波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理和ISO管理体系可看做是企业改进绩效的三种工具。这些工具源于西方，现在已经逐渐被我国所采用。在选择具体的绩效改进工具的时候，并不是选这个或选那个的问题，而是选“一个、两个或三个”的问题。
1．波多里奇卓越绩效标准
为了确保组织未来的总体发展和成功，你需要一个系统的方法，波多里奇卓越绩效标准则提供了这个方法。波多里奇卓越绩效标准通过识别和跟踪所有重要的组织经营结果，关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效，从而保证顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性。从这方面来讲，波多里奇卓越绩效标准的作用已不仅仅限于是绩效改进的工具。
2．六西格玛管理
六西格玛管理是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具。目前世界各国许多大企业竞相推出六西格玛管理，在绩效改进和效益提高等方面取得了巨大的成功，形成了企业管理的新潮流。
六西格玛管理也常被写成6δ管理或6sigma管理。西格玛“δ”是希腊字母，是在统计学上用来表示“标准差”的符号。标准差是用来表示任意一组数据或流程中离散或差异程度的指标。六西格玛即指“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4。但是，六西格玛管理在今天已不仅仅是指产品质量管理和绩效改进工具，而是一整套系统的企业管理理论与实践方法。在企业整个业务流程和所有环节上，六西格玛管理都要求致力于运用科学方法提高效率，减少失误，从而使得整个流程达到总体最优状态，并使整个流程中每百万个机会的缺陷率少于3.4。这对企业来说是一个很高的目标，对顾客来说是高度符合他们的要求。
六西格玛管理的重点是，集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。
3．ISO质量认证体系
ISO质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正，从而集中弥补质量体系缺点和消除产品（服务）的不符合性。
建立ISO质量认证体系的基本原则包括以下几点：1以顾客为关注焦点。组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求，并争取超越顾客期望。2领导作用。领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。3全员参与。各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。4过程方法。将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。5过程的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提供实现目标的有效性和效率。6持续改进。持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。7基于事实的决策方法。有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上。8与供方的互利关系。组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理和ISO管理体系这三种促使企业绩效改进的系统性工具，在西方国家的实践中已经取得了巨大的成功，但在我国的应用仍处于起步和摸索阶段，具体选择哪一种或哪几种绩效改进工具，取决于企业的实际需要和环境的实际要求。
4．标杆超越
当然，除了这三种标准化的绩效改进体系之外，“标杆超越”（Benchmarking）也是一个值得研究的绩效改进工具。这种工具，与以上提到的三种标准化工具存在着某些内容上的重叠，但它的思考角度还是区别于这些标准化工具的，下面进行详细论述。
所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。当时，施乐公司在竞争对手的强大攻势下，市场地位不断下滑，处于一种危机重重的境地。通过全面开展标杆超越活动，施乐公司的竞争地位得到了显著的恢复。以后这一方法逐渐为越来越多的企业及其他各种类型的组织所接受，成为一种获得普遍应用的、威力强大的绩效改进工具。
标杆超越的实质是对组织的变革，是对因循守旧、抱残守缺、按部就班、不思进取等陋习的围剿，它必然伴随着企业原有“秩序”的改变。要在企业中导入标杆超越活动，企业的高层管理者必须是勇于变革的人。标杆超越活动是持续改进的有力武器，应当成为企业的一项常规性的工作，而不应成为面临危机、走投无路时的救命稻草。标杆超越活动也完全不同于工业间谍，而是一种完全合法的、公开的、系统化的学习和赶超的艺术。企业在开展标杆超越活动时，通常是采用成立小组或团队的方式来进行的。小组一般由3~6人所组成，他们应当是最熟悉所要改进领域的人。小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。
标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段所构成。标杆阶段就是要针对企业所要改进的领域或对象，首先确定“谁”在这一方面是最好的，以及他为什么做到了最好？我们为什么差？差在哪里？这意味着要标定学习和赶超的榜样，对之进行解剖和分析，同时也要解剖和分析自己，通过对比找出自身与榜样之间的差距及原因。这一阶段实际上是一个“知己知彼”的过程。但实施标杆超越的目的并不在于对于榜样的简单模仿，而是在于“超越”对手，使自己成为“同业之最”。因此就必须在前一阶段“知己知彼”的基础上，拟定出超越对手的策略并加以实施，努力使自己成为同业最佳，这便是“超越”或“蛙跳”的阶段。这两大阶段又可以具体细化为以下五个步骤：
第一步，确定实施标杆超越的领域或对象。
第二步，明确自身的现状。
第三步，确定谁是最佳者，也就是选择标杆超越的榜样。
第四步，明确榜样是怎样做的。
第五步，确定并实施改进方案。
总之，根据实际需要，在我国企业中采用“标杆超越”的这种工具或方法，可能会起到意想不到的效果。
11.1.4选择和实施绩效改进方案
一旦明确了差距，选择了合理的工具，解决办法似乎就是迎刃而解的事。但实践表明，绩效问题往往有多重原因，这意味着需要几种改进措施同时进行。事实上，几种改进方法结合在一起常常会有更好的效果。但不管采取哪些改进措施，以下原则不可违背：
时机是很重要的：及早指出，及时处理；
应彻底及客观地调查；
给予员工改善的劝告和机会；
以正式的文件明确下来；
采取行动前，应与高层管理者和人力资源顾问进行协商。
大致来说，广义的绩效改进方案包括四种类型，这四种类型以及具体的适用环境。
11.1.5变革管理
