预防产生质量
预防是什么？是个项目吗？预防应该是一种习惯。比如，每天上班早晨起床的时间，去机场所用的时间，赴约所用的时间等，这些需要计算的时间，都要很慎重，把变量考虑进去。预防的目的是保证第一次准时达到我们的要求。这是我们生活中的一个基本习惯。在企业里面我们要通过固化的制度把行为变成习惯。这就像古人写诗的时候，先要把《唐诗三百首》背下来，才能出口成章。预防也是这个道理，建立预防系统很重要。
就拿开车来说：有两类人，一类人是这样的，手册里告诉他车要进行定期的保养，当车开到一定的公里数，他们就会按部就班地进行常规的保养。往往这类人都是比较老实的。还有一类人，总是抱有侥幸心理，觉得没有必要经常做保养，车到山前必有路，走一步看一步。于是他们即使到了该把车拿去维修或保养的时候也继续开，突然有一天抛锚了，他们再开始打电话，叫人拖车。前一类是什么人？喜欢预防的。后一类人呢？随心所欲的。
生活中这两类人随处可见。比如同样是两个人商量好一起去爬山。其中一个人考虑到从来没爬过这个山，所以他开始积极地进行准备，锻炼身体、训练体能；然后他会去阅读一些相关的文章，比如其他游客爬山后写的体会，从中发掘登山的规律，很显然，这是一个积极预防的人。而另外一个人可能因为经常爬山，潜意识里认为不用准备了，因为以前就准备过，并没有派上什么用场。接下来，这个人就开始不断地找借口，不要带这个，不要带那个，什么都不带，最后空手上山。想想看，这两种人不同的做法，最后是不是会导致两种不同的结果？一定是两种不同的结果。我们要哪种结果？当然是要做过准备的。
预防才能产生质量，而检验只是一种临时措施。什么是检验？什么是检查？什么是评估？当我们的评估结果已经出来了，检查员才说，不行，不能出货。这时候是不是已经太晚了？正如我们前面谈到的，检验也好，检查也好，评估也罢，相当于一个侦探，能够发现敌情，它们遵循“10的规则”。
举个例子来说，比如我准备炒菜的时候，突然发现盐有问题，这时候我立即去买盐，只需要1元钱，这便是预防；然而，如果等到把盐倒进锅里我再手忙脚乱地去买盐，恐怕就要浪费10元钱，这便是检验；等我把这个菜端出来了才发现盐的问题，不知要损失多少钱，恐怕是10的倍数。请注意，10的倍数，还仅仅是在我们组织内部。当失误扩散出去之后，会出现什么情况？
我们中国人有句话说：好事不出门，坏事传千里。我们的互联网，我们的报纸，现在信息都是公开的：张家出事了，李家有问题了，瓦斯爆炸了，这边发大水了，那边地震了等，全都知道。这就是“10的规则”。
当一个坏消息流传到外面，所造成的影响是这条消息原本影响力的10倍，甚至还不止，可能是10的10次方。我记得很久以前，国内有一家啤酒厂，消费者在喝啤酒的时候喝出来一只老鼠。结果，这家啤酒厂最终倒闭了。我们现在想想，这件事其实不能排除有人故意为之。我相信，我们的员工，工作的时候，眼神再不好，也不能看不见一只老鼠啊！但这件事最终闹到了法院，经过媒体的宣传，还有消费者买这款啤酒没有？现实中这样的事情太多了。这其中也昭示了一个道理：检验，总是在告诉我们坏消息。
德国、美国和日本汽车业的工程师、科学家经过长期研究得到一组非常珍贵的数据，我据此画了张图，并称之为“影响成本的模型”，影响企业的因素是什么？
我去过很多企业，很多管理者很迷惘，对我说：“杨老师，非常奇怪，为什么我们的质量成本非常之低，比很多优秀企业还低，可是我们企业依旧会出现各种问题。这是什么原因造成的？”。发现，我们现在陷入了一个误区，或者说，我们丢了西瓜，捡了芝麻。
直观来看，我们把大笔的钱投到了制造环节，但实际上，这笔钱真正对成本产生的影响，如果用一个量化指标表示，只占5%。因为在现场，尤其是员工，很多一线工人，在实际操作的时候，非常规矩，遵守规章。回过头再看那些白领阶层，我们的设计员，我们的研发人员，我们的工程师，他们只占了全部人员的15%，但是他们对整个成本的影响高达95%。但问题就在于大家不愿意去招惹这些白领，不愿意去招惹这些研发人员。现在很多企业的研发设计人员，邀请他们都很难，怎么能够招惹他们呢？这就是现实。
