工作准则：“差不多”就是差很多
很多人的工作准则都是“差不多”。“差不多”就是当我们去做某件事的时候，可以出现某一百分比的不符合现象，比如，当我们吃饭的时候，可以吃到头发；当我们做手术的时候，可以允许医生把好手当成坏手截掉；当我们回家的时候，可以走错家门；当我们领工资的时候，可以少领一两百元……这样可以吗？显然不可以。所以，我们必须采取行动。而这个行动，就是我们说的零缺陷的工作准则。
我想跟大家共享一篇文章，胡适先生的《差不多先生》“注释1”，这篇文章很短，但非常深刻。大意是这样：
差不多先生何许人也？他有眼睛，但是眼睛模糊；有胃口，但是味觉不好。小学的时候，他妈妈让他买白糖，他买红糖。问他为什么买红糖，他说都是糖，差不多；上学的时候，先生问他，离北京最近的是陕西还是山西，他说是陕西。先生说应该是山西，他说山西陕西不都差不多吗？后来当他在一家当铺当伙计，因为他往往把十和千混为一谈，他的老板非常生气，每次应该是计千，他计十，老板恨不得炒他，他说不要急老板，十和千不就差一撇，差不多啊！一次，老板让他去上海办货，应该是12点，他12点3分赶到时，车走了，他实在不明白，为什么列车不能12点3分再开。
……那双轻便舞鞋精巧得不可言传；那双有布翻沿的漆皮靴叫人看了垂涎欲滴；那双褐色的长筒马靴闪着神奇的幽光，虽然是崭新的，倒像穿了一百年。这些是体现了一切鞋的本质的典范，只有亲自见了靴的灵魂的人才做得出来……那时就已经对他们兄弟俩的尊严有了模糊而又强烈的感受。
……他们做的靴子仿佛具有某种超时间的东西，非常耐穿，好像是把靴子的本质缝了进去。
——高尔斯华绥：《质量》“注释2”
他老的时候得了病，家人说应该请王医生看病，结果王医生出诊了只有兽医牛医生在。他说医生都差不多，结果兽医给他来看病了。最后兽医开错了药，差不多先生在临终之前，终于大彻大悟地想明白了，他断断续续地对家人说：“原来生和死也是差不多的，做人千万不要那么认真。”说完这句话他就咽气了。
等他死后，大家觉得这个人挺不错的，一辈子也算善良。可想来想去也不知道该怎么写他的吊唁词，最后大家觉得既然他做事圆滑事故，那就叫圆通大师吧！
最后胡适先生笔锋一转，问这个人是谁，其实这个人跟我们大家长得一样：黑头发，黑眼睛，黄皮肤，不高也不矮，不胖也不瘦，可男可女，他就是我们的兄弟，我们的姐妹，也是我们的朋友或是恋人，甚至是我们的父母，就活在我们中国人的血液里。
大家是不是觉得很深刻？我看了一遍就记住了。我建议你们对照一篇小文章一起看，文章的名字叫《质量》（见上页），讲的是一对德国制靴兄弟——盖斯勒兄弟在美国开店的事。他们对待自己的工作，尤其是自己的产品那种执着而认真的态度令人感慨。两相对比，非常震撼。
其实，看完差不多先生的故事，我也一直在想我的身上有没有这样的问题。一定有。我们的同事中有没有这个问题？也有，所以我们要慢慢地克服。有这种思想的人，做事的时候没有办法认真完成，这是非常害人的。
我记得10年前在一次去重庆的飞机上，我拿起了一张《经济日报》，头版上写着——难道我们连螺丝钉都拧不紧吗？我当时觉得这题目很有意思。讲的什么事呢？
大家知道，小浪底是我们国家的大型水电站，由世界银行贷款建成的。组建者一部分是中国的工程师，另一部分是国外工程师。什么原因让这个记者写出这个报道呢？事情原本是这样的：
