企业背后的“隐形工厂”
大家还记得我们在前面谈到的秋千故事吗？当我们的要求不能被满足的时候，会发生什么情况？我们的钱没了。我们的钱并没有按照预定的路线走，而是大量流失了。这个时候我们会发现一个隐形工厂，会发现每家企业的背后都有一个金库，而且非常大。
我们曾说制造业的生产代价高达销售额的20%～25%，服务业则为运营成本的30%～40%。换句话说，这部分损失高达税前利润的4～5倍。我们中国的制造业很少有利润率高达25%的企业，过去很少，现在更是越来越少，企业利润逐渐干涸，但是我们依旧非常潇洒地往外撒钱。
徐志摩有一首非常漂亮的诗《再别康桥》：轻轻的我走了，正如我轻轻的来，我挥一挥衣袖，不带走一片云彩。我们中国企业界的人士，这些经理、主管、老板，一样潇洒极了：轻轻的我走了，正如我轻轻的来，我挥挥手，不带走一张钞票。原因在哪里？不是他们不想带走，而是他们不知道“云彩”就是钞票，不知道质量是用钱来衡量的。
很多企业用什么衡量企业业绩？指数、问题。我们有一个比喻，指数像什么？像雾一样。指数是沙尘暴，遮盖了蓝天，遮盖了星星，也掩盖了真实的情况。看看银行的数据，我们就能洞察真相。
有一家银行，据他们统计：去年该银行的呆账、烂账只为千分之一，竞争对手比他们高一点，大家为此付出了巨大的努力。当你看到这个数据的时候，可能还认为这家银行经营得不错。事实是这样吗？假如我们换一种报告方式，你恐怕就不这样认为了：去年该银行的呆账、烂账仍然高达3亿元，占总资产的千分之一。是不是这样的说法会吓坏管理者？可见，是3亿元容易引起重视呢，还是千分之一容易引起关注呢？显然是3亿元。
隐形工厂实在是太可怕了，它会导致产品不断地返工，不断地重新加工，再加上临时的服务，重复的运行，没完没了的报废和处理投诉以及三包费用等。除此之外，信誉方面的损失也很大，再加上为了避免以上现象增加的审核与标准，以及随后的验证和测试，大量的钱都被投了进来，这就形成了一个比较隐形的小工厂。
西方有一句话：每家的门后都有一具骷髅。这很可怕。但是对我们的企业管理者而言，最重要的是，你能不能发现这个工厂？能不能做到拨云见日，看到真实的情况？只有发现了损失的钱，才有可能把钱拿回来。
ZD法则 我们的工作不能用问题来衡量，也不应该用指数来衡量，因为指数会软化坏消息，一定要用钱，用现金来衡量，只有这样，我们才会发现企业里的隐形工厂。
成本vs代价
谈代价就好比审视一座冰山，看得见的部分往往只是真实情况的一小块而已。很多企业表面风风光光，可能一夜之间就倒掉了。我专门谈过成本与代价，用什么来表示最简单？可以找几个人来做实验：每人给2万元，有的给现金，有的给一张2万元的卡，让他们去商场消费。往往拿着卡的人会怎样？非常潇洒！但是手握现金的人呢？相对会谨慎一些，为什么会这样？
什么叫成本？计划之内认可的支出就是成本。企业每个部门做的成本，也就是这个部门可以花销的金钱，到了月底，如果还没有花完会怎么样？很可能会突击花钱，这是令很多企业管理者头疼的现状。指数的意义在于真钞实币，把卡换成现金消费之后，大家突然有意识了，突然会变得小气。
我们的工作可以分为三种：工作，不工作，增值的活动。举个简单的例子：假如我现在去机场办事，先花了30分钟到了机场。然后开始排队，人很多，我排了5分钟到了窗口，我要求改签机票，工作人员把机票扔出，让我去二楼办理。我又花5分钟到了二楼窗口，这里依然有很多人，我又排了5分钟的队，这次办理很顺利，工作人员听完我的要求后，1秒内就盖好了章。然后我从机场返回住地花了30分钟。这就是一个简单的工作过程。
师生对话
杨钢：我们来分析一下，所有的工作都应该实现增值，但在此过程中增值的是哪一部分？那盖章的1秒就是增值对不对？为了1秒我们花了这么长时间，哪些是工作，哪些不是工作？后面等待的5分钟，因为是做正确的事情，可以叫工作，哪些是不工作呢？
学生：第一次等待的5分钟。
杨钢：那路上来回的30分钟呢？
学生：代价。
杨钢：我们为什么要问这句话，为什么要问这些行为是增值的活动吗？其实是为了让大家清楚，谈到代价时总是跟什么联系在一起的。
学生：钱。
学生：时间。
杨钢：实际是跟改进联系在一起的。倘若工作不增值，有没有改进的余地？当然有。路上用了30分钟，为什么？可能遇上了堵车或修路，原本的双行道变成了单行道，如果我们提前知道这些情况，是不是可能把路上花费的时间缩减到25分钟？事物是一直变化的，因此，我们谈代价的时候，总是跟改进融在一起。
很多企业都做了质量成本，质量成本和PONC一样吗？什么叫PONC？前面已经提及，第一次没有把事情做对而造成的浪费简称PONC。其要素有哪些？
基本要素是重新加工、赶工、临时服务等。电脑重复运行，设备重复运行，存货过多，处理客户投诉等，这些问题在很多企业中都普遍存在。
为什么我们总是在提钱？因为金钱能很好地把问题凸显出来，最终目的就是消灭掉问题，坚决不能为了描述而描述，为了统计而统计。
我们的总成本应该是：首先，无失误运作成本，简称EFC，这是我们按原计划，假定不产生任何偏差的前提下，原料、设备、劳务、能源等成本的投入，也叫无失误运作成本。
第二个叫符合要求的成本，简称POC。什么意思？以炒菜为例，为了使菜不被炒煳，不被炒坏，是不是要先对厨师进行培训？是不是要不时地帮助厨师提高技能，让他正确地操作等，这些叫符合要求的成本。它也很重要，表示第一次把事情做对需要的成本，所以它叫成本，而PONC则是代价。企业中核对订单内容、测试软件、预防性的维修保养、验证、产品测试、程序、教育等工作都属于POC的范畴。