ZD法则 检验，它总是告诉我们坏消息，而且检验会遗漏一些缺陷，就算你进行的是100%的全检，也一样会产生缺陷。
为何检验不能产生质量？
预防系统是靠什么产生的？更多靠事后的认证、控制与把关。几年前，我到韩国的三星参观。汉城有一个水原工厂，三星把这个原本叫售后服务的地方改了一个新的名字，叫“售前服务”。大家想一想，这不是随便改的，改了一个字，整个系统都变了。我们能不能也像他们一样把思路变一下？
我们都知道，唯有预防产生质量。检验不能产生质量，评估不能产生质量，认证也不能产生质量，不能因为我们拿了结婚证书，就认为有了幸福生活；不能因为有了出生证，就认为我们的孩子将来一定会成为比尔·盖茨；不能因为拿到ISO9000证书，就认为我们的企业是具有世界级竞争力的企业。
为什么检验不能产生质量？因为坏消息一旦产生，我们就没有精力和时间再去做正常的工作，它打破了我们正常的工作秩序，让我们花很多时间做补救工作。很多管理者每天都要忙于应付各种事务，甚至是低级的事务。
那我们应该怎么做呢？要从源头抓起。北京的空气污染很严重，最主要的原因是汽车尾气。然后，相关部门开始花很多时间治理尾气。正当他们高兴的时候，一场沙尘暴来了，因为沙漠离北京只有100多公里。这时候我们才明白：治理北京的污染，一定要从源头抓起。同样，治理黄河也要从源头抓起。在中国中部地区，在黄河下游，无论你做再多的工作，作用也不大。
深圳某公司有一位姓雷的女检验员，她在学习了零缺陷的基本哲学之后，画了一幅生动的漫画。
我们该擦水还是该关水龙头？每个人都知道应该关水龙头。但是你用心观察就会惊奇地发现，在日常生活中，更多的人是在擦水，而且是每天都在擦。时间久了，每个人都清楚什么地方会有水，于是一进公司袖子一挽就开始擦，久而久之，你甚至认为你的职责就是擦水。突然有一天没水了，你还会觉得不自在，觉得没事干，甚至担心失业，这是不该有的恶性循环。我们为什么不去关水龙头？有人说可能是我们也不知道水龙头在哪里，有人说太忙，没有时间去关，我想答案很多。
在一个组织里面要预防另外一类人，这一类人时刻都存在，他们明知道水龙头在哪里，但就是不说，只会抱怨某个部门的人员素质太低。他们就站着看水一直流，并且一边看还一边指责别人。我想很多企业里都有这样的人。
大家不愿意进行预防吗？不是的。生活中，大家看到警示灯知道要绕行，这就是一种预防。而在实际工作中，很多时候没有警示灯，但是我们知道这个地方非常重要，怎么做呢？在这个地方多加派两个警察，多加派两个检验员做记录，然后清楚地告诉你：晚上10点多的时候，一部奥迪A6在这里翻车了，伤了一个人；11点的时候，一部桑塔纳翻车了，死了一个人，另一个重伤……几乎每个人都知道进行预防的成本很低，但就是不愿意去做。
这个成本的模型，从财务的角度告诉我们，要想治理黄河必须从源头抓起，要想解决公司的浪费问题，必须从源头抓起。
ZD法则 预防必须从源头抓起，与其检验出坏产品，不如预防出好产品。
“墨菲法则”：小错误，大灾难
如果我们不去考虑预防，就不会认真对待我们的要求，一旦错误发生，就会干扰我们的工作。
翻开人类的灾难史：全球矿难、瓦斯爆炸、翻车，甚至沉船，这样的事情屡见不鲜，让人心痛。这些带来严重伤亡的灾难，其实都是由很小的事情造成的。
我们什么时候可以马马虎虎？犯了小错误的时候？出现一个错别字的时候？还是把水杯碰翻的时候？我们往往认为一些小事情是可以原谅的，于是也就真的原谅了它。可是往往就是这些小事情导致了大灾难。这恰恰导致了“墨菲法则”（Murphy's Law）“注释1”的产生。
爱德华·墨菲是美国NASA（国家宇航局）下属机构的可靠性工程师，他发现他的同事们总是一次次非常认真地把错误的事情做正确了。于是，他就总结出了一个著名的论断，也就是“墨菲法则”——第一句话是：如果一件事情会导致错误，它一定会发生；如果有些事情要错就一定会错。第二句话是：当这个错误产生的时候，一定会产生灾难。第三句话是：灾难都是由细小和简单的事情造成的。最后的结论是什么？小事情导致大灾难。
