零缺陷管理的基本思想
如果把零缺陷比作一个大厦，那么，大厦的屋顶就是5个基本概念或者1个概念加上4个基本原则——工作过程、确定质量、产生质量的系统、质量的工作准则、质量的衡量。支撑的柱子则决定了一个组织是否能“第一次就做对”的三大要素：管理政策与经营策略、心态与团队模式、系统与能力保障。地基则是质量改进过程管理（QIPM）的方法和工具。当然，我们的根本目的是为了持续削减不符合要求的代价，获得卓越绩效。
1.工作哲学
所谓工作哲学，实际上就是做事的基本思想，或者说做事的态度。选择对一个人来说非常重要，它意味着放弃或获得，意味着成功或失败，甚至意味着生或死。没有主见、患得患失的人永远没有大作为，真正有勇气敢于取舍敢于做出承诺的人，才能获得最终的成功。
在很多地方，我和许多年龄比我大，经验比我更丰富的人谈起工作哲学，他们都由衷地感叹道：杨老师，非常感谢你，我们工作了几十年，还不知道什么是工作哲学，只知道每天埋头工作。
在工作上，我们决不能得过且过、糊里糊涂，一定要有清晰的哲学观，关注最终结果——可信赖的组织，这是我们决不能动摇的价值观，更是我们实施其他战略的坚强后盾。
2.共同语言
《圣经》上有一个通天塔的故事。
人类祖先最早是讲同一种语言的，但因为修建通天塔，惹怒了上帝。于是，上帝决定让人类彼此间的语言发生混乱，使得人们彼此之间无法顺利沟通。这样一来，人们因为语言不通，无法顺畅交流，也无法统一思想，便开始互相猜忌，各执己见，争吵斗殴……人类不再团结一致了，修造通天塔的工程也就因此被搁置了。
试想，一个企业，如果员工间彼此对质量的理解不一致，没有共同语言，质量大厦还能屹立不倒吗？我们的共同语言应该是什么？就是第一次把事情做对啊！
3.机会属于谁
如今的市场瞬息万变，企业想生存发展，势必需要在多变中把握好机会。
先给大家讲一个故事。
有一个人非常虔诚地信仰上帝，一天他的家乡发洪水了，他被洪水围困。邻居在逃命时招呼他一起走，他拒绝了，认为上帝一定会派人来救他的。
水涨起来后，他爬到了屋顶上。这时，一艘搜救船来了，救援人员想让他登船。谁知他还是拒绝了，说：“你们走吧，我不走，上帝一定会来救我的。”水涨得很快，就快漫上屋顶了，这时来了一架直升机，营救人员对他说：“赶快跟我们走吧，再不走就没机会了。”这个人非常固执，说：“我不走，上帝一定会来救我的。”最后，他真的见到了上帝。到天堂后他非常生气，质问上帝为什么没来救他。结果上帝非常惊讶地说：“你怎么来了呢？我先后派了三批人去救你呀！你怎么没获救呢？”
这个故事似乎是一个笑话，实则深具讽刺意味。大家不妨想想，面对机会的时候，我们是怎么做的呢？毫不夸张地说，机会一定属于那些积极准备、具备良好心态的人，属于那种明白了基本的经营哲学，选择了正确战略的组织。
零缺陷这栋大厦的一砖一瓦缺一不可，它能够带给企业新的生命力，让各项资源得到新的整合，建立一种科学的工作思维，让企业内部得到优化。
ZD法则 构建ZD理念大厦，就需要理清一个正确的工作哲学，让员工间对质量有共同的语言，并且把握住好的机会。
ZD Action！
一个组织应该像一个人那样不断地体检、省思并保持自我更正的能力；当然，更重要的是要身心健康，内圣而外王。当年克劳士比大师就曾在耶鲁大学管理学院演讲后思考过同样的问题，并因此写过一本畅销书——《永续成功的组织》，提出了一个颇有影响的“企业健康状态评估模型”。
圣吉先生从那些成就了百年基业、经久不衰的“长寿公司”身上总结出四项共同特征：
1.对外界变化善于接受并能迅速反应
2.对满足新的客户需求充满好奇
3.在财务上都很保守
4.都忠于企业的价值观
屈指算来，克劳士比中国学院已经在国内历经十余年的风雨了，按圣吉先生的说法，也正好处在“生死年龄的门槛”，这对于我们是一个巨大的压力，当然，更是一股不小的动力。让企业健康发展，经久不衰的秘籍是什么呢？就是要力图第一次把事情做对，展开零缺陷行动！