但非常不幸的是，现实生活中，我们会不断地接到来自客户的抱怨或投诉，这是什么？这是预期与现实之间的偏差，也是我们说的不符合要求的代价，我们简称为PONC。我们的企业中存在很多浪费，浪费很“胖”，因此叫PONC，也就是胖客，而我们获得的利润则很“瘦”。“胖”和“瘦”，你要哪个？我们当然要胖客啊！
如果对公司的经营管理在意的话，一定会知道，在很多公司里面有POC、EFC的存在，但是很多企业都缺少PONC。要知道，POC加上PONC才是完整的质量成本，如果企业没有PONC数值，只有POC，那削减成本时该怎么做呢？必要成本能削减吗？显然不能！
质量成本是在什么样的背景下被提出来的？20世纪50年代的时候，在西方电气公司质量部工作的约瑟夫·朱兰博士提出“质量里面有黄金”的想法，不久任GE生产运营与质量控制部经理的阿曼德·菲根堡姆博士也在探讨这个问题，并在1951年获得麻省理工斯隆管理学院博士学位后出版了他享誉全球的处女作《全面质量控制》“注释1”，在书中他把质量成本分为两类：第一类叫“故障成本”；第二类叫“预防成本”和“鉴别成本”。之后又把故障成本分为“内部损失”和“外部损失”。
后来，IBM公司的质量副总裁詹姆斯·哈林顿博士将以上理论运用在客户端的时候，发现了一些问题，于是他把质量成本分为了两大类：第一类叫“优质成本”；第二类叫“劣质成本”（Poor-Quality Cost）。优质成本是符合要求的成本，不用考虑，企业需要关注的是劣质成本。IBM公司高层深以为然，于是在企业内推行“Q-101号文件”，在整个公司开始推行。
不久，克劳士比先生也在50年代马丁公司实践的基础上进一步升华，在作为ITT公司全球副总裁的实践中，他明确提出“不符合要求的代价”的概念，并认为做事时要么第一次就把事情做对，要么第一次没有把事情做对。前者是需要付出的成本，而后者则是额外的代价。我们需要关注的就是第一次没有把事情做对的情形，为此进行衡量，唤醒意识，驱动人们找到原因，然后解决问题，创造价值。
由于他们四位都曾任美国质量协会（ASQ）的总裁或主席，故ASQ的做法则是都不得罪，每个人的概念都推广，甚至还推荐田口博士基于质量工程“损失函数”的质量成本方法，结果常使学习者一头雾水，不明所以。不过，在同辈中我是幸运的，与其中的三位都有交往，也曾经就相关问题分别请教过他们。
需要补充的是，美国军方、尤其是空军和海军曾经在20世纪60年代专门设立项目组进行研究，或委托斯坦福等大学的专家们进行专题研究，并先后出版了研究成果，使“质量成本”一时间成为热点。当然，所有这些成果最后都被ISO收罗到标准里，并推出了相关的标准草案。我们国家也相应地进行转化和推广，可惜都是昙花一现。个中缘由，的确值得我们探求。“注释2”
ZD法则 企业在一开始就要做到能量化的尽量量化，最终要实现削减PONC的目的。
“注释1”费根堡姆博士的名字是与“全面质量控制”（total quality control）的概念密切相连的，享有全面质量管理之父美誉，这得益于他的奠基之作《全面质量控制》。值得注意的是，由于20世纪80年代对于质量管理的不当解读，就把“全面质量控制”误译成“全面质量管理”，也导致把“质量控制”等同于“品管”，把“品管”等同于“检验+体系”的乱象。
“注释2”参见《质与量的战争》，杨钢著，东方出版社，2010年。
削减PONC就是在赚钱！
为什么要计算PONC？如果仅仅是为了ISO9000，我建议你不要去做。联想就没有计算质量成本，而是计算的PONC。当国家的审核员去审查他们有没有计算质量成本的时候，他们回答没有，并随后拿出了PONC的记录，审核人员打开一看就说这就是质量成本，于是审核顺利通过。
“质量挑战”备忘录
我们来看看美国伊万·艾伦（Ivan Allen）公司削减PONC的故事。这家遍及美国东南部的大规模普通办公室用品分销商，已经在短短一年的时间内大幅度削减了公司的主要PONC。
按照印刷厂厂长及质量委员会主席比尔·博尔的说法，公司的家具仓库团队“对家具破损的问题很漠视”。事实上，只要对从第四季度开始的破损记录进行一番回顾，分销经理瑞奇就会大吃一惊。“在我们回顾的这几个月里，破损的（家具）产品数量为108件，由此给伊万·艾伦公司造成的损失达27771美元，”他说，“这些数字说明接收、处理及配送的程序亟须改革。改革的基础是必须将质量作为重点，只要将这一标准放在心上，所有的仓储和配送员工都能保持良好的工作态度，而征服破损的战争也就由此拉开了序幕。”
具体而言，家具仓储部经理马文·艾思科将解决家具破损问题的具体步骤总结为以下几步：
1.将一年的数据应用于破损家具。
2.组建“质量行动团队”解决各类问题。
3.确定不合要求的标准。
4.组织接收、运输、配送及仓储部的员工开会，告知破损情况。
5.参观货运公司，了解家具运输的情况，寻找潜在的破损隐患。
6.参观Hon家具公司，Dar/Ran家具及贵妃椅公司，讨论高质量包装及运输的问题。
7.每月组织一次质量行动团队会议，讨论解决破损问题的长期方法。
8.检查装货箱，找出潜在的破损隐患。
9.和造成损坏的员工们讨论将来应如何预防的问题。
10.对破损情况进行实时控制，张贴每月的情况汇报。
11.根据承运方的情况整理货物赔偿要求，收集潜在破损的相关数据。
12.所有员工都能了解管理层所关心的破损问题。
13.以上所有步骤已经对减少家具破损产生了积极的效果。
1年半以后，破损家具的数量已经减少了84.2%，由商品破损造成的成本已经下降了83.8%，耗费公司资金23277美元。情况汇总表张贴出去之后，取得了以下进步：
