解决麻烦的工具：ECR
生活的“麻烦”长什么样子？
一个软件工程师，他的工作是每周一上午在一个安静的环境里进行软件编程，但不巧的是，他工作室的隔壁邻居正在装修房。对这名工程师而言，挥之不去的噪声就是一件令人难以忍受的麻烦事。
一个工人说，难道企业设计部门的图纸非要用小六号字体印刷吗？自己的视力不大好，看图纸真的很麻烦。
一个一线员工说，有一次自己接到了供应商送来的很多原材料，但现场找不到合适的打开包装的工具，只好四处寻觅，这件事给自己带来了麻烦。
……
克劳士比曾说，超过85%的企业问题，原本是可以在基层得到解决的，但一旦这些麻烦没有得到解决，最后大多会演变成各级管理者案头上“剪不断、理还乱”的大问题。事实上，绝大多数麻烦都可以被清理，企业也可以踏上预防和解决问题的道路，告别救火和危机管理模式。
麻烦报告系统，ECR（Error-Cause-Remove），即为EcrSys。我们在前文谈到了“墨菲法则”——人类历史上的很多大灾难都是与微不足道的东西相连的，换句话说，重大的损失往往是由最简单的原因造成的。其实在管理实践中我们也不难发现，大部分的大灾难、令管理者头疼不已的问题，绝大部分缘于低级错误，也正因为是低级错误，很多人就抱着一种听之任之的态度，最终导致小问题引起大损失。
那么，麻烦是什么呢？我经常这样比喻，大问题就像一个雪球，但再大的雪球也是由雪粒组成的。这些雪粒就是麻烦。所以，我们一定要建立一个系统，在雪粒没能聚成雪团的时候，就让它融化掉。
有些企业也在发动大家做提案制度，鼓励大家提出合理化建议，但这跟我们强调的报告与制度是完全不一样的。写合理化建议之前，你一定要确定两点：第一，你认为的某个问题是真正需要解决的问题；第二，你确实需要一个解决方案。而很多员工是没有能力做到这些的。
麻烦报告是个什么概念呢？很简单。员工只需要把他们面临的困难说出来就行了。形式不限，可以通过局域网发布，可以在会议现场当面提出……但有一点需要明确：提出问题的人要知道找谁能解决这个问题，或者说希望谁能帮助解决。一旦问题出现，就意味着12小时内必须被解决掉，否则ECR系统自然会找到这名员工的上级，追究上级的失职，此时，需要考虑的就是管理层督察不力的问题了。
这样做才是真正的为下属着想，才能尽可能地调动管理者手上的资源。我们前面不是提到过企业中的“职能金字塔”吗？你们发现了吗？麻烦报告如果应用得当，可以出奇制胜，起到颠覆金字塔的作用。因为金字塔本身是由需求拉动的——下属的需求，加上管理层的压力，只要应用得当，就是对整个系统运转的良好的促进与优化。
实际应用中我们发现，员工往往非常喜欢这个制度，并且，如果管理层能恰当奖励提出问题的员工，效果就更好了。很多学员的企业都是这样做的，每周一次，在会议上让员工畅所欲言，说出困惑，然后再进行随机抽奖。如果员工建议的某个项目立项了，他们还会获得额外奖励，所以质量部经理手上的奖金额度都挺高。要知道，激励才是最好的企业润滑剂。
员工都喜欢被奖励，不喜欢接受惩罚，但奖励不一定要用现金，因为用现金奖励会令管理者面临数量不断上涨的压力。奖励的本质在于其正面激励效果。
比如在美国，很多企业的奖励措施是被奖励者在一段时间内获得一个特定的停车位。因为企业停车场的第一个车位一般都是预留给老板的，员工的车位则需要自己寻觅，一旦来晚了，未必能找到合适的车位。试想，这名员工一上班，在其他同事还在辛苦找车位的时候，他径直开到第一车位停车，自然会引来一大片羡慕的目光。
因此，管理者考虑奖励措施的时候，一定要想想怎么能让员工感觉自豪，让他从中获得满足感，这是非常重要的。一些员工上班的目的就是为了养家糊口，你用金钱激励，这是一种鼓励，但我相信更多的员工希望获得的是一种受到重视、被别人尊重的感觉。因此，我们可以奖励员工一些能让他感到体面的东西。
管理者如果能把激励措施变得更加人性化，添加更多能激励下属的东西，很可能最后不需要管理层发话，下属就主动去做事了，这不是皆大欢喜的事吗？
