质量是符合要求，而不是好
2000年的时候，美国一个非常大的质量网站出了个题目：请大家谈谈质量的定义。最后网友给出的答案五花八门。我认为，质量管理之所以到现在都不能成为一门科学，最核心的原因就在于有关质量的定义始终没有一个明确的说法。直到现在依旧是众说纷纭。
师生对话
杨钢：如何定义质量呢？我们来举个例子。我在昆明出差时，遇到了两件事。
第一件事是中午吃饭的时候，我说不能吃辣，昆明一家饭店的服务人员就告诉后厨我不能吃辣的，还专门让服务员写了下来，菜里不放辣椒。可是等菜端上来，我一尝，怎么是辣的？他们说不可能，服务员说真的没放辣椒。我尝了一口，还是辣的。这时候他们的经理、厨师都来了，说保证没放辣的，这时候我觉得我有毛病了。
什么原因？厨师一解释我才明白，他们一般炒菜的时候，要放味精、盐、辣椒粉。辣椒是调料啊，人家确实没特意放，可是他的调料对我来说就是一种折磨。所以质量是什么？不是“好”。如果我们把质量当成“好”，这就像一个人的口味一样，有人喜欢吃辣的，有人喜欢吃甜的，还有人喜欢吃酸的，大家都不一样。
第二件事是那天下午上课的时候，我问大家什么是“好”，大家都不说话。当时昆明市电视台在现场拍片子，编导就说：“杨老师，我能说一句话吗？”我说可以。他上台跟大家分享了一个故事：他给客户拍了一个片子，个人感觉拍得非常好，可是客户就是不高兴，还跟他吵了起来。他跟客户讲，如果客户再不满意，可以拿着片子到云南省，如果哪个专家，哪个学者，哪个电视的专家说不好，他都不要钱。可客户始终不满意。他很烦，决定让客户去中央电视台，他出路费，如果中央电视台哪个专家，哪个编导说不好，所有的钱他都不要了。直到刚才听我说“质量是符合要求，而不是‘好’”，他顿悟了，立即就给客户打电话，晚上请客户吃饭。
那么请问，质量到底是什么？
学员：就是客户的要求。
学员：我来自青岛啤酒厂。我们的啤酒品种繁多，总共有几千个品种。之所以研发这么多品种，就是为了满足不同顾客的口味，满足不同地区消费者的需求。我是做质量工作的，我的理解就是，质量就是要令客户获得持续满意。
我们企业在1993年改制之前，库存积压严重。当时一年的产量也就20多万吨，但我们的库存最多的时候达到了3万吨。经过市场调查，有顾客反映啤酒的口味太多，难以选择。于是我们就把所有当地卖得好的啤酒都买回来，品尝后再作分析。就这样，经过努力，我们终于找到了市场的脉搏。开发出的一款8度的产品，自1996年第一次投放市场就售出了5万箱，不到一周就卖完了。所以，我认为不同的消费者有不同的口味，我们一定要先考虑输出问题。如果只想着把“最好”的产品卖给顾客，迟早会被市场淘汰的。
杨钢：大家鼓掌，他说得非常好！正是基于以上原因，我们才会说：质量是符合要求。但要怎么做才能符合要求，能不能通过减少要求来实现？
学员：（七嘴八舌）当然不能！那就成缺斤少两、偷工减料了。
杨钢：那么，能不能自行增加要求呢？我们先来讲一个故事。
一家做各种机械零部件的公司，有一年快过年的时候，他们接到了来自日本大阪一家著名企业的订单。他们知道这只是试单，如果产品获得了顾客的认可，那随后的订单就源源不绝了。他们非常兴奋。
因为临近春节，很多运输企业都提前放假了，他们只定到了一艘慢船。管理层考虑，海上运输要花费一个月的时间，旅途中难免有碰撞、湿气等可能会对产品造成损害的情况出现。于是，为了让客户满意，他们自掏腰包订购了包装袋，把所有的货物又都包了一遍。做完这些之后他们非常兴奋，心想：这下子客户该高兴了，客户一高兴大订单就来了，大订单一来，自己的日子就红火了。
货物发走之后他们就天天等待，等着电话响起。
电话终于响了。可电话里顾客的声音听上去却是气急败坏的：谁让你们把货物封起来的！你们知不知道，这批货运到我们车间后，我们根本找不到合适的工具来打开它，这严重耽误了我们的生产进度，你们要赔偿损失！
几经协商，日方终于同意中方派人过去完成拆包装的事情。
大家想想，一个企业里能马上获得签证的是些什么人？
学员：老总、高层管理者。