有时候翻开人类灾难史，会觉得非常悲伤。我们国家的航天航空界有一个质量日，每个航天人都知道，那是他们的耻辱日。因为历史上的一天，发射卫星的时候，一个非常简单的小事情造成了短路，并几乎导致整个发射台的爆炸，所以后来这一天被定为整个航天界的耻辱日。也是从那天开始，他们把质量放在了第一位。
还有一个例子：临近过年了，一辆列车正在夜间行驶，一个值班的警察起来上厕所，突然闻到一股煳味，他顺着味道走到餐车车厢的时候发现，整个车厢里已经被烧红了，他大惊之下迅速采取措施，把火扑灭了。最后发现是什么原因造成的呢？就是车厢线路在进行搭线的时候，本来应该严格按照规定的线路走，结果工人觉得无所谓，随便一改，就为后来的电线短路埋下了隐患。
所以，千万不要因为小事我们就忽视它。欧洲有一个民谣“注释2”足以让我们感到震撼，是这么说的：少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；少了一匹战马，丢了一位统帅；少了一位统帅，败了一场战争；败了一场战争，丢了一个国家。这个民谣在欧洲流传得非常广。我们从中看到，用不同的标准和态度对待周遭的一些小事，结果可能也会大不同。
很多人都怕坐飞机，为什么？怕飞机从天上掉下来。那么，什么原因会让飞机掉下来？机械故障？质量事故？恶劣天气？战争？还是……
我们再思考另一个问题。不是常说“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”吗？那么，在无边无际的蓝天上，怎么可能有两架飞机迎头撞在一起呢？究竟会不会发生这种事故呢？这样的事情在欧洲大陆发生过。让我们感到震惊的是，当时居然有6部雷达开着，可是竟没有一个人发现情况！什么原因造成的？
经过分析得知，造成空难有三大原因：首先是人为因素，占80.5%；其次是环境原因；最后是我们常常排在第一位的飞机机械原因和质量原因。
我们能不能这样说，我们工作中出现的失误，80.5%都是由人为因素造成的？当然可以。可在现实中，我们往往不这么认为，反而觉得都是社会因素造成的。这恰恰颠倒了。
ZD法则 预防可以致富，忙于解决问题一定使你破产。
“注释1”爱德华·墨菲（Edward A。Murphy）是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。他曾参加美国空军于1949年进行的MX981实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在了错误的位置上。于是墨菲做出了这一著名的论断，并被那个受试者在几天后的记者招待会上引用。斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式做了重新表述：凡事可能出错，就一定会出错。墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性的事实。
“注释2”1485年的一天，国王理查三世准备和里奇蒙德伯爵进行决战，战斗的胜负将决定谁统治英国。战斗进行的当天早上，理查派了一个马夫去备好自己最喜欢的战马，但由于少了一根钉马掌的铁钉，铁匠只能用三根铁钉将就着把马掌钉好。战斗开始后，理查国王勇猛地冲在最前面，但他还没有冲到敌人面前，那只马掌就掉了，战马跌翻在地，理查也被掀在地上。等国王好不容易爬了起来，他的四周已经全是敌人。所有的损失都是因为少了一个马掌钉。莎士比亚有一名句：“马，马，一马失社稷！”马蹄铁上一个钉子，本是一件微不足道的小事，却成了一个帝王灭亡的大事。
为什么大家不愿进行预防？
为什么有些人认为预防是有用的，可就是不愿意去这么做呢？这就像大家都知道骑摩托车戴头盔有用，可是有些人就是不愿意戴；很多人明明知道关键时刻安全带能救命，可就是不愿意系。这种现象在国外也很常见，我曾经见过一款意大利产的衣服上有一个装饰带，穿上之后非常像安全带，以此来蒙蔽警察。
师生对话