第一次把事情做对确实不是一件容易的事。以一个我们曾经服务过的酒店为例，这家号称四星级酒店的企业是一家上市公司，可是客户要求的发票问题，他们总是很难解决。找财会部门，还要跟餐厅协调，因此他们的营销经理也对此非常头疼。当他百感交集地找到我时，我说，你个人已经很努力了，实际上很多责任都不在你这里，而是在于协调与沟通，这是非常难的，难就难在我们采取零缺陷行动，必须做好5件事。
第一，仔仔细细制定要求。难不难？很难。别说“仔细”了，我们有时候连要求是什么都不知道。
如果说第一件事比较难，那第二件事就更难了：与他人协调工作以期做到符合要求。我曾经看过一幅漫画，印象非常深：一个公司内的各个部门都被画成了一个个碉堡，碉堡上还插了旗帜，上面写着研发部、采购部、工程部等。这个漫画的意思无非是说现在企业的各个部门就像一个个碉堡一样。有些人把它叫烟囱式的结构——大家老死不相往来。在这种情况下，你想做到互相协调，这种可能性很小。
第三件事是什么呢？要避免双重标准。很多企业家总是在纠缠以下问题：我为什么要跟你的标准一样？你们公司的标准为什么不跟我们的标准一致？所以在很多企业里，当员工一出了公司大门，立刻解放了，做事按照自己的标准，想干什么就干什么。只有等再次进入企业上班的一刻，才会想起来公司还有很多工作上的标准。
我记得龙永图先生在中国进行WTO谈判成功的时候，讲过一个他自己的忧虑。他说，别看我们加入了WTO，但实际上我们还有很漫长的道路要走。他举了一个例子：
他在国外一家机场的洗手间，听到他的隔壁总有人在冲水。好奇之下，他就探头去看，原来是一个小孩子。可能是上厕所之后，冲不下去，就一直在冲，并且最后还语带哭音地向他的爸爸求救，问他父亲怎么才能冲下去。龙永图先生当时感触很深。他说一个孩子的公德心，可以折射出一个民族的整体素养。
唯有具备了公共意识的群体，才有建立过程管理的基础；有了过程管理作为基础，我们才有可能进行所谓的团队合作，有可能进行一系列的沟通、协调以及随后的创新等等。
第四个要点是报告错误的时候不要害怕。
师生对话
杨钢：有关出现错误害不害怕的问题，我想请问在座的各位，诸位有谁犯了错误不害怕？
学生：我害怕。
杨钢：为什么害怕？
学生：原因无非是马虎或是自己能力不行，所以自然而然就会感觉害怕，如果是别人犯了错误自然就谈不上害怕了。
学生：领导犯错误的时候，我也会害怕。
杨钢：因为不敢报告，所以也害怕。
学生：就是怕分析来、分析去最后成了自己的错误。
学生：坦率地说，当我解决不了问题的时候，会汲取老板的建议，如果我能解决就自己解决了。
杨钢：你这是典型的诺基亚风格，这是他们的文化核心。
学生：我们也不害怕，我想也跟企业文化有关。我们的企业不提倡惩罚，而提倡去做，但是我们鼓励第一次就做对。
学生：我觉得关键在于对错误进行分析，分析错误是什么原因造成的，是不是确实是当事人的能力不足。不能一犯错误就感到害怕，这不利于问题的解决。
杨钢：是啊，有太多理由让我们害怕。除以上原因之外，我们还怕什么？我们再换一个话题：为什么被别人赞赏时很多人会感到害怕？
学生：因为赞赏别人，就是贬低自己嘛！
学生：表扬错了。有时候表扬了别人，自己就“排错队”了。
学生：我觉得还是跟企业文化有关。
杨钢：谢谢大家！你们会发现，管理工作在很多时候都不是解决非此即彼的问题。尤其当你做了经理的时候，会越来越多地发现，这些似乎没有标准答案的问题才是你要关注的。表扬也不成，批评也不行，大家也不愿意报告错误，那我们如何发现问题，如何解决问题呢？根本原因在哪里？还是在企业文化上。我们说的质量文化，做好质量经营的重要一点，就是建设好的质量文化。