杨钢：没错。肯定是公司里有头有脸的人。于是，这家企业里的几个高层管理者急忙办好签证到了日本，外套都没顾得上脱，直接套上工装就开始干活，把整个集装箱里的货一点点全部拆开、打散，放到客户员工的工位上。
这家中国企业的损失就不说了，关键这些管理者在客户的车间里拆了半天的包裹，一个个都很憋屈。他们的老总找到我，不解地问：“杨老师，我们实在不清楚，真心为客户着想，怎么会换来这样的结果呢？”
这是一个典型的好心办坏事的例子，也是根本不清楚质量的定义，一味“掏真心”的教训。显然，要求并不是多多益善，人为地给顾客“增加要求”并不值得效仿。
我们既然不能减少要求，也不能增加要求，那么，能不能另辟蹊径，“曲线”满足顾客要求呢？
我们再来看一个故事。
春秋战国时期的鲁国有一条非常好的国家规则：任何一位鲁国臣民，一旦在其他国家发现鲁国奴隶，都可以拿钱把奴隶赎回来，然后直接去鲁国的国库报销。这条制度非常有效，使鲁国流落在外的奴隶纷纷得以与家人团圆。但事有不巧，故事的主角是大圣人孔子的学生。
话说孔子七十二门徒，个个有名。其中一名学生，有一天外出游学时到了齐国，发现了自己国家的奴隶，然后他就出钱把他们赎回来了。但他跟别人不同的是，他选择了自掏腰包，没有去政府部门报销。此事一经报道，大家纷纷赞叹他人格伟大，有高尚的爱国情怀。但是有一个人却持批评态度，谁呢？他的恩师孔老先生。
对很多人交口称赞的高尚行为，孔子这样评论：“你知不知道，你这种所谓的高尚行为，严重破坏了政府行之有效的政策。以后别人都不好意思回来报账，这将导致很多人不会去做这件事了，鲁国的奴隶就很难被解救回国了。”这名学生很聪明，听后马上明白了师傅的苦心，也立刻进行了挽救，但社会影响已经造成了，从那以后，果然很多人都不愿意主动赎回自己的同胞了。
这件事对我们有什么启示呢？做事要符合要求，而不能由着自己的性子来。这是一种基本的管理思维和经营方式。对于每个企业来讲，这都是生死攸关的事。
简言之：质量就是说到做到，也就是诚信。所以，我愿意用诚信来定义质量。它属于一个组织管理的范畴。这也是克劳士比总强调“质量是一个组织的骨骼”的原因。
质量是符合要求，这样可以给企业内部带来“一致性质量”，进而令企业降低成本、提高效率。再进一步说，质量应该是一个Solution，或者说Solution to Needs，一个满足需要的解决方案。
我经常强调一个词：Prodice（products and services），它代表了产品和服务两方面的意义。实际上，产品和服务总是相依相存的。
洗衣机难道只能洗衣服吗？当客户提出需要的时候，那些优质企业绝不会把服务口号仅仅停留在口头上，而会一致认为：客户的难题就是我们的难题。洗衣机会被赋予另外的职责——不仅仅可以洗衣服，还可以洗土豆、洗地瓜等。这也在某种程度上反映出管理者的思维问题：质量管理人员应该想办法令整个企业组织的服务都以客户为导向，而不能仅仅关着门说我们的东西就是好，我们是行业老大。
ZD法则 当我们谈质量的时候，要避免由里向外的“好”，而要密切关注由外向里的“好”。换句话说，站在客户的立场是可以谈好或不好的，客户一比较就知道谁好谁坏了。
要求是多变的，符合要求是不变的
管理的整个精髓其实就是一个满足要求的问题。那么要求是什么？仔细分析你会发现，它是多维的、动态的。
企业产品符合国家法律法规，这是不是符合要求？是，但绝对不够。很多人说我们的产品符合要求了，但是更进一步看呢？符合国家法律要求的产品，有没有符合环保要求，有没有考虑客户的价格要求，有没有思考交货的及时性，考虑产品的审美形式（酒店、汽车等）以及产品的适用性、可靠性，顾客能否从中获得情感上的满足等等。这些问题都能验证是否符合要求。
不同国家、不同区域的顾客，要求也不一样。中国之大，这种区域变化不亚于一个国家。虽然我们都是中国人，但是南方人和北方人坐在一起可能就会带来不同地域文化的碰撞。怎么办？大家可能觉得这个很难，也经常有人说：“杨老师，我发现要求是‘流动’的！”我说：“不错，要求一定是多变的。”
师生对话
杨钢：“符合要求”的具体做法是什么？
学员：要随着要求的变化而变化。