杨钢：想一想，是什么原因让人们不愿去做预防呢？怕麻烦，存侥幸，可是每次都能这么幸运吗？对自己的生命都存着这样的侥幸心理，工作中的预防他会去做吗？什么方法能解决这个问题？
学生：转变观念。
杨钢：怎么转变？
学生：零缺陷。
杨钢：这的确是一个办法，有些企业只懂得惩罚，就像警察一样遇到违规就罚款。可是，我们无法保证每个路口都安排警察站岗，所以只靠罚是不够的。
学生：还是得从制度上下手。
学生：我觉得这是个习惯问题，或者是受一种企业文化的影响。我有个同事总是感冒，因为单位每次集体打疫苗他都不去，他认为打疫苗是没用的，结果每年都会感冒。
杨钢：这确实是一种习惯。我有一个朋友，因为家住天津，公司在北京，在还没有京津高速的时候，不得不走国道。在两地之间长时间驾驶，他对整个路段已经非常熟悉了。有一段时间我也要不定期地去天津，他就把自己的独门秘籍传授给了我：什么地方有警察，必须系安全带；什么地方没有警察，可以不系安全带。真是让人啼笑皆非。怎样转变这种思想、保障安全呢？
学生：转变观念并最终形成习惯。
杨钢：怎么样形成习惯？
学生：通过培训让学生形成正确的思路。
学生：通过反面事例进行教育。
杨钢：培训和教育确实是一个方法，但仅仅采用培训和教育有用吗？没有用。有些人很聪明，不用你教育他都知道，可是他还是不遵守。
这种方式只能是临时之举。克劳士比有本书，书中讲了两类管理方式：一类叫曲棍球的方式。就是只要结果，比如有些人打球，就只关注进球，这是一种方式。另外一种是芭蕾舞的方式。每个动作都不是随意的，而是非常程式化的、符合程序的，手怎么举，举到什么位置，都有规定。现场的灯光、布景、音乐、舞伴是不是配合得非常好。这就相当于企业各部门都能互相协调，整个过程都非常清楚，所以我们今后追求的应该是芭蕾舞的训练方法。
为了达到这个目的，除了我们已经认可的培训，还应该有什么？
学生：还应该有警察进行惩罚。
杨钢：警察起什么作用？监督与维持秩序的作用。既然是监督执法，就必须有相应的规章和制度，也就是说我们要进行一个制度或者说程序的建设，但是光有制度建设就够了吗？
学生：还需要设备。
学生：日本人说的5W1H。
学生：我想起了英国人发明的一种车，车门一开，乘客一上去，安全带就自动系上了。
杨钢：对，这也算一种“防傻装置”，不系安全带车就不能正常启动。但是也许有人就不买这种车呢？这是一种设施方面的提醒。还有其他的吗？工作准则其实是你看待事物的一个方法，是做人做事的一种方式，但往往难就难在这里，这时候的惩罚，也许能起作用，但是我们如何才能让这种方式获得进一步的延伸，真正起到作用呢？我们之前谈到了惩罚，你们是不是都用惩罚来保证秩序的顺畅？
学生：要做到奖罚结合。
很多员工认为奖励是应该的，惩罚是不对的，但是管理者的认识往往是相反的。我们以闯红灯为例，只要没有警察执勤，没有电子眼监控，大家都敢闯，这是一个文化问题。我们不妨看看华人很多的地区或国家，比如新加坡，为什么大家都能自觉不闯红灯？我们内陆城市烟台也是这样，到了烟台就像到了国外，哪怕深夜12点，执勤的警察早就不见了踪影，在街头见到红灯，所有人都站在白线那里，非常令人惊讶！但是在这种全民严格守法的背后有一个严格的监督体系在运转，也有相应的惩罚措施存在，当然也有文化色彩，因为当地人少，大家都爱面子，同样的方法在北京执行就没用了。
怎样把单一的惩罚向前延伸一步？克劳士比经常到企业里跟别人打赌，说破坏一个企业规则的往往是企业的高层领导者，到工厂不戴安全帽的往往是那些来视察的领导。由此可见，教育要从头开始，不能从下往上进行。
领导一个标准，下属一个标准，这样的企业制度一定是无效的。所以，卓越表现从哪里产生？第一就是领导的行为，自己说的自己都做不到，员工会去执行吗？而一个企业的文化，往往其中98%都是领导者个人的准则，是领导做人做事方式的延伸。零缺陷管理，与六西格玛是一样的，如果领导个人没有决心，一般很难做成。
从克劳士比的书中我们可以看到，一般都是老板亲自打电话到学院来，说他认为零缺陷的管理思想应该符合所在其企业的需求，克劳士比才会帮助这个企业，否则，如果只是下属需求，领导置身事外，制度是肯定推广不下去的。