选择了正确的改进方案并不意味着成功在即。无论国内、还是国外的企业变革实践都证明，变革的失败更多是由于实施不力所致，而非方案不优之故。改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改进意味着组织和个人的某些改变，而改变会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突，或是来源于旧的观念和行为习惯，或是来源于不安全感等。在设计改进方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍，并先行想好对策。一般而言，领导者的支持、充分的宣传和沟通、严密的步骤是保证改进成功的重要因素。
11.1.6绩效改进结果评估
在改进方案实施之后，并不意味着任务的完成。结果评估就是对改进结果进行评价，以确定其是否实现了减少绩效差距的目标。Kirkpatrick提出了结果评估的四个维度：
维度1：反应。工作场所的各类成员对改进活动，以及活动对他们的影响的反应结果如何？客户和供应商的反应怎样？
维度2：学习或能力。实施后，人们了解或掌握了哪些以前不会的知识或技能？
维度3：转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响？工作中是否开始运用新的技能、工具、程序？
维度4：结果。改进活动对绩效差距的影响是什么？差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗？
评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中，从而开始新的循环过程。
总之，从人类绩效技术出发，企业可以将分散的、孤立的绩效改进各个环节，如绩效诊断与分析、原因分析、制定绩效改进方案等加以整合，在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的因素或结构，从而制定全面有效的改进策略，并能够科学化地实施，以实现组织绩效迅速提高的目标。
11.2绩效改进的影响因素分析
要改进个体绩效乃至组织绩效，首先必须明确影响绩效改进的因素是什么。只有影响因素确定下来，才能有针对性地提出绩效改进的计划和方案。这类方案，才是名副其实的问题导向型的，才是真正为解决实际问题而设计的。
一般来说，影响绩效改进的因素有以下几种。
1．能力
能力，是影响绩效改进的最关键的因素。当然，这种影响，既可能是正面的，也可能是负面的。但是，对工作中的“能力”的定义却是仁者见仁、智者见智，并没有形成统一的看法。本书认为，工作中“能力”的定义，主要指一个人与工作任务的匹配性。
从这个定义，应该可以看出，“匹配”才是决定“能力”对工作绩效影响程度的主要因素。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的工作，这是发展能力的关键。
在很多企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上去锻炼。
结果在新的岗位一旦绩效出现问题，马上就被否定，结果是，一些好素质、好潜力的人才在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。
能力在第二层理解上应认识到它的组成部分，能力包含一般能力（智力）和特殊能力。学历仅能证明智力中的一部分，所以过分追逐高学历并不能很好地改进绩效。近期国家有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方向..学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，学历只能证明过去。所以，不断获取新技能、新知识，加强员工在智力及特殊能力方面的培养及改进，是提升个体绩效乃至组织绩效的一个重要方法。在10.4中将具体介绍一种基于能力的绩效改进方案。
2．性格
人们常讲：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。姑且不论这句话是否具有科学依据，但它能代表一定的社会现实已是不可争议的事实。历史上这样的例子比比皆是，西楚霸王项羽就是因为性格的缺陷而失去了天下。可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运，难怪有人说有怎样的性格就会有怎样的命运。性格是长期习惯所形成的一种稳定的心理特征，是个性心理特征的核心部分。所以企业要了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作。根据团队性格的特点合理配备团队构成，根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体乃至组织绩效得到一个较好的发展。
3．态度
在外界现实的作用下，通过认知和实践活动，人们会对现实产生各种观点和看法，构成态度系统，并决定着个体的行为表现，逐渐形成个体所特有的行为方式。个人的态度特征，包括对待他人和团体、学习和工作、物品以及自己诸方面的态度特征，并表现相应的行为方式。例如，一个人对他人抱友好的态度，则表现亲善的行为方式；一个人对工作持负责的态度，则表现积极肯干的行为方式；主体对自己抱不自爱的态度，则往往对他人表现不检点的行为，等等。所以，态度会影响个体绩效改进的程度。
目前世界上正在推行.全面员工满意管理.的运动，大多数企业也逐步意识到只有员工的满意，才能使员工树立积极肯干的工作态度，才能达到好的绩效，也才会有客户的满意，才会有组织的满意。因此，改善员工的工作态度，增加其对企业的归属、认同、忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。
4．动机
巴甫洛夫的条件反射证明行为的产生是需要诱因的。在组织中的个体的工作动机究竟是什么？如果仅是物质条件那么反倒简单了，但情况并非如此。动机对人行为的影响是巨大的，它是激发、指引人的行为和活动的直接原因。一个人有无进行某项活动的动机，或动机强度的不同，均会直接影响他从事该项活动的动机。抢劫犯为了获得利益，不惜铤而走险、最终琅珰入狱；无数革命先烈为了革命事业，不惜舍生取义。所以有些人甚至认为个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效改进方面的作用。
一个组织的动机实践就是要制定一个良好的激励体系，鼓励什么，倡导什么，就应该围绕所要鼓励和倡导的主题开展工作。在一个组织中重要的是了解每个个体的动机，尤其是工作的动机。现在不少企业都在制定员工的职业发展计划，其实就是要建立一个较为持久的动机支持体系。在制定这个体系中一定要分析员工不同的事业方向，按需激励才会起到较好的效果。
5．价值观
研究海尔就不能不去讲它的一些小故事，而惠普公司创始人的小屋一直保留至今，国内一些保险公司会经常喊一些口号，唱一些歌曲，他们到底想干些什么？其实他们无外乎是要向员工渗透企业的价值观。因为他们清楚，如果员工不能与企业的价值观相容，甚至不能认同企业的价值观，那么工作上的冲突、观念上的冲击将是十分激烈的。而这种冲突和冲击甚至会产生巨大的组织抗力以及破坏力。