当年小浪底有六个机组，一到三是进口的，四到六是国产的。当整个机组调试成功，开始发电的时候，四到六机组开始漏水了，不得不停工检修。这意味着，每天要损失300万元，整个检修完要3个月，你们说要多少钱？上亿元就没了。尤其让他们感到吃惊和哭笑不得的是，最后的原因是什么？螺丝没有上紧造成的。这个故事让很多人感到辛酸。螺丝没有上紧，这是什么概念？比如，一个零件里需要6个螺丝，很多工人上完3个，就找不到螺丝了，总觉得无所谓，差不多就好了；或者是在上螺丝的时候，螺丝垫没有了，不小心滑掉了，差不多就好了；按规定用4个螺丝把角的时候，该怎么做？按规定应该对角打，而不是按着顺时针或逆时针的顺序来，但大家图方便，管它呢，就是顺着打的……所以写这篇文章的记者非常敏锐，他在文中说：“我们国家的大型企业，能够建这些具有现代化水平的大型发电设备的企业，难道连螺丝钉都拧不紧吗？”很发人深省。
很多人都在敷衍工作，自己怎样做到零缺陷呢？说到这里，我一直觉得中国人太聪明了，很多中国人跟老外在一起的时候，都觉得他们的智力不够，像傻瓜一样，但是投机取巧就代表聪明吗？差不多就代表简单省事吗？
在约翰·迪尔佳联收获机械有限公司（以下简称迪尔佳联）的一次经销商年会上，记者问及刘镜辉实施“零缺陷”战略构想的目的时，他这样回答：“在国内许多企业员工的意识中，凡事‘差不多’‘过得去就行了’的思想大行其道。然而对于想追求一流品质、立志做世界级企业的公司来说，这种观念无疑是企业发展的大敌。所以，我们有必要在企业里进行一场质量革命。”
“我们团队已经不能忍受次品，更进一步认识到只有采取行动才能改进组织状况。”刘镜辉道出了管理层的决心。而要保证战略的顺利实施、达到决策者的预期值，重要的是建立一套规范可行的规章制度。为此，迪尔佳联成立了以执行副总张德喜为首的职能部门，建立了质量衡量、工作衡量、质量成本要素及程序、财务部门汇总综合计算等评价系统，分阶段、分人员、分部门进行培训、学习，定期对全体员工进行测验和考核。
为此，公司请来北京克劳士比管理顾问中心的老师给企业中层以上的干部进行培训。从那时起，各个部门不论多忙，每周至少保证一小时的培训时间。而且，公司领导要求，越是在忙的情况下越要加强培训和学习，学以致用嘛！
在制造业中，20%的营业收入被用在对做错产品的修补上，服务业则把35%的运营成本花在做错事又重新再做上面。究其原因，无非是企业领导者没有认识到不符合要求的代价有多大，不肯重视问题的根源。而如果采取事先防治错误的质量管理体系，那么只需投入少量费用用以教育、培训员工及调整工作程序，就将为企业省下大笔资金。
迪尔佳联在此次零缺陷管理革命中所遵从的准则是第一次就把事情做对，这也是克劳士比质量管理思想的核心要求。
具体实施中，迪尔佳联采取了“末位戒免下岗制”，彻底打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的旧观念。张德喜称之为“所做的目标，就是快速提高产品质量”。
迪尔佳联小件中心的侯广智在工作中深切感受到“第一次就把事情做对”的重要性。过去他们一直把1毫米误差的冲压件及板材视为合格产品，但如果按现在的零缺陷标准显然行不通：如果每个人有1%的缺陷，1000名员工生产的产品组合成的机器，到每个用户手上就是100%的缺陷产品！所以，在一开始就把产品的不合格因素消灭掉，第一次就把事情做对，显得那么重要。
通过质量教育和学习，整个公司的面貌焕然一新。这种变化是全体成员都能切身感受到的。过去，有些员工即使看到产品有缺陷也不吭声，不合格的产品往往很容易进入下道工序。而现在，质量协调员收到的报告次数明显增多。张德喜称有件事让他很感动：25台出口到俄罗斯的收获机在装机后发现摆环箱漏油，员工发现后第一时间上报，经过紧张的排查问题得到了解决。从这件小事上，他看到了员工对质量的细心。