杨钢：非常正确！这句话本身就是一句哲理。想在变化中把握核心要求很难，不仅要具备很好的沟通能力，还要能妥善处理很多关系问题。什么原因使得“要求”不断改变？如何判定要求是否符合需求？
学员：客户获得了满足；客户的需要问题被解决了；要求是产品本身的属性；要求也可以理解为客户期望的被满足……
杨钢：综合大家的答案，要求其实就是对问题的解答。比如，你问，我们几点上课。我说9点。你继续问，在哪里。我说在305教室。你再问，我要做什么。我说翻到教材的第几页……问题不断出现，不断被解答，最后有的形成了规则，有的成为规范，有的变成操作手册，这些都是要求。
要求的来源有三个：一是命令，比如国家的法律法规、行业标准等；二是需要；三是欲望。现在我们要做的一件事就是怎么进行要求的沟通。
在一个组织里要创建一种善于沟通的氛围很难，首先大家要有一种开放的心态，Open your mind！如果不开放，每个人都等着别人主动跟自己说话，怎能顺畅地沟通呢？
第二点，语言要明确，不要含糊。有这样一个理论：工作生活中困扰我们的问题超过86%都是小问题。但为什么这些小问题得不到解决呢？
我再给大家讲一个故事。
山东烟台有一家韩国企业，有一天生产经理突然发现设备坏了，他就跟工程师开始对设备进行检修。检修过程中发现需要一个小扳手，刚好看到一名路过的员工，这位经理就让小伙子去仓库给自己拿一个扳手来。小伙子应声而去。原本3分钟就能往返的路程，小伙子足足用了10多分钟。当小伙子满头大汗地扛着一个巨大号的扳手回来的时候，生产经理傻眼了。短时间的沉默后，经理开始自我反省：自己并没有告诉对方确切需要，这直接导致了小伙子没能顺利完成任务。
我们在日常生活中经常会遇到这样的问题，由于要求不清楚，造成沟通的双方对要求的理解无法达成一致，进而产生很多问题。所以，当我们谈质量的时候，必须首先谈问题。
ZD法则 要求绝对是多变的，但是，符合要求是绝对不变的。
用沟通扫走麻烦的雪球
当要求不清楚、被省略或被遗忘的时候，就一定会产生问题。想避免问题的出现，就必须进行有效沟通，具体怎样做呢？这是困扰很多企业家的事。很多人认为，既然它这么普遍，是不是即使出现了也不必着急解决呢？
我们的一家国内客户，在某年圣诞节的时候，收到了一家英国客户的采购订单，价值10万美元，对这家客户而言这是一个大单子。英国客户的要求是，因为自己这边要放圣诞假，对方也快放春节假了，所以希望这家客户给自己一个单证，方便及时付款，否则，付款时间很可能会延后3个月。中方老板听完后立即把任务下达给了财务总监，财务总监又把任务安排给了自己的下属，并询问后者是否清楚单证的具体格式。下属自信满满，说自己以前见过，让领导放心。谁知单证交给英国人后，对方连连摇头，不对呀！中国企业傻眼了，只能是自己承担损失。
这就是典型的沟通不畅引发的小问题，小问题又带来了大麻烦。如果老板在一开始就询问清楚单证的具体情况，并仔细交代给代办人，最后也不会出现大家白忙活一场还要遭受损失的悲剧了。
现实中，每次沟通都有不同的主题、轻重之分以及时间上的限制。因此，在与对方进行沟通前，我们要知道自己想要讲什么，花费多长时间。沟通过程中，我们要根据不同的主题确定相应的时间，有时还需要彼此交换意见，甚至共同讨论问题。
ZD法则 麻烦是一个个雪球，不沟通，麻烦的雪球就会越滚越大，只有及时沟通，才能扫走它。
有效沟通的秘诀
沟通可以让要求更明确，减少不必要的麻烦。那么，如何进行有效沟通呢？
沟通要建立三种关系：互敬、互信、互利。有了它们，很多难题就迎刃而解了。
上海有一家专做压缩机的SIRC公司。有一次他们跟一个国内西部客户签了一单生意。压缩机送到客户手里，开机正常运行36小时就可以收尾款了。于是，按照惯例，这家企业的工程人员和销售人员到了客户那里。谁知意外出现了，机器启动后一动不动。他们吓坏了，赶忙仔细检查了一遍机器，可是并没有发现任何问题。客户很着急，明确提出，倘若在规定时间内不能让机器正常运转，就退货。
无奈之下，企业的生产经理、副总马上赶了过来。检查许久后，机器依然纹丝不动。时间一分一秒过去，上海这家企业的人一个个心急如焚。最后他们提议，邀请客户这边的业务骨干、研发人员和当地相关研究所的技术人员聚到一起，大家一起进行会诊，所有的费用他们出。客户同意了。