企业文化的改变，最大的阻力来自企业高层管理者。另一方面也是因为预防的成本太高。我们企业就是因为成本太高才做不下去的。我们清楚什么都规范好了事情会变得更容易解决，尤其像我们这种大型国有企业，领导可能会觉得“我来建树，那谁来摘果子”，所以一定要改变思想。因为很多员工都不知道自己要为谁负责，甚至领导也不知道应该为谁负责。
我举个例子。我手上这款手机很漂亮，但是当时为了赶紧上市，我们的第一版软件没有进行完整的确认。我是做质量管理的，需要在出货的检验报告上签字，当时我对此表示了异议，但设计部门、销售部门都反复跟我强调，所有的领导都已经知道了这件事，我只管签字就行了，于是我就放过去了。结果春节前投入了市场，春节放假后第一天就收到通知，所有分销商投放出去的6000余部手机全部回收。为什么？我在春节期间也试用了这款手机，结果开机之后屏幕上显示的时间是9点69分。就是这个原因，春节后所有的手机马上全部召回，损失可想而知。不仅仅是来回运费的损失，更重要的是对消费者的影响，对自身品牌的影响，这是一个非常惨痛的教训。
Ore-Ida食品有限公司“注释1”设在安大略湖的Ore工厂，该工厂生产的产品是土豆泥。一位名叫达琳的员工发现大量产品在下了传送带之后就出现丢失。在质量认证表格上填下这一问题之后，他还提出了一些对系统进行重新设计的建议。经过研究，该建议得到了成功的实施，不仅制止了产品的浪费，而且改善了公司的卫生状况。每年节省的资金数额估计达14000美元以上。
在宾夕法尼亚州的西彻斯特，一个质量认证表格所报告的产品测试数不胜数。每次与主要客户达成一项沟通协议，质量控制部门就得进行30次品质测试，因此必须有一名全职的技术人员专门负责这些测试。过程控制措施证明，这些测试彼此并不相关。测试的结果将提请客户注意并进行核实，但大家都希望取消这些测试。估计节省的金额达4000美元，但更重要的是，这样更有利于相关人员朝着精简检验工作、提高预防这个方向努力。
我们这个民族，有一个非常好的理念：凡事预则立，不预则废。可是，为什么大家都知道预防是有用的，可就不去做呢？当我们骑摩托车的时候，戴头盔是预防吗？是预防；开车的时候系安全带，是预防吗？是预防……可我们就是不去做！我在江苏时，很多时候早晨起来，看到很年轻的妈妈带着孩子上班，骑着小摩托车，笑容满面地穿梭在人群中。真为她们捏把汗啊，我当时真想告诉她们，为什么你不戴头盔呢？难道年轻妈妈们不知道戴头盔是一种预防吗？
缺陷预防的七项原则“注释2”
1.员工的表现取决于他们的领导所设定或接受的标准。
2.质量意味着符合要求。
3.符合要求是绝对不变的。
4.所有的产品和服务都必须有清楚的质量标准。
5.所有的错误都是三件事中的一种或综合体造成的：糟糕的态度、缺乏能力以及工作场所中的系统问题。
6.老板对质量负责。
7.老板必须采用零缺陷工作标准并做清楚的说明。
什么原因造成的？正如我们前面所说的，侥幸、怕麻烦的心理。人们会以为，出问题只是一个小概率事件，即便是出事也不是我出事，是别人出事。
本来，预防是对当事人生命的一种保护，最后变成了一种应付别人的手段——为了警察戴头盔、系安全带。这是不是值得我们去深思？
怎么用制度或是行为体系使企业消除这样的侥幸心理？现在上海装了很多电子眼警察，因为警察不是所有路口都有的，电子眼警察装上去效果就很好。另外要利用好“培训”这种方式，还要完善体制和系统，真正形成一种预防的思维，而且让企业真正觉得预防是有意义的，是有成效的，这样企业的行为会自动往预防上靠。对职员来说，如果能够真正落实预防的话，可能管理层会觉得更顺畅，大家也更容易升迁。