很多企业的生产部门与质量检测部门之间矛盾很深——生产部门要出货，质量部门却不断“挑毛病”，特别在销售旺季，这种矛盾甚至会变得很尖锐。而现在，企业各部门都很重视质量，质管部的杨部长称他们终于可以一律按规则办事，不必为生产部门的各种“走后门”头疼了。
质量教育在企业运营过程中明显体现出了其“威力”。过去，迪尔佳联需要往一个地区派遣很多售后人员，为用户解答、维修，而现在，往往一个员工就能应对了。如此一来，企业节省了大笔的交通、维修、配件费用。更重要的是，迪尔佳联收获机在用户心中的口碑大为提高。杨部长对记者感叹：“这个模式真好啊！”
迪尔佳联公司，拒绝“差不多”的工作标准，凡事做到精益求精，如此一来，市场反馈回来的收益必定是客观的。可见，“差不多”并不是一项省事的标准，它不是糊弄别人，而是糊弄自己。
我们的工作，都有一个可控的过程，都有一个预防的系统。然而，我们常常还会因为一些毫不起眼的问题出错。或许正因为不起眼，大家觉得无所谓，觉得只要差不多就好，这才导致了更加严重的问题出现。所以我非常欣赏青岛啤酒的做法，他们会把所有的问题按照严重程度划分不同的等级，即使是非常细小的事情，也不会放过，这是非常可贵的。就像前文说的那样，翻开人类社会的所有灾难史，你会发现，引起所有灾难的最初原因都是很微小的事情，这毫不奇怪。
ZD法则 由于工作方式的不同，职场上出现了两类人：一类是成功人，有出息的人，他们往往目标明确、意志坚定、行动简单，这样的人永远在积极地解决问题。第二类人叫没出息的人，永远是思想简单、行动复杂的人。
“注释1”胡适先生，中国现代学者。《差不多先生传》原载于民国八年出版的《新生活》杂志第二期。
“注释2”参见《我与质量》，克劳士比著，克劳士比管理顾问中心译，经济科学出版社，2004年。
双重标准：99.99%的合格率并不合格
很多管理者，尤其是做质量管理的人，往往喜欢用这种基于数学和物理的规则：我们的合格率能达到98%就不错了，能达到97%就可以了，因为别人都是96%。我现在问大家，99.99%和97%的合格率，哪一个更好一些？显然是前面的。但99.99%的合格率就真的合格吗？
我曾经在北京亚运村的一家餐厅里吃饭。这家餐厅很有特色，那天我是专门请一个朋友去的，我特别推荐某道菜，他也期待许久。可是等这道菜上来以后，他却不让我们动筷子，因为他在菜里发现了一根头发。于是我们叫来了服务员，小姑娘憋了半天，也不知道该怎么办。餐厅的经理随后出来打圆场，说我们半年才会出现一次不合格菜品，杨老师你一来就碰上了。并且强调，别家餐厅的合格率可能是99%，但他们的合格率是99.99%。当时我们都微笑着不说话，经理慢慢紧张起来，解决方法从换菜到打折，再到送水果，最后提出要给我们办理会员金卡。
我们在自己企业内部，觉得99.99%的合格率已经非常了不起了，但是当你站在客户的角度想，只要你上来的这盘菜是不合格的，之前强调的合格率就没有意义，客户会觉得自己花了钱最后却吃到了不合格的菜品。
然而，现在很多企业并没有为客户着想。比如像手机类企业更新换代的速度非常快，越来越像时尚业。很多手机厂商为了抢占市场，不管自己的设计成不成熟，总是先投放市场再说，实在不行就推出二代三代进行弥补，最后不行就召回。我们都有双重标准：一个是我们自己生活中的标准，另一个是工作上应该遵循的标准。
99. 99%的真相
以英国为例，他们预期的“可接受的质量水平”AQL=0.9999，因此，必然要因随后不断的“修修补补”而付出沉重代价。因为0.9999意味着：
英国人每个月要喝5分钟不安全的饮用水！