虽然以上进步给人留下了深刻印象，但它们仍然只是伊万·艾伦公司对质量的一个大而化之的约定而已。事实上，去年为公司的“向质量日敬礼”活动做准备的时候，每个员工都收到了总裁伊万·艾伦三世先生发出的分为两部分的备忘录。
“质量意识在伊万·艾伦公司从来没有像现在这样深入人心，”他在《质量挑战》备忘录中这样说，“你们公司的管理层已经再次承诺要继续像去年那样努力，提高服务和产品质量。质量改进过程是一个发展过程，它需要经过一段时间才能扎根下来，然后进一步发展成整个组织的一种生活方式。我们付出的努力现在已经开始收到效果了。我正在敦促大家再次对QIP做出承诺，签署下面的保证书……我要求每个人都将零缺陷当作我们为客户提供的所有服务和产品的唯一标准。”
要求员工们签署的保证书上是这样陈述的：“我明白为什么要尽可能为客户提供最高品质的服务和产品。我承诺将指导自己日常工作表现的QIP变成在伊万·艾伦公司的一种生活方式。”签字之后，员工们须交一份给自己的主管，另一份自己保留。
“我们对自己所做的这一切感觉良好，”马文艾思科说，“我们现在还没有达到预期的标准，但是只要我们坚持这种质量态度，实现卓越也并非遥不可及。”
金融业如何削减PONC？
美国南加州联邦信用联合会（SCFCU）通过PONC推进DIRTFT（第一次就把事情做正确）的质量改进过程并取得了惊人的变化。
无论何时，只要该分会出现任何差错，例如兑现了一张不可兑现的支票，接收了一张没有签名的支票，或者总数计算出现差错等，分会就会收到一张POD（存款校验）通知，要求对错误进行更正。
修造船分会制定了这个领域的零缺陷目标，即分会不能收到任何POD，而且他们一直在对过程进行衡量。在启动衡量措施之前，分会经理郝琼斯和出纳主管丽莎·马婷召集所有出纳员对一些程序进行了审查，以期达到零缺陷的目标。
虽然分会到目前为止尚未实现零缺陷这一目标，但是已经看到了显著的进步——分会的POD减少了近50%。
修造船分会的另一个目标，是将会员在会见分会服务代表（BSR）之前的等待时间缩短一半。过去，会员们平均要等待30分钟，而在过去的3个月之内，经过计算，每个会员的等候时间已经减少到了15分钟以内。
修造船分会是怎样实现这一目标的呢？他们先弄清楚是否的确有会员在大厅里等候，保证所有会员到达后先签到，然后将他们带到相应的区域，并且记录每个人的到达时间，以及他或她得到服务的时间，对这些数字进行仔细衡量。
这种衡量有利于BSR记录他们的过程，有利于防止会员们在使用该分会的服务时感到“大失所望”。
好事达（Allstate）保险公司展开QIP
美国的各种报纸和杂志每天都会报道一些有关保险成本暴涨的新闻。通过提高产品的质量，好事达保险公司正在努力降低成本，同时提升客户服务的价值——这是佛罗里达区副总裁约翰·伯吉的说法。
质量改进过程（QIP）在这个区得到了验证，在改进员工态度以及提升客户服务价值等各方面均有成功的案例。
“让我来告诉你我能帮你做些什么——这是我们过去与客户沟通的方式，”佛罗里达好事达保险公司的某位保险经理人如是说，“问题在于，我们并没有了解客户的真正需求。QIP给我们提供了一种工具，我们可以通过它去更多地了解客户的要求，而且它也是衡量我们对这些需求所做出的反应的一种途径。”
杰克·艾德基是佛罗里达州杰克森·维尔市场诉求部的高级经理，他很明白自己在说些什么。他的市场领域是最早接受质量教育的，也是公司在佛罗里达海湾地区最早的QIP实验室。
地方质量经理鲍勃·本兹主要负责该过程在佛罗里达州的启动和运作。本兹先生说：“确定更易于理解，更易于彼此认可的要求，已经使质量得到了改进，并且为公司节省了大量开支。”在该过程推行不足两年之后，开支的节省以及其他方面的成功已经显而易见，这样佛罗里达州的其他市场就更有理由毫不犹豫地推行该过程。
佛罗里达海湾地区质量改进团队经理鲍勃·海尔说，他负责的区域之所以能够获得成功，是因为他们能够理解客户们的要求。“保险业现在已经不那么热了，”海尔先生说，“我们可以确定的一点是，我们的客户认为产品的价格过高。我们相信这在某种程度上应当归咎于现行的法律，而且我们也正在着手解决这方面的问题。但是同时，如果能够看一看PONC，我们也许能降低增长的速度。”
明确要求就意味着成功。海尔先生是佛罗里达区的保险部经理，他说明了该过程为佛罗里达州净水地区（Clearwater）的办公室员工们带来的帮助。他记下了一个由于了解了具体的要求而获得成功的案例：好事达保险公司的佛罗里达业务大部分在汽车保险领域。在有些情况下，保险部必须对一些政策规定说“不”，因为代理商在客户的汽车资料确认之前一直严格遵守这些规定。
“关于修改行动，我们不仅将代理商的要求进行了分类，而且还设置了一套系统，以便能够迅速确认客户的汽车资料。”海尔先生说，“拒收率得到了大幅度降低，一些地区甚至在某些阶段实现了‘零缺陷’。”
“当我们了解到这一过程能够获得多么大的成功之后，它的确让我们异常兴奋。”他说。
伯吉先生补充说：“我们一直很擅长解决问题。我们在运作过程中也一直允许存在一定的误差率，而且允许一定程度的拒收率。而QIP正在推翻这一传统。现在，我们逐渐变成了以预防为导向。我们在拒收率上的成功就是一个很好的例子。”
PONC的削减意味着价值的提升。佛罗里达地区运营副总裁凯瑟·布鲁尼说，这一过程的实施并不总是一帆风顺。一开始，人们并不清楚QIP能够对价值的提升产生哪些积极作用。“我们公司的员工都是为手册而生，为手册而死的，”她说，“我们过去认为公司已经提出了很多要求。但是我们还得注意到，成本的上升往往是由于手册中的要求不明确或过于模糊造成的。结果，我们的客户并不真正关心公司的手册。客户们总是说：‘你们的产品太贵了！’QIP正在帮助我们创造杰出的客户服务，它教育我们给每位员工授权，每次都将事情做正确。”