最后问题终于找到了，不是产品本身的原因——从美国引进的机型主要针对的是东部发达地区，这些平原机根本不适合客户所在的西部高原的地理环境。于是他们返回上海后马上跟美国总部联系，要求引进高原机，问题终于圆满解决了。
这个案例中问题的出现，也是因为没有做好沟通工作。为什么沟通很难？大家仔细看看这个“聽”字就明白了。
什么叫“聽”？用耳朵来听。但光有耳朵还不够，还要做到十目一心——要专注，看着对方的眼睛才能进行很好的沟通。
西方人有着理性的逻辑思维：正、反、合。也就是说，任何事情，听一面正的，再听一面反的，然后再说。这也很符合中国《易经》中的一句话：“一阴一阳，为之道。”然而，现在企业是怎么做的呢？很多组织内部是怎么进行上下沟通的呢？开全体会议的时候，总裁说完，副总说，接下来是各级大小领导，领导们都说完了，散会！还有的领导在下属给他汇报工作的时候，他总在着急打电话。这叫“聽”吗？都不是啊！所以这样的企业家难以获得成功。
克劳士比在书里常谈到，当你是一名普通员工的时候，你总在抱怨，埋怨你的上级、主管为什么不愿意主动与下属沟通。可是，当你有一天也成为主管的时候，你会比以前的主管更像一个主管——当你穿上西装，打上领带，成为一个标准管理者的时候，在一个组织里，你将是最后一个知道真相的人，这真的很悲哀。为什么管理者不愿意了解这些真实的情况呢？要知道，一旦沟通不顺畅，我们所谓的“让客户满意”就只能是一句口号。
还有一个观点是这样的，麻烦与问题是两个不同的概念，困扰我们86%的问题其实都是麻烦。这些麻烦本来在基层就应该得到解决，但是为什么没有解决呢？
师生对话
杨钢：我想问问大家，麻烦究竟是什么？
学员：我觉得是障碍。
杨钢：麻烦就像一颗颗小小的雪粒，初看微不足道，但如果不及时清除就可能变成雪堆。想及时解决麻烦，最重要的就是做好沟通。有效的沟通是什么样子的？
学员：发出指令的一方说出自己的想法，对方听到后予以确认。
学员：实际上我觉得沟通应该是面对面的，否则很容易出现失误。
杨钢：最有效的沟通确实应该是面对面的，但在很多工作场所我们都没办法实现。在环境的限制下，沟通的途径可能是电话、传真或E-mail，这时候该怎么办？
学员：以电话合同为例，接到电话的这一方必须要回一个电话，就合同的理解达成一致。
学员：我觉得应该把达成一致的标准形成文字并记录下来。
学员：我觉得沟通应该分两类：一类是有唯一答案的，有明确含义理解的，双方相隔多远都没关系；另一类是答案不唯一的，这就需要双方相互提问，并确认下来。
学员：我觉得沟通应该先确定对象。比如杨老师给我们讲课，我们都很容易理解质量管理的重要性，双方很容易达成共识；而同样的问题要是和幼儿园的孩子进行沟通，那就不一样了。因此，确定了沟通的对象，沟通才会有效。
杨钢：谢谢。戴明给了我们一个启示：只有上帝才有资格不用数据说话。显然，我们沟通时也不能离开数据，即尽量使用量化、标准化的东西，这样会最大可能地避免彼此之间产生分歧，也会明显减少误会，还会使彼此的理解更加准确、透彻。
如下表所示，这是某企业归纳整理出的管理者沟通通病一览表。
ZD法则“聽”的下面是个什么字？“王”，也就是说，要想出人头地，成为成功者，一定要做到“兼听”。
管理者应该扮演什么角色？
管理者应该扮演什么角色？管理者应该是干什么的？管理者的角色有三个：确保每一项任务都能确定正确的要求；提供必要的资源；帮助下属做到符合要求。
所以要想让员工、下属一次做对，第一条就是要确保每项任务都有一个正确的要求，不要含糊，要明确。去买张机票，你一定要问什么时间，比如是明天下午三点半，从哪里出发去哪里的，是头等舱还是商务舱，一定要弄清楚。但是我们的员工在接受任务的时候，如果提出问题，有些领导却只是挥挥手说：“你自己看着办！”请问下属能一次就做对吗？或者，请问领导提供了相应的资源，下属就能一次就做对吗？未必吧！