伦敦国际机场每周有两次不安全的飞行着陆！
英国每年有2万张错误的用药处方！
每月有50名初生婴儿被医生或护士掉在地上！
每天有2.2万张支票被银行出纳员错误支付！
每月有500例操作错误的手术！
每个人每天会有12次心跳骤停！
……
当年克劳士比是如何发现工作标准的呢？他把工厂当成医院进行模拟，进而发现了双重标准的存在。在我们的工厂里，不断地返工，不断地报废，不断地修修补补，这些现象总是存在的。克劳士比说，如果把我们的工厂当成一个医院，再进行具体的细分：把企业中的人员分为外科医生、内科医生、妇产科医生等。这样一比较，我们简直吓坏了。当我们自己是医生的时候，我们会持有一种标准；当我们是病人的时候，又会持有另一种标准。现在不妨想想，我们是病人，听到医院这样承诺：我们的医生、护士都是普通人，不是神，当我们外科医生的手术刀，不小心落在你们肚子里的时候，不小心把你的好胳膊截掉的时候，千万不要介意，因为我们是人啊，是人就会犯错。如果医院是这样的，我想人们再也不敢去寻医问诊了。
倘若医院也遵循99.9%的合格率，这意味着什么？接生100个宝宝，大夫可以“不小心”掉到地上一两个，并且家长不应该生气，因为大夫们的行为完全能够满足合格率的要求。这么做可以吗？大家想想，扮演两种不同职场角色的人，遵循的是两种完全不同的标准，这不是典型的双重标准吗？这两个双重标准，一个标准是差不多就好，另一个标准则是零缺陷。在工作中究竟采用哪个标准，这是与诚信和责任相连的两种管理哲学的选择：是选择“差不多就好”的数量哲学，还是选择“零缺陷”的质量哲学？我们需要扪心自问。
我曾经去过一家非常大的医院，一进医院的大门，就能看到墙上贴着一个警示：医生是一个高风险的行业。这句警示后面还有一句话，意思是说一旦病人有什么不满意的地方，请不要埋怨医院，请找保险公司处理。还有一家医院，门口贴着醒目的大字：你把生命交给我们，我们一定会尽心负责。两相对照，如果你是一名患者，在这两家医院的医疗水平接近的前提下，你会选择去哪家医院看病呢？所以我们说双重目标在生活中是无处不在的。
AQL的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产出有缺陷的东西。让我再重复一遍，所谓“可接受的质量水平”就是在还没工作以前，就承认我们将生产不完美的产品。
因此，AQL不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心；它不是让管理者设定标准，而是让操作人员设定标准。
想想看，你在购买东西的时候会坦然接受AQL吗？会接受一部事先知道存在15%缺陷率的汽车吗？对那些照顾新生婴儿的护士，你又会采取什么样的态度呢？
——菲尔·克劳士比
假如我们准备装修一套房子，第一种情况是这套房子是我们自己的，第二种情况是这套房子是企业的。两种情况下，你去建材城买装修材料的时候，态度会一样吗？一定是不一样的。那我们应该为此反省，自己的态度为什么会不一样，区别在哪里？为自己装修的时候，我们宁肯跑断腿也要货比三家，选择性价比高的产品，每一个微小的细节都不会放过；可是当你为企业装修的时候，你为什么就会变得那么“干脆”，为什么那么慷慨大方？原因在哪里？其实这又是一个明显的双重标准。
有善于观察的记者发现，国内和国外工程师住的地方也完全是两种标准——国内工程师住的地方，共用的环境非常差，但是当你进了工程师个人的房间里，却别有一番洞天，大部分的屋子都收拾得很雅致；而国外的工程师驻地呢？同样是工棚，但他们宿舍外部就是一个具有田园风格的、干干净净的场地：他们找来一些草，让它们在四周爬一爬，找来些小石子，做个小凳子，让第一次踏入这里的人感觉非常有情趣。