还有一个例子发生在净水地区的市场支持部。
露易丝·舒尔姿管理的员工主要负责处理杰克森·维尔市场的相关政策。她说：“这些员工非常欢迎QIP，由于认知程度高，QIP迅速获得了成功。评估表显示，部门正在进行计算机的信息录入工作，例如解决姓名拼写错误的问题。在一年之内，仅仅由于这方面认知程度较高，该部门就实现了15%的改进。”
潘·史密斯是舒尔姿部门的客户服务代表，她说工作过程中很容易犯错。她每天回答客户和代理商的电话数量多达200个，问题的内容大到账目的平衡，小到地址的变化，种类繁多。“我在好事达保险公司已经待了21年，因此我目睹了很多变化，”史密斯女士说，“但是，QIP第一次让我开始更多地考虑自己的工作。现在，如果必要的话，我会花时间对自己的工作进行第二次或第三次回顾，而在这之前我从未这样做过。”
评估带来了巨大变化。杰克森·维尔的资深市场诉求经理艾德基先生表示同意，在质量方面的努力已经让他有能力解决一些问题，并且发现其他一些不明显的问题。艾德基先生说，他们开始记录每天所接电话的数量以及不符合要求的数量。实施改正行动（包括部分工作时间的重新安排和要求的重新定义）以后，很多方面得到了极大改进——例如，打电话来的客户再也不需要等待超过30秒。到1990年1月为止，不符合要求的数量同上年1月份相比下降了95%。
来自杰克森·维尔市场的另一个成功案例是，白白耗费时间的现象减少了，文书材料上的误差也减少了。
员工诉求代表肯·波奈特与汽车修理厂进行了沟通，说明好事达保险公司能够向客户推荐修理和评估服务。波奈特先生说，QEP已经蔓延到了这些销售商那里。“我们明确了一些要求，保证修理厂提供能够达到客户标准的服务，”他说，“我们也为销售商提供报账单。以上这些为我们、修理厂，以及我们的客户省去了大量电话。相关的报告也有助于我们决定特定类型的修理工作所需的平均费用和时间。另外，文件处理工作现在也统一了。它的的确确帮我们对为评估做准备以及完成修理工作这一完整过程做出了改进。”
最后，QIP也蔓延到了保险代理商经纪人那里。“我们卖的不仅仅是保险，”杰克森·维尔的经纪人泰勒说，“我们卖的是保护和心灵的平静。我想大部分经纪人都没有意识到一旦出错或者遗漏了某些信息，应用相应的处理方针得花多少时间和成本。QIP能够使所有人都更了解不符合要求的成本，也更了解我们能在多大程度上提高客户服务的水平。”
“最困难的事情是将QIP融入现有的文化，”伯吉先生说，“但是毫无疑问的是，我们可以，而且也必将这样做。我们的使命就是做到最好，为客户营造心灵的平静，通过双方合作对他们面临的风险加以管理，从而提高他们的生活品质。”
大家为什么会害怕改革？因为一旦改革，既得利益就没有了，预期也没有了。如果预期还在，甚至比以前的更好，大家都会支持改革。自古农民起义都有一定的激励政策，政策一出台，大家都响应，因为提出的政策跟每个人切身相关。而质量经理呢，则是通过PONC与高层进行沟通，跟所有人沟通，通过PONC能感觉到自己做错了，从而实现改进的目的。
ZD法则 代理商们对价格的依赖性非常强，而价格是由开支费用以及需求决定的。如果我们能够对要求进行明确的定义，从而成功地削减PONC，就能最终降低价格。
五种计算PONC的方法
理论清楚了，接下来就应该是行动了，怎么计算呢？有5种方法：会计法、薪资法、劳务/资源量法、单价法和理想偏差法。
会计法——从组织或部门的细目账或总账中，找出专门记录不符合要求的代价或符合要求的代价费用的部分。
薪资法——这个方法是计算雇用工作人员的费用。这些人的工作内容只与符合要求的代价或不符合要求的代价有关。
劳务/资源量法——这个方法需要谨慎地计算花费于特定工作上的劳务和资源总量。可以用打卡、收据或其他方式计算所投入的时间和资源总数。
单价法——以单价法来计算不符合要求的代价，就是用每一次不符合要求的平均支出，乘以不符合要求的次数。以单价法计算符合要求的代价则是用预防一次不符合要求的平均支出，乘以采取预防措施的次数（有时候这种措施是特别的、额外的或毫无条件的）。
理想偏差法——用实际情况和理论上的情况相比较。它让我们知道目前的花费是多少，但它并不能指出问题，也不会告诉我们某一项不符要求造成多少开销。
下面，我们看看具体怎样用这几种方法计算PONC值。
“情景练习1”“注释1”
迈克在打印社工作的5年中，该社总因这样或那样的问题被客户要求退货。迈克也不知道有多少工作被退了回来，但不久迈克便知道了。在过去的一个月中，每个员工都在计算自己重印的数量以及重做这些工作花了多少时间。迈克浏览了一下上个月复印机的工作记录，发现23项工作被重做，仅纸张材料成本便达174美元；另外，员工还得花16小时重做这些工作，其中7小时的成本是10.50美元/小时，而不是7.00美元/小时，因为员工的加班费为正常费用的1.5倍。现在看起来，这个月很具有代表性了。
“要命，我们每年浪费了那么多钱！”迈克想。
纸张材料成本 =＄174.00
员工的时间
=＄7.00/小时×9小时=＄63.00
超时
=＄10.50/小时×7小时=＄73.50
每月的总成本 =＄310.50
×12月
每年的PONG总值 =＄3726.00
“情景练习2”