员工带着领导的命令到了财务部门，结果财务部门说今天盘点，没有现金；或者有钱，到办公室签字，却发现领导刚走，只能再等等了。所以作为管理者，必须能帮助员工做到符合要求——这件事太重要了。你直接跟财务经理说我们的老总特别着急；直接给办公室打电话一定要派车；这种情况下，下属去办事，能不能一次就做好呢？除非下属的个人能力有问题，否则一定可以。
现代管理强调什么？每个经理都应该是资源的提供者，而不是客户。想做到这一点，每一位管理者都要学会运用基本的法则——领导法则。
《领导法则》这本书非常有意思。作者是美国一位非常著名的领导学专家，沃伦·本尼斯，他曾当过南加州大学校长，创办了领导学研究所。他主要的成就还不在这里——他担任过四届美国总统的领导学顾问。他对克劳士比非常欣赏，世纪之交的时候，他主编了一套书，叫《二十一世纪的领导》，把最重要的一本书——《领导法则》交给克劳士比，并说：“我们是殊途同归的。”因为克劳士比是实践性的，而他是理论性的。克劳士比在《领导法则》中说了四条“注释1”：
第一，做事要有条理。每个人都必须有一个清楚的议程。
第二，要有个性强烈的哲学思想。那些成功的人，都很有主见，有自己的思想。那些没有个人思想的人则很难成功，换句话说，这样的人是没有个人哲学思想的。前面谈到了企业文化，全世界都知道美国领导人的个人魅力，而领导个人价值观对企业的影响，则高达90%，有的时候甚至会更高一点，达到惊人的92%。而很多国内企业，企业文化鲜明吗？领导人的个人魅力突出吗？张瑞敏之所以能成为著名的企业家，他个人鲜明的哲学思想功不可没。他总会把他的哲学思想传递给高层管理者，在企业中一层一层地铺散开来。我觉得他非常了不起。
海尔公司每个周六上午，都会召开100余人参加的沟通会，叫“务虚会”。张瑞敏会把自己的思考心得跟大家进行沟通，力求把自己的思想传达下去。
第三，培育关系。组织就像一株植物，在一个确定的环境里生长。想想看，各种关系：内部关系、外部关系，政府关系、社会关系，这些因素交织在一起共同构成了企业的生存环境。
第四，国际化。企业怎么实现国际化？这也是要进行深入思考的。国际化对我们意味着什么？有些人的认识非常浅显，认为国际化在欧洲是这样的：学会3种语言，要在3个不同的国家工作过，或者在3个不同国家的企业里做过经理，这是硬指标。但是我们说国际化要具备3项技能：第一，要懂一门外语，最好是英语，懂得跟大家沟通；第二，最好懂得互联网知识；第三，最好会开车。
克劳士比有句名言：“组织反射出领导者的诚信。”质量来自对组织的领导——最重要的是，来自领导者本人。一旦态度受到正确方式的影响，质量就会自己形成。而现实情况却是，他们多年来接受了太多的错误信息，并因太多的方案、系统和老套的故事困惑不已。所以，对组织领导者们、老板们和企业高管们真正的洗礼，就是学习如何管理质量，而不是把时间和金钱浪费在一些“系统”上，比如ISO9000和质量奖，除非你别有目的。
我们一直强调，管理上有一个基本的规则：你关注什么，就会得到什么。所以，如果领导者希望有机会去改变组织，以摆脱困扰，必须采取两种行动——这是克劳士比建议的——第一，了解那些想让你接受挑战的问题：收入、利润、员工和客户的营业额、库存（如果适用）以及其他的基本因素；第二，从质量入手，换言之，就是从客户入手，从为客户做错的事情开始，找出它们并改正过来，同时识别、削减做错事的成本和所付出的额外代价。这时你会发现，质量不再是“麻烦”和“敌人”，而是实实在在的利润贡献者。
聪明的领导者懂得这点。于是，哈罗德·吉宁在ITT慧眼识英雄，挖来了克劳士比。克劳士比刚进ITT时，ITT的PONC高居集团销售额的20%，14年后，他离开时，数字已经被削减至5%，相当于克劳士比平均每年为公司直接在账面上节省了近3亿美元。
还有一个领导者更加值得尊敬。他就是美国纺织业领导者米里肯公司的老板米里肯先生。他在公司里一直有一个规则，除了质量人员和重要客户之外，他不去机场接送任何人。你们想想看，老板亲自到机场接送每一个下属企业的质量人员，这本身意味着什么？不用说，老板传达出来的那份对质量的关注与执着，绝对可以让该公司成为行业领袖。