这个记者说：“很难相信一个自己都生活得一塌糊涂的人，能在工作上做到一丝不苟。”于是问题来了：为什么有那么多人都习惯于双重标准？
菲尔·克劳士比说：“人们总是认为错误是无法避免的，所以我们不仅接受错误，我们还预期它发生，不管是设计电路、书写电脑程序、策划计划、焊接、信件打字、会计登录或者是装配零件，我们都不在乎犯几个小错误，而管理层在规划的时候也预期这些错误的出现。我们始终认为人类天生就是会犯错误的。然而，在我们个人的生活当中，我们并没有维持同样的标准。如果我们这样做的话，我们一定时常会在兑现薪水支票的时候少找几元钱，我们会预期医院的护士摔落几个百分比的新生婴儿，我们偶尔会在回家的时候走错了家门。对自己，我们无法忍受这一类的事情。因此，我们可以说具有双重标准。”
各个企业都有自己的战略，当你站在企业的角度思考问题时，觉得很多问题都可大可小；但当你站在消费者的立场来看的时候，往往会吓出一身冷汗。所以零缺陷的管理准则，实际上就是让你站在对方的角度，站在使用者的角度考虑问题——你说到做到了吗？做到自己的承诺了吗？做事就是做人，零缺陷管理就是让整个组织都要有诚信，当然前提是组织中的每个人都要有诚信，想做到这一点就必须改进自己。
ZD法则 工作准则在工作中非常重要，如果忽视了这一点，现实往往会让我们大吃苦头。
（一次做对）“sup”n“/sup”=次次做对
工作准则对于是否能够第一次做对起着非常重要的作用。为了区别“差不多就好”与“零缺陷”的工作标准，我们要先弄清楚什么叫差不多就好。所谓差不多就好，就是说允许有若干比例不符合项的存在。可以这么讲，AQL和零缺陷是截然对立的。克劳士比零缺陷概念从产生开始，就一直对AQL与其背后的工作思想、工作准则持批评态度。
当时，克劳士比对面粉厂商说他们不应该用AQL，应该使用零缺陷的准则，也就是说要做到对消费者负责。对方听完只是一笑了之，并不在意。为了唤醒对方对于工作标准的认知，在大家吃饭的时候，克劳士比让他们慢慢吃，提醒他们或许在吃的面包里面有老鼠屎。这虽然是一句玩笑话，但据克劳士比先生回忆，从当时对方被吓得不轻的样子也知道他们对“面包里吃出老鼠屎”这件事有多厌恶。这件事也证明了，现实生活中的很多人确实在生活与工作上坚持着双重标准。
我们在前面已经说过99.99%的真相，那么它真正的含义是什么呢？假如我手上拿着一支笔，这支笔由100个零部件组成，每个零部件的合格率是99.99%，显然它的不合格率是千分之一。1000件产品中可能出现一件残次品，好像问题不是很大，但是，如果生产的产品数量足够多的话，这个数字就很可怕了，我们必须说到做到，不折不扣。当然要做到这一点，我们就必须下一种决心：努力了解问题根源，与别人一起解决，最好是在问题还没有产生的时候，就把它解决掉。而现实情况是，一个组织的管理者自己就没决心，甚至不愿意下决心，可是他却希望自己的下属们都下决心，这就是管理的难点所在。
但我更愿意用承诺来代替决心，为什么？大家有没有去过教堂？很多西方人对承诺看得很重：答应别人的事，万一做不到就一定会告诉对方；如果对方不答应，那就一定尽全力做到，不管付出多大代价。我们现在提出的零缺陷管理，就是想让每个人都为自己负责，不仅是为自己的生活，更是为自己的生命负责。
无论我们是不是管理者，无论我们身处什么行业，从事什么职业，都一定要树立一种心态，一种零缺陷的心态。
ZD法则 我们必须采取相应的行动：一次做对，因为1的n次方也等于1.
