在本书的前面，我们介绍了绩效考核的理论基础和实际的技术应用，而本章我们所关心的问题则是绩效管理实施情况，尤其是绩效考核的展开与效果问题。我们为什么要进行绩效管理？作为企业的管理者，尤其是部门经理和人力资源管理人员，我们在实践中非常关注下列问题：
如何将组织目标和员工个人目标有效结合起来；
如何向员工提供有关的绩效标准；
经常和员工沟通，阐明对他们的期望；
如何及时向员工提供有关绩效的反馈信息；
如何督促员工改进绩效；
如何明确培训需求；
如何使员工能力得到不断提高；
如何为员工提供关于未来职业发展的规划。
回答和解决这些问题，正是绩效管理所关注的，也正是绩效管理的目标之所在。
9.1绩效管理在人力资源管理系统中的定位
在我们说明绩效管理在人力资源管理系统中的定位以及重要性之前，我们首先要问：人力资源在组织中居于何种地位？下面图9—1列举了美国人力资源管理协会在商业清洁公司赞助下进行的有关21世纪有序竞争中最重要的竞争要素的研究结果。
为了成长与成功，越来越多的公司开始在全球市场上寻求商业机会，与外国公司的竞争与合作变得越来越重要，全球化成为21世纪最重要的特征之一。当企业试图进行全球化时，管理者们必然要去平衡出现的各种复杂问题，这些问题涉及不同的哲学、文化、法律和经营事务，而人力资源问题正是构成上述每个问题的基础。同样，当我们谈到迎接新技术，让体力劳动者发展成为知识工人时；当我们认识到管理中永远不变的是变化，并试图管理这种变化时；当我们将员工作为待开发的资本看待，对其进行开发、储藏并平衡时；当我们立足于消费者的需求，关注于质量、变化并做出反应时；当我们努力降低成本尤其是劳动力成本以提高生产效率时，我们从何入手？所有问题的答案都在于人力资源管理。人力资源永远是组织的核心，而对人力资源的管理自然也成为企业管理中的重中之重。
9.1.1人力资源管理是获取竞争优势的工具
传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为获得企业竞争优势的工具。
一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或提供更加优质的服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者这些产品或服务能以更低的成本被提供，也就是区分度要高而成本要低。愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。企业的人力资源管理与企业生产力以及其竞争优势形成的关系可以用来表示。
9.1.2绩效管理是人力资源管理的核心之一
既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么这一管理活动究竟是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业竞争优势的呢？
人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源。而相应的对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础的一项管理活动。企业战略的落地，是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的。因为我们很难想像，没有人的活动，没有群体的互助，企业的资源怎样才能整合？企业的战略怎样才能实施？战略的落地，需要企业招聘到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有效的工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任务。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，起到重要的作用，我们从图中可以获得更加形象的概念。
绩效管理处于人力资源管理系统中的核心位置，并与系统中的其他模块实现了很好的对接。具体分析，有以下几点：
1．与工作分析的关系
绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的，通俗的讲，就是要告诉我们某个职位是干什么的以及由什么样的人来干，即确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标（KPI），而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。可以说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。
2．与薪酬体系的关系
越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。在很多未脱离计划经济色彩的国有企业中，仍然存在着“干多干少一个样，干与不干一个样”。这些企业在为员工付薪时，很少考虑到绩效问题，这与时代的要求显然相去甚远。就像目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3P模型，就是以职位价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
3．与人员甄选的关系
在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些测评方法主要是针对“冰山”以下部分——人的“潜质”——所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料进行有效甄选。
4．与培训开发和人力资源规划的关系
绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
9.1.3利用绩效管理提升企业竞争力
企业绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，有其自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：
1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。制定评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更清楚的认识。
2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。这就要求企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑，不仅要对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。
3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。
4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。
因此，企业评估要反映这种要求，不仅要有定量指标，而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。
5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。这里要十分注意两个环节：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是使企业竞争能力达到分析讨论的过程，是企业管理人员统一认识的过程，要十分注意这一环节；二是企业绩效考核的结果要进行及时的分析反馈，使被评估企业能够清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从而确定追赶策略。
9.2绩效管理与绩效考核的区别与联系
绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念，许多人甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理。绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》
里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。现在，提起绩效考核，人们就会想起年终时所需填写的一堆各种各样的表格。在混乱、焦虑与不安中，员工揣摸着领导者的心思，填完各种表格。然后，主管和每个员工谈上十多分钟，签上名，问题就算解决了。纸面上的工作准时完成，人事部门也很满意，每个人又回到现实工作中去，而表格则被存于人事部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做出一些人事决策，也会发现难以操作，因为表中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。于是，绩效考核往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。其实，出现这样结果的一个根本原因就是过于孤立地看待绩效考核这一行为。
自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson（1976）曾指出：“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于，对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好多绩效没有得到及时的认可而产生挫败感，或者对根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放性的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。可见绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式的、互动的沟通过程。
该协议对员工的工作职责，工作绩效如何衡量，员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。可见绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。
那么，绩效管理和绩效考核究竟有何不同、有何联系？我们就从概念层面来具体说起。
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。双方可能就以下问题达成一致：
希望员工完成的实质性的工作职责；
员工的工作对实现公司目标的影响；
以明确的条款说明“工作完成得好”的标准；
以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效考核是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。通过绩效考核判别不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目标。
绩效考核是绩效管理的重要一部分。绩效考核成功与否不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。
绩效考核与绩效管理并不是等价的，但传统的绩效考核往往忽视了绩效管理的全过程。绩效管理与绩效考核的主要区别参。
可见，绩效考核与绩效管理不可同日而语。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是绩效管理中的关键环节，因此，绩效考核的重要性就不容忽视了。
9.3绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用
绩效考核是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。除了正式的绩效考核程序之外，管理和评估工作也可以是非正式的。所有的经理人员都会监控员工的工作方式，并评定该种工作方式是否符合企业的需求。这些管理者认识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。尽管这些正在进行的非正式的评估程序非常重要，大多数企业还是会在一年中对本企业进行1~2次正式的绩效考核。