“这些花瓶上的价格标签都错了，”汤姆对杰克说，“我要把它们换成新的，并把仓库里的也换了。”“我的天，这下我轮班的休息时间又泡汤了。”杰克一边打开一包价值10美元的新的价格标签一边想：我每天都做这项工作，怎么可能都错了呢？重新贴完标签以后，杰克开始考虑商店里所有印错的标签。他通常每天花两小时、一周要花五天时间去重印和重贴商品上的标签，每周他要用掉50包新标签，再加上他的每小时工资是8美元，这样一算，商店要花一大笔钱。杰克想：重印和重贴标签真是太烦人了，我必须把这件事告诉经理。
处理新标签 =＄80.00
新标签的价格 =＄500.00
每周的总成本 =＄580.00
×52周
每年的PONG总值 =＄30160.00
“情景练习3”
劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个客户，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：“这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。”巴勃回答：“不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占全部货物的2%。”劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。
重新补发丢失的货物 =＄2000.00
劳拉的时间 =＄7.50
额外发货 =＄250.00
每次出错的PONG总值 =＄2257.00
（年丢失货物次数）×500次
每年的PONG总值 =＄1345500.00
这个案例非常典型，我们仔细研究：重新补发丢失的货物2000美元，劳拉半小时的工作时间价值7.5美元，一小时15美元，额外发货是250美元，每次出错的PONC是2257.5美元，一年多少次？3万批的2%是600件，一年出错600件，结果损失多少？就这件小事，谁都不在意，认为理所当然的事情，但是最后的损失是很惊人的。货物丢失了，我们的客户催促，赶快补发货物。劳拉的时间价值有人关注吗？没有人。有些企业还对此保密，也不让计算。再就是额外发货的时候，有没有人在意这件事？可能大家还会理直气壮地跟物流部门交涉，要求加快速度。就这么一件小事，任何人都不在意的事情，最后给企业造成的损失是1345500美元，100多万美元就这样没有了，是不是应该引起大家的重视了？计算PONC很重要的一个目的就是引起管理阶层的注意。
浙江有一家生产袜子的著名企业，老总带着管理团队们坐下来学习。他们根据财务总监提供的数据，套用这个公式来算，最后总经理吓坏了，他说：“杨老师，下午我一定要走了，赶紧回企业去。”你知道他算出多少PONC来？1000多万元。他说不可思议，实在想不通怎么会这么多，一袋袜子也就售价十几元。
所以，必须省思PONC对企业各方面的影响：
PONC怎样影响企业的资源分配？
PONC怎样影响客户的满意度？
PONC怎样影响员工的工作满足感？
PONC怎样影响供应商的盈利水平？
PONC怎样影响企业的品牌营销能力？
PONC怎样影响企业的绩效水平？
ZD法则 PONC数据能够引起管理阶层的注意，我们用PONC语言跟管理者沟通会非常有效。
“注释1”参见克劳士比中国学院QES教材包《质量教育系统通过缺陷预防改进质量》。
消除PONC“五步法”
如何消除PONC呢？经过长期实践，克劳士比学院开发出一套简单有效的工具——五步法“注释1”，如表14-1所示。五步法看上去非常简单：第一，确定状态；第二，补救；第三，确认根本原因；第四，实施改正行动；第五，跟踪检查。其实操作起来是很有技巧性的。
我曾经常询问我的学员：“你们是怎么报告问题的？”
某学生答道：“我们企业有一个专门受理反馈的部门，他们收集问题并汇总后交给质量决策组。”
“通过什么方式来描述不同的问题？”我又问。
“分类法。”
“也就是对问题进行分类描述，对吧？我们称之为‘确定状况’。二者的不同之处在于，在确定状况的时候，我们强调的是‘清楚地描述问题’——区别于模糊，它包含了3个含义：第一，重数据，用数据说话；第二，不要解释原因，避免给人先入为主的印象，避免经验主义作怪；第三，用PONC来描述问题的大小。总之，第一讲数据，第二摆事实，第三看金钱。哪家公司是这样做的？”
某学员抢答：“我想以工作投诉为例来谈谈。我们公司成立初期，曾经发生过一起投诉事件。经过检验发现，原来是一名检验员在产品上误贴了一个不合格标签。其实产品是合格品，可最后直到包装阶段也没有人伸手把那个不合格的标签拿掉，这件‘不合格品’就这样出厂了。客户发现了标签便质问我们，我们的质检经理飞到客户那边去了解情况，经过百般解释，客户还是坚决要求退货。最后，为了不耽误客户的工期，我们不得不进行紧急生产，再加上来回的运费，前后损失将近20万元。这件事过去之后，大家开了一个会，具体分析了哪些部门的预防工作没做好，这才导致了此次事件的发生。会议重在各部门责任的划分，最终并没有惩罚当事员工。这件事对大家的影响很大。”
“吃一堑，长一智。”我就此评论道，“做改进工作的要点是弄清楚问题。比如有人说：‘张三真马虎，又犯错误了。’事件描述清楚吗？肯定不清楚，而且这句话本身就充满了指责意味，这并不利于问题的解决。那该如何把问题讲清楚呢？”
举个例子。比如财务部门因为工作失误开错发票了，作为领导，如果你说，你们怎么又把发票开错了？很多同事都在抱怨，你们知道吗？面对这样的指责，当事人不仅生气，且挨骂之后也不知道原因出在哪里。如果我们换一种回应方式会不会好一点呢？12张发票的票面书写不清，为此，财务部门的一名员工需要用两个小时进行更正，这件事情给公司带来了XXPONC。