还有施乐公司的CEO戴维·卡恩斯，他通过质量开始了一场著名的“质量领先运动”，一举从日本人手中夺回失地，重登领导者位置，他本人也是非常富有传奇性的。
我们还可以罗列出许多例子。或许我们需要思考一下：为什么这些企业领导人如此关注质量，而我们国内的一些老板们却更多地把心用在搞钱、搞关系、把东西卖出去上呢？当然，这些事情都很重要，但真正的领导者与“小老板”的区别在于，他知道什么是近忧、什么是远虑。因为在他们看来，质量就是组织的绩效，是驱动盈利的战略方法。
ZD法则 对质量来说，关键在于，老板要进行思考、要切实花费时间在上面，否则，就一定会变成那种老百姓所谓的“说起来重要，做起来次要，关键时候没必要”的尴尬情况。
“注释1”参见《领导法则》（The Absolute of Leadership），克劳士比著，克劳士比管理顾问中心译，经济科学出版社，2005年。
质量战略如何驱动盈利？
在一次美国著名的汽车零部件公司的高层研讨会上，一个美国小伙子在中间休息时问我：“杨先生，这个汉字‘品’实在是有意思，我听得不太明白，您能不能再给我讲清楚一点呢？”
我笑着说道：“好啊，你看，这‘品’是三个口，口是什么，是嘴，mouth。很简单，比如去餐馆吃饭时，点什么菜不是我们厨师说了算，不是我们服务员说了算，而是由谁说了算呢？”
他不假思索地说道：“当然是由客人啊！”
我说：“对！‘品’的含义是一种客户化的思维，是要用客户的嘴来品的。”
小伙子对我的解释非常感兴趣，然后他又指着“质”问我：“这个字呢？”
我说：“你看，这个字啊，上面是个斤，斤是什么呢，是measurement，衡量，是用秤来称一称，称什么呢？下面是贝，我们古人是用贝壳作为钱币来交换的，把两个字连在一起，实际上是什么意思呢？它是用秤来称一称money，钱！”
小伙子一下子眼睛就亮了。我继续说道：“实际上，‘品’和‘质’这两个词，是很有创意的，它分成两个部分，一个部分是客户最在意的价值，是‘品’，另外一部分是企业最迫切的成本，是‘质’，把客户的价值和企业的成本结合在一起，能够碰撞出什么样的火花呢，这的确值得我们思考。”
听到这里，这位小伙子忍不住大呼“酷”了！
质量与利润向来存在着密不可分的联系。哈佛商学院做了一个调研，有一个非常有名的库——PIMS，其含义是“营销战略对利润的影响”。很多美国的管理者，开始做战略的时候，都要查一下这个库，以便得出一个结果——质量驱动盈利。
弗兰克·普度公司（Frank Perdue），位于美国东海岸马里兰州的索尔兹伯，这家农场的下面有一家鸡肉加工厂。当时美国东部各种分割鸡肉企业竞争得非常激烈，最后大家价格战打得筋疲力尽，已经是无法再战了，于是，老弗兰克退休，让位给他的儿子小弗兰克。
小弗兰克上台之后，并没有掀起一场价格战，而是打了一场价值战。价值战怎么打？就从质量开始，而从质量开始实际上又是从客户开始，从客户的需求开始，从客户的价值开始。这也许能够帮助我们思考什么叫打“品质战”。
于是，小弗兰克就开始自己或者让公正的第三方，对他们客户的实际需求，进行了一番细致的调研。经过调研，他们惊奇地发现，原来客户在三个方面对他们的品牌和产品是有所诉求的：
第一是黄鸟鸡。客户普遍反映他们买鸡肉的时候特别喜欢买黄鸟鸡，因为它非常鲜嫩。如果说大家知道了它的特点是鲜嫩的话，那接下来该如何进行质量改进呢？
显然，可以去选种鸡，用新技术培养更鲜嫩的鸡肉，或采取其他的改进措施。那接下来一定要做广告。广告怎么做呢？他们做了一个非常有效的广告，叫作“硬汉做嫩鸡”！通过形象上的强烈对比，鲜明地传达出黄鸟鸡那种肉质鲜嫩的感觉。
消费者对普度鸡的第二个诉求是肉多。骨头小肉多，这是消费者的一种认知。那么，接下来大家应该清楚如何去改进了。也许从配方上入手，也许从饲料上入手等，但做过很多改进之后，又该怎么去宣传呢？他们的市场营销部门又完成了一个非常有创意的广告：“买我们的鸡肉吧，在我们的上面咬一口等于咬别人的三口！”这条广告非常有趣，也达到了震撼消费者的效果。
消费者的第三种需求，是普度鸡上面没有幼毛，买回去就可以加工，不用再去花时间剃毛了，很方便。显然，针对这一条，他们开始进一步改进。技术部门建议说，如果我们在某一个工序上增加一个鼓风机，就可以把幼毛彻底去除干净了。