对待错误的心态：Yes or No
对待错误应该采取什么心态？“三个不”：第一，不怕犯错误；第二，不接受错误；第三，不放过错误。零缺陷不是不准我们犯错误，质量管理也不是不让我们犯错，犯错误不可怕，但是我们绝对不能害怕错误，更重要的是，我们不接受错误。不接受错误并不是说不承认错误，而是我们绝不放过错误，绝不重复犯错误。这“三个不”不仅是对管理者来说的，对每一个操作人员也是这样：不接受上道工序的缺陷，自己控制的工序不出现缺陷，不让有缺陷的产品进入下道工序。简单、明了，又便于操作。
可以这么说，质量管理，包括我们的质量经营之道，都是文化和政策相结合的结果。我们现在可以进一步讲，质量就是我们对待错误的一种态度。换句话说，质量就是我们面对错误时，是说“NO”还是说“YES”。
我们举一则发生在传统制造业中的案例。
一家企业接了一批订单，做26个零部件，做到最后一个零件的时候发现问题了：因为模具的关系，这批产品的表面都有一个不甚明显的划痕。这家企业的质量经理说不行，不能就这样放行。生产经理说，应该放行，划痕并不会影响零件的正常使用，有什么关系呢？再说，这些零部件是装在机器里面的，谁也看不见。但质量经理坚持要返工，说客户要求的是没划痕的，我们制造出来的当然不能有。生产经理非常生气，又劝服不了质量经理，只能自己走了。
接着谁来了？研发经理来了。研发经理对质量经理说，你不要这么认真啊，我可以证明，这个划痕真的不影响正常使用，你就放行算了。质量经理继续坚持，说对不起，请你把图纸拿来，既然图纸上没有划痕，如果你能让客户在有划痕的图纸上签字，我马上放行。但这不可能啊！于是，研发经理也很生气地走了。
接着谁又来了？销售经理。销售经理对质量经理说，你不要那么认真，不要那么死板，这客户是我的，我向你保证他不会投诉我们的，你就放行好了。质量经理当然不能放行啊！这个时候问题被抛向谁了？这时企业里所有人的目光都集中到总经理身上了。
其实，这种情况不仅仅在制造业中存在，所有的组织都面临着同样的问题：明天就要发货了，今天才发现产品存在不明显的瑕疵，该怎么办？老板会想：我不发货，就一定会蒙受损失，发货呢，客户不一定会发现产品存在问题，差不多就行了，还是发货吧！老板亲自点头，放过了不合格品。一旦这种情况出现，企业上下全明白了，什么“质量就是生命”，什么“质量第一”，全是假话。什么才是真正的“第一”？进度、成本，这才是第一。大家随之对那些紧紧纠缠质量问题的企业质量经理语带嘲讽地说：“你看你受的这些气，何苦呢！”从此我们的质量人员再也抬不起头了。
但是在这个故事里，老板非常清楚，弄明白事情的来龙去脉之后，老板直接拍板：重开模具。大家知道重开模具要多少钱吗？整整25万美元。那还是20世纪50年代，25万美元可不是一个小数目。
这就是说，遇到事情的时候领导的态度很重要，当事人的心态也很重要，面对错误是接受还是拒绝，非常重要。
葛优曾经说，一个人一天早晨起来，一出门掉到一个沟里，这可以原谅；第二天早晨一出门，又掉到同一个沟里，就是个笨蛋；第三天一出门再掉到同一个沟里的人，他说就该拉出去枪毙了。大家想想，在企业里，我们不仅仅经常性地掉到同一个沟里，有时候甚至有意识地往里跳。
所以，要谨慎面对错误。只有不接受错误，才能避免重复犯错误，否则，我们的工作每天都会陷于危机和救火中。难道我们不能第一次把事情做对吗？难道我们不能任何时候都不重复犯错误吗？请大家记住，当我们谈到工作准则的时候，其实就有一条零缺陷的基本原则。不是说不让大家犯错误，只是绝不允许重复犯错误，这是核心。
如果对零缺陷下个定义的话，我们可以说，第一次就把事情做对。每个人都这样要求自己的话，就会尽量避免质量错误问题，不合格的产品也就会越来越少。
ZD法则 所谓工作哲学，实际上就是做事的基本思想，或者说是做事的态度，也就是说，当我们面对错误的时候是说“YES”还是“NO”。
如何第一次把事情做对？
如果所有的事情都能够一次做对，那势必会减少很多不必要的损失，效率也会大大提高。有没有可能第一次就把事情做对呢？我给大家讲一个故事，看看别人是如何做到的。
这个故事的主人公是我的偶像——巴顿将军。因为我是军人子弟，从小玩的游戏都是和打仗有关的，所以我很崇拜他。