前面我们谈到过红绿灯，现在再回过头来看这个话题：见到红灯，你是停还是行？按说我们每个人都能看懂红绿灯。但是很奇怪，只要看看北京、上海和广州这些大城市就知道我们到底能否看懂红绿灯了。更有趣的是，很多西方人，在他们国家看红绿灯很清楚，到了中国也看不懂红绿灯了。红灯的时候，很多西方人看到别人走，他也走。这是一种典型的从众心理。因为当大家都走了，你却一个人站在那里，可能怕别人觉得你有病。我对大量的现场学生做过调查：见到红灯，你是停还是行？德国人、日本人、美国人的答案是不假思索、脱口即出的：停，很多时候还会反问我，难道这时候还能够“行”吗？而我们中国人的标准答案是什么？看情况。这就是一致的答案。
有一个中国老太太到了美国，两个老太太都闯红灯，被警察抓住了。警察问美国老太太：“你为什么闯红灯？”老太太说：“实在对不起，我色盲，我有医生证明。我没有看见红灯。”警察想了想，可以原谅。又转头问中国老太太：“你为什么闯红灯？”老太太回答：“我看到她走了，我就跟着走了。”
所以，红绿灯的背后，是不是一种文化在起作用？我们姑且可以称之为“预防文化”，也就是我们所说的“质量文化”。
现在总结一下。我们谈了这么多的问题，有要求，有过程，也有了预防的系统，可是大家不愿意按部就班地走，包括故事中的两个老太太，说到底还是存在侥幸心理。
ZD法则 从一个简单的规则问题上我们可以清晰地看到文化问题，甚至发现人性问题，并且会涉及法律和道德的问题。
“注释1”Ore-Ida马铃薯产品公司（Ore-Ida Potato Products， Inc。）由爱达荷州企业家F。Nephi Grigg和他的兄弟Golden Grigg以及Otis Williams成立于1952年，这是一家位于俄勒冈州和爱达荷州边界的马铃薯加工工厂。公司名称Ore-Ida是由俄勒冈州（Oregon）和爱达荷州（Idaho）的前几个字母组成的混成词。1965年，Ore-Ida品牌被亨氏收购。
“注释2”参见How to Run a Zero Defects Program，大卫·克劳士比著，The Cosby Company，2010年。
开启预防系统
很多灾难的发生正是因为人们过重的侥幸心理。很多人认为无须进行预防，遇到问题再处理也不迟。然而，当问题真的出现后，很多后果是无法修正和弥补的。俗话说“不见棺材不掉泪，不撞南墙不回头”，事实上，等到见了“棺材”，撞了“南墙”，很多事情都来不及了。所以，与其接受悲剧，不如提早预防。
作为工作开始之前的审慎活动，预防是最便宜的经营之道。预防包含四个环节。
首先要有一个政策，有了政策之后，制定一个制度，制定制度后确定输出，在整个组织里确定哪些部门是负责输出的，哪些部门是负责过程的，哪些部门是负责验证的……实际上这是一个闭环的系统。
为什么预防系统是一个闭环的系统？首先我们要确定输出，有了要求，就按要求实施过程，在实施过程的时候，还要进行验证，看这个过程能不能符合要求，还要进行比较。进行比较的时候，我们认为符合输出的要求就可以开始运行管理了，接下来的问题是，怎样运行管理呢？
以空军为例。空军的地勤是不是在进行预防？飞机在开始之前需要做预防工作吗？一定会的。他们要进行例行检查，飞行员到了驾驶舱并不是马上起飞，老飞行员告诉我，他们每个人都有一个烂熟于心的口诀：想、看、动、查、飞。想他们的规则，看也有规则，动也是有一定的要求，查是检查，然后再飞。开始预防管理的时候，要和实际的工作进行比较，有统一的要求，要跟客户之间达成的要求进行比较，进行调整。
前面谈到质量就是符合要求，应该再加一句话，符合你同意的要求。后面还有半句话——履行你已经承诺的事。质量就是兑现，要履行你已经承诺的或是答应的事，也就是说到做到，就是“诚信”。这跟我们现在谈到质量管理的技术色彩相比，更多了一种人文色彩、管理色彩，质量就是诚信。
因此，诚信的基础必须是一种要求，而要求是通过沟通来达成的。在我们的实际工作中，超过50%的问题都是由于沟通不畅造成的，会被很多小问题困扰。所以当我们认真沟通、认真识别要求的时候，就已经开始做预防工作了。工作中，应该怎么进行预防？想想过程模式，想想过程作业模式表，我们如何控制过程的输入？就是建立预防的系统。