我先停一下。假如在你们单位里落实这一建议，你们该如何去做呢？会不会交给采购部门去进行比价采购：一家可能是乡镇企业产的，要十几万元，另一家可能是合资企业产的，要五十多万元，还有一家国企产的，要近三十万元；最后，可能买了三十万元的，也可能买了十几万元的，功能都能实现，财务上也比较经济。我想这是企业的常规做法，而不是优胜者打破常规的选择。
普度会怎么做呢，它会使用更高明的战略吗？答案是肯定的。小弗兰克非常清楚，品牌不是我们在那里忽悠出来，而是公关出来的。于是，他开始实施“蚊蝇策略”。显然他进行的选择不是关于价格的，也不是关于功能的，而是首先寻找一头大象，然后骑到它的头上去。他开始在华尔街的蓝筹股里面寻找，因为作为“绩优股”企业，经常会有《华尔街日报》《财富》等财经报刊的记者到他们那里蹲点，向他们索要新闻。找来找去，小弗兰克找到了劳斯莱斯（Rolls Royce），一头专门做飞机发动机的超级大象。有一天，一个财经杂志的记者到了劳斯莱斯公司，问他们的公关人员：“今天有什么动态新闻吗？”他们说：“今天没有什么，平安无事。”正在聊天中，突然这位发言人说：“不对，好像有一件怪事。”记者的好奇心一下子就被吊起来了。
发言人说：“我今天得到一个消息，一家养鸡场竟然花巨款向我们订购了一台鼓风机。我们都觉得非常奇怪，不知道他们想干什么。”记者的想象力被激发出来了：“养鸡场买鼓风机干什么啊？搞恐怖活动吗？还是想干什么？”于是他们带着强烈的好奇心开始秘密地跟踪普度公司了。消费者们也被他们的系列“揭秘”式报道弄得充满好奇，都在关心普度公司，并希望看到最后的真相。最后真相大白：原来普度这家小小的鸡肉加工厂，没有贪图便宜随便地去买一部鼓风机，而是花巨款向劳斯莱斯公司买鼓风机，目的就在于能够使消费者在吃鸡肉的时候更加方便，不需要花精力去剃毛啦！
你们告诉我这个结论值多少钱？这种公关的力量一下子使得普度鸡的品牌形象得到了巨大的提升。
我们这时候来看一看数据的对比。我们把它分为老弗兰克时期和小弗兰克时期。不难发现，在老弗兰克时期，几项关键的购买因素和竞争对手相比，基本上都是同质化的，大家处在同一个起跑线上：黄鸟（7分）、肉骨比（6分）、无幼毛（5分）和新鲜的程度（7分），以及服务的有效性（8分）和品牌的形象（6分）。但是，进入小弗兰克时期，仅半年之后，我们会发现，上述各项已经有了明显的区分：黄鸟（8.1分＞竞争者7.2分）、肉骨比（9.0分＞竞争者7.3分）、无幼毛（9.2分＞竞争者6.5分）以及品牌形象（9.3分＞竞争者6.5分），其他几项与竞争者旗鼓相当：新鲜程度（8分），以及服务的有效性（8分）。
换句话说，半年以后，整个东部的市场全被普度鸡所垄断了，它的利润基本上是同行的7到8倍，所占市场份额也超过了主要市场的50%，还不包括纽约这样一些有竞争力的城市和地区。
这是一个巨大的转变，也就是说打价格战时，质量和价格的权重基本上是：价格占90%，质量占10%；当你打质量战、价值战时，质量和价格的权重基本上变成了：质量占70%，价格占30%。
小弗兰克最后解释说：“如果你相信质量的无限力量，并在你的工厂中全面贯彻质量标准，那么，剩下来的事（市场份额、成长和利润）就好办了。”
从普度公司的转变中我们看到，一个企业要想真正盈利，要打“价值战”，而不是“价格战”。而“价值战”是什么？也就是质量的战争。一个企业要想达到卓越，质量一定要优胜。
任何一个组织都是通过品质塑造品牌的，而不是孤立地去创一个所谓的品牌。所以，企业应该走从品质到品牌的道路，而不是依托媒体“忽悠出”的“名牌”。
无论哪个行业，最后即使打价格战，也一定要关注你的消费者群体，这是必然的。你进入这个行业的时候，不认真审视这一点，以后一定会头破血流的。
ZD法则 质量能够体现满足客户要求的能力。要从质量入手，真心实意地为满足消费者的价值感进行质量上的改进，从而让质量成为在消费者心中进行品牌升华的关键。
留住客户的成功分析模型