“二战”时期，巴顿将军通过一份来自前线的战事报告了解到，牺牲的盟军战士，竟有一半是在跳伞时摔死的，他十分恼火并立刻赶到兵工厂。
当时负责生产降落伞的是商人考文垂，见到前来兴师问罪的巴顿，赶忙汇报：“这些年我一直在狠抓产品质量，降落伞的合格率已达99.9%，创造了当今世界的最高水平。”巴顿怒斥他：“每个降落伞都关系到一个士兵的生命，你就不能做到百分之百合格吗？”考文垂苦笑：“我已经尽力了，99.9%是最高极限，再也没有提升的空间了。”
巴顿怒不可遏，他走进车间，忽然从流水线上随意抓起一只降落伞包，大声对考文垂说：“这是你制造的产品，我现在命令你抱着它上飞机！”
这个伞包刚下线，根本未经过任何检验，万一是次品，自己就将粉身碎骨呀！考文垂吓得要命，可是迫于将军的权威，只能胆战心惊地拿着伞包，上了飞机……还算运气不错，考文垂有惊无险地回到了地面。
望着一脸狼狈、吓得几乎快要尿裤子的考文垂，巴顿大笑一声，随即严厉地说：“从今天起，我将不定期来这里，命令你背着新做成的降落伞从天上跳下去。”
从那以后，巴顿再也没去过兵工厂，盟军也未再发生跳伞伤亡事故。
师生对话
杨钢：这个故事，对于我们的实际工作有什么启示？
学生：我觉得巴顿将军是把考文垂的个人利益与伞包的客户群——普通士兵的利益绑在了一起，所以才成功解决了这件事情。我们企业是做汽车的，当我们第一次向员工出售汽车的时候，就做了质量反馈，员工们会把自己对轿车的感受反馈到企业的质量部。这就是换位思考，员工不仅是生产者，更是产品的使用者。福特比较成功，而他的理念就是让自己的员工开得起轿车，他们做到了，所以我觉得换位思考能解决很多问题。
杨钢：非常感谢，我们给他掌声。有一些企业会在内部实行内部缺陷赔偿制度，谁做错了谁买回去，大家就不敢做错了。这样的方法可以进行创新，但是基本思路应该是一样的，还有没有人跟大家分享案例？
学生：我刚才听了你的故事有一种冲动，有必要把我所知道的一个故事讲出来，分享给大家。
一个“二战”士兵战后作为一个大英雄回到了家乡，家乡人夹道欢迎。人群中突然冲出一个人，跑到他的身边很兴奋地问他：“你记不记得我是谁？”英雄摇头说不记得了。那个人激动地说：“你记不记得我上飞机的时候是谁帮我捆的降落伞？是你啊！你帮我绑降落伞的时候，我就知道我的生命有可能就系在这个降落伞上了，你很认真，最后真的是降落伞救了我一命！”
我想一个企业做产品，要考虑到产品会给客户造成什么影响，就像巴顿将军做的那样，假如完全由自己承担自己行为造成的后果，质量就会自然而然地受到重视了。
杨钢：感谢！当然这说的是企业内部，与之前说的外部环境异曲同工。
有一家公司你们有机会要跟他们沟通，就是John Deer，约翰·迪尔公司。这家公司是世界500强企业，他们的企业名字100年没有改，像沃尔玛一样，是从农村走出来的。这家企业的高级经理都是庄园主，上班就上班，下班就开着收割机干活，有问题马上反映，马上改进，你看他们本身就是自己产品的使用者，所以才可以令企业延续这么长时间。
很多成功的做法被抽象出来后，你会发现原来这些方法彼此之间都有相似之处。
我们必须用一种管理理论打破双重标准。用什么？一定是用外力。具体什么外力？这是每个高级管理者必须思考的。找到了这个外力，就找到了一个支点，三点平衡才有可能真正让你的整个企业文化向好的方向发展。
改变心智要从改变习惯开始，只有丢弃了幼稚的东西，才能搭上零缺陷的快车，不然就会被淘汰。
有一个心理学定律——一个人的性格决定了他做人做事的方式；一个人做人做事的方式又决定了他的某种习惯；而一个习惯最后会决定他的命运——这就是所谓的习惯决定命运理论。这是心理学得出的一个规律。而做企业管理的人，尤其是企业的经理，应该善于利用心理学规律：改变一个人的命运，就要改变他做人做事的方式，而要想改变他做人做事的方式，就要改变他的习惯……只要不断地给员工灌输这种观念，他们就能够将第一次做对的习惯应用到工作中。并且，这样做下来，每一个员工都会喜欢你，因为员工都喜欢帮助他前进的老板。
ZD法则 只有在我们个人的价值观、整个组织的价值观和客户的价值观三位一体的情况下，才可能第一次做对。