有这么一家国企，以前是这样做的：报告出现错误，员工的第一反应肯定是害怕，怕罚款，怕批评。所以大家出现问题的时候怎么办？赶快藏起来。然后等到东窗事发的时候，把问题推出去，自己装作看不见，实在找不到“顶包”的人呢，就拼命地藏起来。但是整个企业对此非常苦恼。后来他们与美国一家公司合资办厂，这家美国公司有一个非常清楚的管理理念：犯错误不可怕，可怕的是重复犯错。因此企业中的每一个人，当你出现问题的时候，只需要报告出来就可以了。如果自己解决不了，就由企业的管理者，当事人的经理帮助解决。大家想想，一个企业碰到问题，集体把问题藏起来；另外一个企业是把它拿出来大家一起解决。这么一藏一拿，会给企业带来什么变化？整个企业的文化都会跟着改变。
海尔做零缺陷的时候，企业员工在心态上有一种变化：最开始大家看到了一点黑点，他们觉得这不算什么，看到一个小黑点，是数量思维在起作用，但随之在上面盖一个章，没人在意，这个问题就被藏起来了。后来还是这些人，还是这些设备，还是这些产品，当他们再看到这个黑点的时候，他们说仿佛是用放大镜在观察这个黑点，看得触目惊心，然后果断地决定改变。这就是我们一直强调的企业文化变了。
很多来自国内合资或是世界500强企业的人去了国外的企业参观，回来之后非常讶异：很多国外的企业厂房没有我们的新，设备也没有我们的先进，工作环境也没有我们的漂亮，尤其是那些工人一个个看着年龄都很大了，哪像我们，不仅年轻，学历还很高，可是为什么他们干的活比我们的漂亮很多呢？其实这些现象都是一些表面的东西，真正起作用的是什么？正是一个企业员工的心态啊！
零缺陷行动的第五件事是：高度重视预防。关于预防，我们前面谈的很多。预防是什么？是默默无闻的幕后英雄。有一个故事应该引起在座的高层领导的警觉。
一家浙江企业，存在很多技术问题，因为老板不懂技术，很多问题解决不了，只好从外面找来一个技术人员。一到关键的时候，这个技术人员就冲锋陷阵来了。老板觉得这个小伙子不错，可以提拔。慢慢地，小伙子坐到了技术总监的位子上。
后来老板越来越倚重这个小伙子，甚至连企业招聘的事情也让他来完成。等到有一天突然醒悟过来的时候，老板发现企业里所有关键岗位上都是这个小伙子的人了。最后，老板与小伙子谈判，老板当了董事长，小伙子做了总经理，但整个公司实际上掌握在这个小伙子的手里。
可能这个故事有点夸张，但确是事实。领导的识人能力是一方面，一个组织的文化是什么样的也很重要。
前文已经说过，预防是一种文化，但非常不幸的是，现在很多组织里盛行的都是救火文化。救火文化盛行的时候，没有人愿意去进行预防，也看不见预防。我讲一个每个中国人都感到悲哀的故事，也希望大家能够在你们的组织里多讲讲这个故事：扁鹊的故事。
扁鹊是中国古时候著名的神医。往往病人已经病入膏肓了，扁鹊一出手，病人的病就被治好了，于是他就成了一个大英雄。但是扁鹊说，他的医术并不好，他们家兄弟三个都是学医的，他是医术最差的一个。扁鹊的二哥，会在病人到了医院住院的时候，一出手，治好病人的病。但此时大家想的往往是，住院不就是为了治病吗，既然治好了，这不是应该的吗？所以大家都不记得扁鹊的二哥。扁鹊的大哥呢？其实大哥的医术才是三人中最好的。当某人刚有了疾病征兆的时候，他一看，就能辨症开药，最后也是手到病除。这才是最高明的啊！
这个故事是不是让我们觉得很悲哀？当人们把红花、荣誉都给了有起死回生能力的扁鹊的时候，没有人去关注他的大哥和二哥。其实，真正有用的应该是他的大哥和二哥。因为到了病入膏肓的时候，即使能治好病，恐怕病人也会留下后遗症了。同样，当一个组织大家拼了命去救火，拼命把红花、荣誉给救火英雄的时候，没有人愿意进行预防。这就对我们的管理者提出了警示：我们用什么样的政策，才可能让大家第一次就做对，才可能让大家愿意去预防而不是争着去当救火英雄？
ZD法则 转变思维和态度，让思想变成行动，才能使你在全球市场上具有竞争力。