如果我们的要求是制作一杯咖啡，都需要做哪些准备？要不要准备设施和装备？需要什么样的设施？杯子、搅拌器。如果是新鲜咖啡那就还需要咖啡机。是不是还需要厨房和工作台？要不要培训和知识？要不要工作准则？一定要。咖啡送上来了不满意，肯定是输出有了问题。
输出出问题了，你怎么去做？客户不满意了，咖啡不是他所需要的，怎么解决？从哪几个方面解决？原因好找吗？真的非常难找，因为你不知道到底是什么原因。你可能要花很多钱去调查：是不是器皿生锈了，或者是应该做巴西咖啡，结果做出来的是哥伦比亚咖啡，本来应该用新的搅拌器，你觉得这个客户不懂，就用了旧的……
还可能因为制作员的知识不够用。搅拌咖啡的服务员应该是受过训练的，如果是临时抽调过来的，他可能本来是掌勺的大师傅，让他临时做咖啡，他不知道怎么做。当然还有一个原因就是工作准则。
再往下会谈到精神层面的因素，能动性高不高，愿不愿意做这项工作等。这些小问题，大家愿不愿意暴露出来，谁愿意让人觉得自己没有做那些微小事情的能力？没有人愿意暴露，所以当你在检查问题的时候，大家肯定都不会说。
让我们把眼光再一次聚焦到“过程作业模式”示意图上。常规的企业，管理者都在控制输出，注意事后把关，总会忽视事前控制。为了让客户满意，企业要用好设施和装备，控制好输出。这对我们意味着什么？事后补救容易带来忙乱，现在说的预防，就是要把大家的思路焦点从过程的后端移到前端，要一开始就做好控制工作：确认四类输入的要求，以确保我们的工作过程能提供符合要求的产品或服务。包括：设施与装备：这一类别的输入，包括工具、机器或是其他装备，以及建筑物、办公室或其他完成工作过程中所需的设施。
培训与知识：属于这一类的输入，包括知识、技能、能力、任职资格、岗位培训以及完成工作过程中所必须具备的经验。
程序与步骤：这一类别输入包括工作过程自身的描述内容以及过程操作的方法。包括政策、工作指示、程序手册或机器操作说明。
工作标准与准则：处理质量、成本和进度的标准。因为有时成本和进度的标准会与质量的标准产生冲突，所以，工作准则就是参与工作过程的人们对达到要求的程度所持的态度。零缺陷的工作准则，就是不接受任何不符合要求项的个人承诺。
所以，预防即从“控制输入”着手。这里有一张“过程输入控制表”“注释1”，也许可以帮助你着手审查这四类输入，更加精确地定义工作过程，以便能够为每一个过程确定清楚的要求。
有趣的是，在“设施与装备”方面，德国人专门制作了红外装置进行防傻，汽车工业中的上汽和大众，也在自己的设施和装备上面做了零缺陷装置——防傻装置。很多企业都做得很优秀。在设施和装备上做必要的改进是非常有意义的，也是非常有效的，可以控制工作中的人为偏差。日本有一位教育部长，也做了相同的装置。防傻装置有很多，包括插口、安全装置、装机床等。
“培训与知识”的重要性怎么强调也不过分。很多企业越来越觉得培训没用。我碰到几个国企的老总，他们说教育中心长期没有起到作用，失去了建立的意义。很多企业花很多钱建了教育中心，而且设施装备都不错，但是现在都荒在那里，顶多给职工做一点技能培训，这就很可惜。很多合资企业、500强企业都有自己的培训中心，但更多关注的是员工的技能培训。我专门去看过，一般都是几个班组长懒洋洋地对着电视自学。我问他们为什么学习，他说老板让学我就来了。我继续问你学了干什么，他说谁知道干什么呢，先来学一学，在工厂还比较累，来这挺舒服的，还计工时，我就来了。这就很糟糕。怎么把知识和培训融合到工作中，如何把培训跟工作结合在一起，是很多企业应该考虑的问题。单纯学习MBA，顶多是在学知识，起不了多大的作用。
“程序”方面也包含流程、步骤与作业指南，无疑是工作的基础，容易理解。但对于“工作准则”或工作标准则误解较多。
企业出了问题的时候，十有八九是工作标准出了问题。标准对我们意味着什么？意味着第一次就把事情做对。另外还有一个现象，说到程序，有些人做的程序，比如SOP（作业指导书）非常粗糙。粗糙到什么程度？有点像我们的菜谱，什么调料都是“少许”。究竟什么是“少许”，每个人可能都有自己的理解。这就没办法实施了，更多是一种感性的东西在里面。还有一种倾向，是那些500强企业的SOP写得非常细致，非常厚，厚到让你不知道该怎么下手，什么都很清楚的时候，大家的执行未必到位。