如何有效地确定要求与沟通要求，成功留住客户呢？在沟通上有一个模型，这个模型要求我们要积极地建立一个成功的分析模型，进而做到由浅入深地识别要求，要求总是分为两个层面：第一是显性的，第二是隐性的。
比如喝茶，看得见的要求是什么？器皿，茶叶，水，茶叶的颜色。那看不见的呢？味道、温度，这些潜在因素企业是可以识别和计量的。我们为什么一直很注重理解呢？比如，说到茶，会被赋予一种文化色彩。在中国东南西北中，每个省对茶的理解都不一样，这就需要我们理解当地的文化，然后去挖掘、沟通、参与，进而让客户高兴，最后让客户获得成功。要想做到这一点，需要很多定量和定性的分析。
这个模型怎么建立？其实说到底建立模型最后都会归结到一个解决方案上去。为了印证这一点，我们可以随便找一个例子，比如研讨客户对茶叶的要求，为此开一个头脑风暴会：分析客户的要求中哪些是可以识别的，哪些是可以理解的，哪些是需要进一步挖掘的，哪些是可以参与的，还有哪些是做了会让客户感到高兴的等等。
为此，我们需要先做一些调查，把必要的要素列出来，你就会发现原来客户花1万元买了一台电脑，花1.3万元买了一套解决方案。然而，可能连客户自己也不知道要解决的问题是什么，这就是我们要替客户做的东西。这其中有很多量化指标，丢失一个客户怎么样，一个老客户回头又怎么样，有很多的数字，需要大家注意。
这里跟大家分享一个经验。一次我到一家专卖店买衣服，刚到门口，服务员就说欢迎，询问我要买什么。我说看看，她就笑着退到了我旁边。我走到了试衣的地方，她一下子又站到了我面前，手上拿两套衣服问我是不是要这个。我说不错，她问我做什么工作的，我说当老师，她笑着说很多学者都喜欢这种服装，它很适合我。我说确实不错。服务员就让我试试看。我推说算了，这时又过来一个服务员说你试试看，一定很好。人一被捧就高兴是不是？于是我就进了试衣间。从试衣间一出来，又有好几个服务员围上来，好多人说：“太好了！走两步！”那时候我觉得快不会走路了，这种赞扬真的会让你心情愉悦，于是我准备买下。就在我准备交钱的时候，服务员又拿了条领带过来，说这个领带很好，一般我们都不推荐，某某名人刚买走一条。我一看确实不错就买下了。
回头想想，觉得此次购物经历非常舒服。于是问她们：“你怎么知道我喜欢这个？”服务员掏出一个小本子说：“先生你看，我们每个人都有一个小本子，经理要求每个人对客户进行观察：哪些人进来一定会消费；哪些人进来是溜达的，是可买可不买的；哪些人进来后我们根本不需要理他，因为他根本不会买。然后简单问问这个人的职业，年龄多大，回去做好统计。最后我们每个人手里基本上都有这么一个模型。客户一进来，我们就知道他会不会消费，是不是要购物。你一进来，我们就相信你一定会买，确定了这一点，我们再观察并在档案里面查找什么职业的人喜欢什么样的服装，然后我们再看看你在哪里摸了一下，拿出哪件衣服比划过，我们再将您喜好的衣服进行组合，基本上能猜个八九不离十。”我听后恍然大悟。
这些业务员之所以能成功售出衣服，是因为她们手上有一个构建好的模型。有了这套模型，就能让客户感受到她们充满热情的服务，这无形中就增加了回头客。
客户有两类：一类是关系客户，特别愿意与一家机构建立长期的合作过程，因为省时间，可能每次他都去同一个地方消费，甚至会介绍自己的朋友去；另一类是交易客户，他们会选择对其有利的购物机会，比如哪家打折他就会跑去哪家购物。对这种客户不需有太多的关注，甚至可以大胆地从你的数据库里把他删除掉。当然交易客户里还有20%是可以升级成关系客户的。所以企业要做的就是找到尽可能多的关系客户。
我们如何建立成功分析的模型？举个例子，算卦先生非常有效地掌握了一套模型。你路过时，他会基本准确地说出你面色暗淡有灾相；或者是你容光焕发有福运。很多人一听说自己最近运气不好，就会对近来发生的事产生联想，如果确实符合，就会对算卦先生表示认可，你一高兴他就成功了。换到管理上，也是一样的道理，需要揣摩客户的心思，激发客户的购买欲。
ZD法则 仅让客户满意是不够的，客户满意只是解决有用性；我们做生意的基础不仅仅是让客户满意，还要让客户变得忠诚，这才是我们做生意的目标。
