不易衡量和验证，因此不宜用这样的指标。在时限性的指标上，应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概念，应该给出清晰的时间限制。
4.4针对不同的绩效评估指标，设定相应的绩效评估标准
设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们分清楚两个不同的概念。
4.4.1指标与标准
一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。
当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围。如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：
“客户期望被评估者做到什么程度？”
列举了一些绩效指标与绩效标准的实例。
4.4.2基本标准与卓越标准
在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。
1．什么是基本标准
基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以被有限度地描述出来。
基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。
2．什么是卓越标准
卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。
由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如，额外的奖金、分红、职位的晋升等。
列出了一些职位的基本标准和卓越标准。
可以看到，即便是一个非常普通的职位，例如司机、打字员，也会有很多卓越表现的标准。通过设定卓越标准，可以让任职者树立更高的努力目标。这些卓越标准本身就代表着组织所鼓励的行为。组织对做出这些所鼓励的行为的人，会给予相应的奖励。
4.4.3对绩效表现的追踪
在确定了绩效标准之后，更进一步的问题是我们需要知道每个被评估对象在各个绩效指标上实际表现怎样，是否达到了绩效标准？是否有超越绩效标准的表现？
因此，我们需要通过各种各样的手段对绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标，如销售额、生产的数量等，可以直接从相关的记录中获得。而有些来自客户评估的数据则无法穷尽的获得，只能通过取样的方式获得部分数据。
在确定如何跟踪绩效指标的系统时，我们需要弄清楚以下问题：
我们需要收集哪些数据？
需要收集多少数据（包括收集数据的样本大小）？
在什么时候收据数据？
由谁来收集数据？
谁是这些数据的接收者？
在制定了对绩效进行跟踪的计划之后，我们需要对这个计划进行审视：
这个计划是否对每一个绩效指标都进行了跟踪？
这个计划是否让人们有可能收集到相关的数据？
这一计划是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？
这一计划是否可以指导人们当绩效一表现出来就可以收集到数据？
在这个计划中，收集到的数据的价值是否大于为收集数据所付出的努力？
4.5审核关键绩效指标
在我们确定了工作产出并且设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作，从而为适时调整工作产出、绩效评估指标和具体标准提供所需信息。
审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：
1）工作产出是否为最终产品？由于通过关键绩效指标进行评估主要是对工作结果的评估，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注的是与工作目标相关的最终结果。
在有最终结果可以界定和衡量的情况下，我们就尽量不去追究过程中较多的细节。
2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？在设定了关键绩效指标之后，我们就要依据这些关键绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估，所以这些关键绩效指标必须是可以观察和证明的。
3）多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？如果设定的关键绩效指标真正是SMART的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的行为性评估标准。在这样的基准上，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准，能够取得一致的评估结果。
4）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？关键绩效指标是否能够全面覆盖被评估者工作目标的主要方面，也就是我们所抽取的关键行为的代表性问题，也是我们非常关注的一个问题。因此，在审核关键绩效指标的时候，我们需要重新审视一下被评估者主要的工作目标，看看我们所选的关键绩效指标是否可以解释被评估者主要的工作目标。
5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？在界定关键绩效指标的时候，充分体现出组织内外客户的意识。因此很多关键绩效指标都是从客户的角度出发来考虑的，把客户满意的标准当做被评估者工作的目标。所以，我们需要审视一下，在设定的关键绩效指标中是否能够体现出服务客户的意识。
6）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？我们不仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估，因此，必须有一系列可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被评估者的行为表现，那么关键绩效指标也就失去了意义。
7）是否留下超越标准的空间？需要我们注意的是，关键绩效指标规定的是要求被评估者达到工作目标的基本标准，也就是说是一种工作合格的标准。因此，绩效标准应该设置在大多数被评估者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，我们就可以将其认定为卓越的绩效表现。
4.6运用关键业绩指标考核中存在的问题
4.6.1设定绩效指标时通常存在的问题以及解决方法
在审核关键绩效指标时，我们常常会发现在设定绩效指标时出现的问题，在我们列出了常见的问题以及如何纠正和解决这些问题的方法。
4.6.2引入关键业绩指标体系考核的常见问题
在许多企业中，基于关键业绩指标体系进行绩效评估遇到的一个很实际性的问题就是，很难确定客观的、量化的关键绩效指标。企业在具体操作时普遍感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标，可以较为客观地进行评估。而对于某些职位来说，进行关键绩效指标的设计则比较困难。下面所列的几点是我们在进行关键绩效指标体系设计时经常会受到的困扰：
1）绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队或个人来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。这种情况多数集中在通过智力劳动为企业做出贡献的知识性员工身上，他们做出的很多贡献并不是有形的产品，因此也不像有形的产品那样容易评估。而且由于因特网的广泛运用以及信息技术的快速发展，这部分员工的工作方式也与传统的工作方式不同，对他们工作过程的监督与控制也变得困难起来。
2）在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。因为不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量，因此当面临诸如“创造性”
或“用户界面友好”等评估因素时，评估者往往会感到无所适从而灰心丧气。
3）由于团队在组织中发挥着越来越重要的作用，对团队绩效的评估也变得越来越重要，而这对我们是一个难题。团队都是由许多个体构成的，因此对绩效的评估既要针对团队，又要针对个体，这样就使评估的工作量成倍地增长。团队往往都是跨部门的，对团队的绩效评估很有可能会与组织既有的绩效评估体系发生冲突。而且在很多时候，如何建立支持团队的绩效指标、彼此不发生冲突的个人绩效指标也是一件非常困难的事情。
4）不注重对关键业绩指标体系指标的审核，导致评估指标及评估标准无法与组织的目标相一致，或者是无法落实操作。因为关键业绩指标体系的建立实际上是一个强势的“推”和“拉”的过程，一旦指标及相应的评估标准不再支撑组织战略目标的达成，将会给企业带来巨大的破坏作用。而在设计绩效评估指标体系时，由于设计者自身的水平有限，或者是外部咨询专家对企业实际情况认识不足，都会导致指标体系的设计不合理、不科学和难以操作。但在具体的操作中，企业往往会忽视对关键业绩指标体系指标的审核，而且企业高层也对此缺乏足够的重视。