问题是不是讲得很清楚呢？清楚问题之后，解决起来也就方便了。最著名的成功案例是荷美尔奥斯丁工厂实施的损耗削减项目。
荷美尔奥斯丁工厂的1100名员工加入了质量工作组，重点解决他们各自领域里存在的问题。培训师给他们的建议是，借鉴解决问题的5个步骤，找出消除浪费的有效途径。
“为了清洗这家占地110万平方英尺的工厂，我们每天要用200万加仑的水，”工业工程师吉姆·弗里兰说，“我们没法建第二套班组，因为城市污水处理厂已经无力承受更多的污水了。”
为了有效节水，小组想出了各种办法，例如，在自来水软管上添加限流器，对一部分水进行循环利用，寻找新的途径对水进行冷却……最后，这一工厂每天节约的水达到了40万加仑，城市污水处理厂因此有了足够的能力容纳该工厂的第二套班组。
还有一个例子是与公司的某种一流产品有关的：DiLusso Genoa牌意大利腊肠。产品的天然包装是在丹麦通过手工完成，据干腊肠产品负责人拉尔夫·艾尔沃说，每年有高达6%的烧瓶套（6万个）出现了破损。
“我们约见了来自丹麦的供应商，”艾尔沃先生说，“规定了针脚宽度的要求及每个针脚所用的原材料。最后，包装破损率下降到2%。工厂每年在这一个项目上就节省下了的资金总额达到近48000美元。”
工厂里的这类成功已经蔓延到了各个办公室。诺顿先生承认，虽然在工厂范围内跟踪和实施QIP相对较容易，在办公室推行起来却要慢得多，不过最终的效果还是相当显著的。
第一个例子就是公司的拳头肉制品销售团队和皮尔斯伯里（Pillsbury）公司“注释2”之间的协作。
皮尔斯伯里是美国最大的冷冻比萨生产商。
“15年来公司一直努力争取成为皮尔斯伯里公司的意式辣肠供应商，可惜始终达不到该公司的要求。”熟食部主管托尼·阿隆索如是说。
“通过QIP各原则的适用，同时整个运作团队、质量控制部门及其他团队共同努力，我们终于达到了他们的要求。大约6个月前，皮尔斯伯里公司接受了荷美尔作为他们的主要供应商。”阿隆索先生很是为此自豪。
食品服务部的核算经理汤姆·戴表示，QIP已经成为荷美尔销售过程中紧密交织起来的一条线：它加强了我们同供应商之间的内部沟通，例如，研发、运营、质量控制、财务及市场推广研究部门的员工等。在很长一段时间里，我们对质量的定义主要围绕工厂里发生的具体情况。但现在，我们以团队为单位工作，质量已经被当成一种销售工具来使用了。过去，只有销售人员有机会接触外部客户。而现在，我们鼓励客户同研发部门及质量控制部门的员工沟通，因为我们知道大家都有共同语言。
工厂实施损害削减项目以来，取得了累累硕果：
1.自从实施QIP以来，由于未能第一次就达到质量要求而付出的失败代价下降了40%。
2.过程实施后超过3650条员工建议被提交到管理层，并由管理层着手改正，近80%的问题得到了解决。
3.由办公室员工制定新的肉制品集团价目表，结果使13个地点的工作实现了合并。这样就使重复工作带来的成本下降了50%，且产品描述的可读性更高了，消费者也能更准确地理解产品描述。
4.位于堪萨斯州威奇托的Dold食品有限公司是一家专门性的分支机构，该公司在零售牛肉的质量上取得了巨大进步：通过改进质量，公司缺陷率下降了60%，质量控制方面的拒收率也下降了近90%。
5.在爱荷华州的艾苟纳市，通过QIP评估、目标设置及沟通概念的应用，管理层和包装部的员工们已经能够减少产品在净重量上的误差。结果，产品包装过满的情况减少了45%，每年因此而节省的高品质产品重量达8万英镑。
6.明尼苏达州奥斯丁的员工们对QIP的认知、评估、目标设定及统计程序控制等有了详细的了解和清淅的认识。位于俄克拉荷马州俄克拉荷马市工厂的晚间卫生部凭借其极佳的卫生记录，在“零缺陷日”当日被授予了“年度质量部”的荣誉。通过评估认证，该工厂的员工们可以保证在12周的连续运作中不出现任何由卫生原因引起的生产延误。在员工们的共同努力下，该工厂实现了连续626天卫生状况完全达标。
由此可见，解决问题的关键不在于我们是否具有强大的工具箱或一个看上去很高级的系统，而在于能否抓住问题的本质。
ZD法则“五步法”是解决问题工具的思维“原型”。正因为如此，它能被组织中的每一个人掌握，而非“专业质量人员”的专属工具。
“注释1”参见克劳士比中国学院QES教材包《质量教育系统基层零缺陷工作指南》。
“注释2”美国皮尔斯伯里公司在20世纪60年代曾与美国宇航局合作，用“零缺陷”方法开发航天食品、控制宇航员食物的卫生质量，并提出了HACCP（Hazard Analysis and Critical Control Point，危害分析和关键点控制）概念，对食品安全质量有巨大影响。目前，HACCP体系已成为世界上最权威的食品安全保证体系，受到欧盟、美国、加拿大、澳大利亚、日本等国家和组织的认可。我国于1990年开始了食品加工业应用的HACCP研究。
PONC值实践：一汽大众5年练好企业内功
一汽-大众公司轿车一厂经过5年的PONC值实践，以创建一个可信赖的诚信组织为使命，以日常生产业务工作每次都能正确地完成为宗旨，利用PONC值持续减少过程浪费，取得了可喜的成果。
一、PONC值的引入
随着中国汽车市场激烈的竞争，汽车价格一降再降，许多汽车厂家利润持续下跌，同时顾客对质量的要求却越来越高，迫使各汽车厂家都要千方百计提高自己的生存能力，强化核心竞争力，降低制造成本。而在生产过程中的隐性成本却常常被人忽视，给企业造成了巨大的浪费。要想发现和消除这些隐藏的浪费和成本，只有使用PONC值工具，才能把这些浪费暴露在每个人的面前。