如何在缺少更多细致要求的时候，能够第一次做对；或是在有很多的要求、条件、约束的情况之下也能够一次做对，这才是摆在我们面前的基本问题。
什么是管理？就是如何打通一些枝节，如何面对具体的事、物和人，激励他们、帮助他们，达到你的既定目标，这才是管理，它是非常具体的。如果你不懂这些，即使你是个聪明好学的人，你的大脑能像海绵一样，把相关知识都吸收过来，那也不行。但是就管理而言，我们为什么要自己摸索呢？中国企业与欧美企业相比，只是一个小学生，他们都是百岁老人啊，为什么总是自己进行摸索，而不学习先进经验呢？
尽管我们是小学生，但整个环境逼着我们必须尽快长大成人，必须和非常强壮的人打架。最糟的是他们在高速公路上行进，我们必须一边追赶他们的步伐一边换轮胎，难度太大，是不是这样？你敢停下来吗？你不敢停下来，一停下来就被淘汰了，尤其是在竞争更加激烈的行业。
几年前我在春节假期里拜访了几位客户，发现他们老总的头发竟然几年之间全白了。我觉得非常遗憾，这些老总年纪都不大，但是平常太操心了。很多企业看上去很好，挺风光的，但是深入了解之后就能体会到老板的痛苦，“柴米油盐酱醋茶”都要准备。如果能建立这样一个系统，一点点地把这个制度固化下来，老板们就可以一步步地解脱出来，腾开手的老板才有可能变成整个企业的灵魂人物，做他真正该做的事情。当然这对国企和私企老板而言都非常难，因为大家各有各的难处，尽管难，我们还是得去做。
工作模式，既是工具，又是一个基本的管理思路。在其他课程里，我专门讲过程作业模式，一定要拿实际的工作模式来讲，才会发现它非常适于操作，很多问题套用过程工作模式就能迎刃而解。
在这里，我只能给大家讲讲这个模式能给我们传达什么样的管理信息，我们为什么要用它，以及它对我们的实际工作有什么样的帮助。
想想你现在的工作，把重心放在输入上，会出现什么问题，整个系统会怎么样，看看能不能把事后把关变成事前预防，把事后的服务体系变为事前的服务体系。如果不能改变，就证明一定存在问题，找出问题在哪里，非常关键。
我们都知道为什么要预防，尤其前面谈到的“10的法则”和对成本的影响的图示所传达给我们的信息：我们花了大量的时间在生产过程中，投入很多，在实际业务环节花了85%的资金，大家觉得不得不为此节衣缩食，但是实际上这一环节对成本的影响只有5%。原因在哪儿？原因是把自己局限在这个位置上了。很多制造业，基本上没有什么油水可捞，算来算去只有报废和加班工资。因为制造环节的流程是最规范、最清楚的。日本企业把每个人该怎么去做，该怎么伸手都清清楚楚地标示出来了，完全没有多余的动作。所以我特别希望诸位记住这一点，虽然企业中的研发人员不好沟通，白领人员不好沟通，HR人员也不好沟通，但是你必须传达出这样一个信息：公司里由白领间接造成的损失比一线工人造成的直接损失高3至5倍。
对研发人员也要进行管理和教育，尤其是对设计环节要重视起来。质量设计一旦出现了问题，管理层应该知道如何做好控制与惩戒。我们强调运行和管理，一旦有了要求，我们会衡量它、比较它，然后行动。
两种不同的企业，管理与运作方式可能会不同。比如说两个企业有两部车，一部车的要求很清楚：限速110，这时我们就可以开始衡量，衡量车的时速表，一旦时速超过120，就可以立即卸档，松油门等，用实际行动达到要求；另外一部车呢，驾驶员看到了限速标志，但是车厢内没有表盘，他自己也知道该提速还是降速，怎么办呢？只能与路上别的车辆进行比较，看看自己再看看别人的车速，再感觉，逐渐把车速一点点地降下来，显然这一过程会非常迟缓。如果用这两辆车代表管理的话，意味着后一种管理方式已经出现了问题。
ZD法则 如何进行预防呢？首先，要有个政策，然后，我们要制定一个制度，这个制度就是定期的保养，同时，经过衡量，判断车况有没有问题，就像人一样，看看它有没有毛病，然后努力达到目标，这就是预防的全部含义。
“注释1”参见克劳士比中国学院的QES培训教材包《质量教育系统经理主管工作指南》。