作为生产部门，“工作质量零缺陷”是我们追求的目标和工作标准，“质量、成本、交付期”是“第一次就把事情做对”的最佳结合点。在实际工作当中，一些工作的成本是可以直接计算的，但也有一些浪费是隐藏在财务报表后面、无法衡量和计算的。而PONC值正好是这样一个工具，它能有效地衡量和量化实际工作中的浪费，让员工和企业领导共同关注身边一切不创造价值的活动。
二、PONC值的定义和构成
定义：Price Of Nocomforment Cost，即不符合要求的代价，是指由于缺乏质量而造成的人财浪费的金钱价值。
PONC值在一汽大众轿车一厂的构成：
停台（设备、物流、规划、外协件）
废品（安装或焊接错误、电泳泡车、外协件）
解决用户抱怨
返修（坑包划伤、安装错误、脏点等油漆缺陷）
索赔工作
各种无效会议和工作
POC值的构成：
VDA6.1、VDA6.3、ISO9000、ISO14000等
TPM中的预防性维修
材料入口检验
AUDIT
培训
三、PONC值的推行
为把“第一次就把事情做对”的理念变为能衡量日常工作的行为，五年来，在推行PONC值的过程中，轿车一厂大致经历了六个阶段：启蒙阶段；研讨阶段；方案制订阶段；大范围培训阶段；纳入日常工作阶段；广泛应用阶段。
第一阶段：启蒙阶段。2002年6月，正值一汽大众产能提升、品种增加的时期，这时如何保证质量、降低成本成为新课题。上百名工程师和经理通过克劳士比名著《质量无泪》的学习，在广大员工中引起了共鸣。在初次接触克劳士比中国学院的“工作质量零缺陷”培训后，触发了对质量工作的深层思考，认识到质量并不是检验出来的，高质量不一定就是高成本，如果有良好的预防体系，控制好生产过程，不断改进，高质量是可以用低成本换来的。总结起来就是一句话“第一次就把事情做对”，只有这样才能用最少的成本换来最好的质量。要第一次就把事情做对，就需要PONC这个工具，它是保证一汽大众可持续发展的必经之路。
第二阶段：研讨阶段。2002年8～9月，轿车厂和控制部、工业工程科、培训部等共同建立了PONC值推行项目组，一起对PONC值的可行性、PONC值的构成、PONC值的算法、数据的收集、汇总、分析、跟踪、反馈等问题进行了充分研讨。通过对6个车间12个班组的调研，收集了大量基层意见，让所有人畅所欲言，坚定了推行PONC值的信心，使大家认识到引入PONC值的重要性，为下一阶段的进一步推进奠定基础。
第三阶段：方案制订阶段。2002年9～10月，轿车厂根据研讨的结果，制定了PONC值的推进计划，决定按浪费最大的废品、返修、停台三个种类计算PONC值，并建立了PONC值公式，确立了培训先行的原则，制定了详细的分阶段培训计划，开始建立轿车厂PONC值数据库，为数据的收集和汇总提供了统一平台。
第四阶段：大范围培训阶段。2002年10～12月，对不同层次的员工进行了大面积的培训。为了保证培训效果的扎实，首先培训了一批教员，他们对PONC值进行了深入的学习，起到了以点带面的骨干作用。
随后利用三个月对500名班长以上的员工进行了培训，使全厂5000名员工人人知道PONC值，人人会算PONC值，人人心中有笔账，通过把停台的分钟、返修的工时和废品转换成钱的概念，使大家对停台、返修、废品给予了高度的关注。
第五阶段：纳入日常工作阶段。2003年开始，轿车厂开始正式把计算PONC值纳入正常的工作中，并建立了相应的程序文件来保证PONC值工作的正常运行。在文件中明确规定了各车间PONC值的工作职责，详细确定了工作流程。并通过每月例会的形式，分析当月的重点问题，制定措施，并跟踪和监督措施的实施和有效性。
第六阶段：广泛应用阶段。由于PONC值的广泛推行和应用，使一汽大众具备了在2004年推行质量成本的前提条件。在德方专家帮助下，很快进入了德国大众全球质量成本系统的数据平台。同时为2005年轿车一厂建立六个工段模拟成本中心奠定了坚实的基础，使2006年轿车一厂焊装车间的成本中心试点能够顺利开展。正是PONC值运行阶段积累的数据和经验，使轿车一厂在开展这几项工作时，广大员工能够迅速理解和接受这些新的管理工具，并能很快和实际联系在一起。
因此，PONC值工作和质量成本、成本中心工作能够相互促进，共同发展。
四、PONC值的特点及成果
1.建立模块，用数据说话
轿车一厂按照产能、质量、成本、基础管理四个方面建立了目标管理模块，模块中每个项目都有量化的目标，每个目标都可以用PONC值进行计算。这种清晰的工作思路为工作职责和流程的细化奠定了基础，使责任得到层层分解，压力传到了每一名员工。这样PONC值工作就变成了大家的工作语言，使我们能够采用统一的工作思路，进行统一分解和控制，在同一个体系下运行。
2.统一计量、量化对比
如果按照以前的模式汇报工作，大家用百分率、符合率、合格率、奥迪特分值、小时分钟来体现。各种术语和形式种类繁多，有时甚至车间之间都会因为不同术语而难以沟通。PONC值则把这些单位统一成一个单位——钱，让任何人都能听得明白，都能立即发现问题的严重性。数据库按照每小时人工成本55元的标准，确立了PONC值的计算公式，按人工成本、材料零件价格就可以把停台、返修、废品统一到PONC值一个量化单位上来。
3.建立基础数据平台
为了使PONC值能够执行统一的标准，轿车一厂建立了自己的PONC值数据库，利用信息化技术来提高工作效率，使大家知识共享，并提高信息透明度。
数据库就在一汽大众公司网页上，方便大家的查询。数据库包括几个内容：
（1）PONC值信息录入，每个月各个车间会把自己车间当月发生的PONC值录入数据库中；
（2）PONC值信息修改，各车间可以在自己权限范围内修改信息；
（3）PONC值信息删除，各车间可以在自己权限范围内删除信息；
（4）PONC值信息查询，任何员工都可以查询不同车间，不同车型，不同时间，不同种类的PONC值；
（5）PONC工作信息，在这里有各车间每个月对返修、废品、停台PONC值的趋势分析、问题汇总、对应措施、效果跟踪等。
4.便于抓关键的少数
当钱成为衡量标准的时候，任何人都知道应该首先节约价值大的。PONC值正是起到了这个作用：按照PONC值的大小，进行分类排队，按照20：80原则，把分值高、浪费大的PONC值找出来，集中进行改进优化，使PONC值大幅下降。如果没有钱的概念，有时候会对一些浪费习以为常，任其发生。
5.易于操作，效果显著
由于把质量工作简化成钱的概念，使大家很容易就能理解和使用，因此PONC值不但在成本例会上使用，而且扩展到其他各个方面，例如，合理化建议和KVP平方的节约价值，生产例会的停台描述等，让大家既直观又利于交流。因此，能够迅速地发现问题，解决问题。随着工作效率的提高，大家杜绝浪费的意识的普及，成效越来越明显。2002年，一汽大众只有宝来、捷达、奥迪A6三个车型，产量只有19万，而现在有捷达、宝来、高尔夫、奥迪A6、奥迪A4、奥迪A6L、开迪、速腾等车型，产量也变到100多万辆，在如此巨大扩张的情况下，单车PONC值却不断下降，从单车280元的PONC值降到了111元。
五、推行PONC值的体会及思考
1.“目标管理”平台建设
目标绩效管理，已成为企业长盛不衰、持续发展的一个重要法宝。
轿车一厂多年的实践证明，做到不断满足客户日益增长的需求，向用户提供满意的产品，同时提高企业的经济效益，靠的就是从目标绩效管理入手，提高团队的整体执行力、细节处理能力、员工标准化操作能力和体系保证能力，从而打造抗压创新的核心团队。而PONC值正是目标管理的一个有力支撑。PONC值工具的有效应用，使生产和业务运行过程中的浪费现象得到量化，形成可考核的经营指标，从而把浪费纳入目标管理平台，同时又借助目标管理的平台把PONC值的指标分解到车间、工段、班组中去。
2.形成“经营”氛围
PONC值用价值的概念使浪费体现得更直观，更有震撼力，使员工注意到工作中每一处浪费，形成了“人人心里有本账、人人会算PONC值”的氛围。这种关注成本的氛围，逐渐形成了轿车一厂一种独特的文化，即事事都要问成本。例如，焊装车间捷达线四柱焊机已使用20多年，离合器老化，摩擦片严重磨损、密封老化、串气严重，影响设备正常运行。当员工了解到报废后更新一台需19.4万元，而一共有9台需要报废时，他们舍不得花如此多的钱。
后来经长期多方查找，终于找到损坏的离合器部位和报废部件，避免了整机的报废。实际采购离合器的密封、摩擦片等一台套仅需2.06万元，然后利用修复的旧离合器大部分零件进行组装，共修复四柱焊机离合器9台，修复一台可节约PONC值17.34万元，共计节约PONC值156万元。
3.关注过程，预防为主
PONC值强调的是把积累的经验转化为预防措施，PONC值使员工更加关注生产过程中的浪费，同时在解决问题的过程中为预防工作积累了大量经验。PONC值本身只是一种结果的展示，但它要求员工要根据结果找出原因，要从根本上消除隐患。它要求员工学会根据结果去检查过程中的每一个环节，去寻找每一处的改进潜力。例如：
油漆车间不断地发掘潜力，寻找优化点，降低PONC值。虽然每一个优化都不大，但他们集合在一条生产线上时，会产生巨大的效果。
4.暴露矛盾，提高关注度
如果没有PONC值的统计，领导对质量工作中的问题总是一个零散的印象，虽然知道有问题，但不知道成本有多大，或者有时候在一些钱少的问题上花费大量精力，而真正价值大的问题，却没有给予足够的重视。例如：在2003年PONC值统计出来之后，发现金额是如此巨大，那些平日里隐藏在海面下的冰山是如此之多。为此轿车一厂在制定2004年工作计划的过程中，针对这些问题列出了专门项目，集中主要精力来解决。当这些问题受到所有人的关注时，也正是它们将要得到解决之时。
5.领导推动，转变观念
在企业中任何一个战略的推行，都必须有领导层的高度支持和关注，否则不是半途而废就是成为形式。PONC值的推广经历好几个阶段，每个阶段都有这样那样的困难，而这时领导层的支持和重视，就是一剂强心剂。各级领导带领广大员工共同克服困难，朝既定目标持续迈进，只有这样，员工才能齐心协力。像PONC值这样的项目能够在几千人的大厂里建立起来并在这5年中取得如此多的成绩，正是整个管理层的高度统一，各部门协调合作并大力推动的结果。
6.思考与探索
为了深化“一次做对”的理念，在未来PONC值的推进中，我们应努力在以下四方面做出探索：
（1）结合财务体系：如何将PONC值的统计、分析工作与公司财务体系有效结合，使PONC值成为企业经营过程中实实在在的财务数据。
（2）服务成本中心：怎样将PONC值与成本中心建设工作结合起来，为成本中心建设的深化和向利润中心发展提供全面的财务数据支持。
（3）提供激励手段：怎样根据PONC值获得的成果形成可以考核，并成为财务认可的绩效，为有效激励提供支持。
（4）关注用户的原则：怎样使PONC值工具的使用体现“用户导向的质量要求”，并为消除外部用户质量损失服务。
5年的PONC值实践使我们找到了一条把定性式管理转变成量化、并关注价值管理的新途径。这一方式为“零缺陷”和“第一次就把事情做对”理念的实现奠定了基础，为衡量一切不增值的活动、挖掘内部潜力、提高工作效率、降低成本损失提供了有效方法，为练好企业内功和企业可持续发展提供了一片蓝天。
ZD法则 消除了PONC值，就等于给企业增加了利润。