有一家世界500强的日本企业。它在中国主营电脑光驱，下设5个工厂。有一年，有客户投诉他们生产的光驱脱胶了，这家企业立即下令召回该批次的所有产品，总共数量在200多万个。
召回后，这家企业下决心一定要把问题根源查个水落石出。于是，他们决定5家工厂全部停工整顿。从停工的第一天开始，美国和日本研发中心的技术人员陆续来到中国，大家聚在一起发现并解决问题。
为了找出问题，这些研发人员天天加班熬夜，以期尽快恢复生产。1个月过去了，2个月过去了……直到8个月之后，大家始终找不到答案。这时候，中方开始遣散员工了，先从基层员工开始，然后是骨干人员，再后来是班组长，最后只留下几个核心骨干和班组长仍在查找问题。
有一天，一个中方课长在会议间隙，走到会议室外想透透气，正好迎面碰到一位与他关系还不错的班组长。见课长愁眉不展，班组长就询问原因，课长叹了口气，就把情况一五一十地说了。
话音刚落，班组长就笑了：“我知道这件事啊！”他说，某年某月，厂里进了一批胶，当时他检验完后就发现有问题——胶里有气泡。然后他请示了上级领导，结果为了赶进度，领导下令就用这批胶生产。最后，班组长补充：“我心里一直在想，这么做恐怕要出事啊！没想到真的出事了！”课长目瞪口呆，立刻把这个情况反映给了研发中心。那些精英们火速着手调查，最后发现问题果真如班组长所言。大家可以想象那些骄傲的技术人员与经理们获知真相后的表情，整个管理层都欲哭无泪啊！
这样的企业不在少数，中国企业也不断发生着这样类似的情况。下面我讲一个发生在我们中国企业里的真实故事。
海尔不仅是山东人的骄傲，也是全中国人的骄傲。海尔冰箱的生产线包装流程是引进的日本设备。当时日本经销商曾反复告诫海尔的采购人员，说一定要使用日本产的塑料袋，不要用中国产的。海尔不以为意，觉得日本人太看低我们的技术。没想到，国产塑料袋在包装冰箱的时候非常难打开。结果，海尔的设备虽然先进，但工作人员不得不手动打开塑料袋，这严重降低了工作效率。
无奈之下，海尔只好考虑更换设备。他们开始了招标，很快，来自德国、日本的工程师们陆续来到海尔的生产现场进行实地测量。
有一天，一帮外国工程师拿着尺子在现场量来量去，还一直围着包装线在转，让工人们感到十分费解。当时，正在生产线上工作的一个姓杨的小伙子忍不住问车间主管，这些人到底在干什么。得知缘由后，他不以为然地说：“为什么需要更换设备呢？我知道怎么解决这个问题！”主管大吃一惊，但还是让小杨说说看。小杨回答，可以采用给自行车打气的技术，在需要张开包装袋的时候，吹一口气帮助袋子顺利张开啊！
主管听完后马上会同工程技术人员进行了试验。没想到，问题就这样解决了。设备当然不需要更换了。德国人和日本人失望地回去了。
张瑞敏非常重视这件事，亲自召开颁奖大会奖励了功臣小杨，还用小伙子的名字为此方法命名。小杨一下子成为企业模范。
我去海尔时还亲自查证了这件事。小杨很谦虚，简单向我介绍了他当时的想法，然后一直说，这根本不算什么，其实别的工友可能也知道这个办法，只是自己先说出来了而已。
我讲这两个故事的目的，就是希望大家明白，很多时候，管理者们被某个问题折磨得焦头烂额、绞尽脑汁也找不到答案的时候，很可能答案就躺在一线员工们的脑袋里。
ZD法则 麻烦的根源是什么？基本上都是下属没能力解决或作为管理者的你不帮他解决的事情。管理者要学会做的一件至关重要的事，就是想办法让员工说出来。
如何让员工把问题说出来？
我们一直强调要让员工第一次就做对，但是，让员工做对的前提是，管理者要告诉员工什么才是“对”的。紧接着，管理者要能提供相应的资源，帮员工做对。如果管理者没有告诉下属什么是对的，还要求对方第一次就做对，这不是很可笑吗？最后还要因为“不对”惩罚员工，管理者在员工心里能有威信吗？所以我们一定要做好沟通工作，让员工敢于提问，敢于发表意见。
要想让员工把问题说出来，有三个要素：
第一，使用有效方法建立管理工具箱。如培训、指导、激励、EcrSys等。
第二，让一线员工们说出他们的问题，以便管理者发现产生问题的根源。注意，此时管理者一定要把焦点放在问题的处理上，否则，员工会感觉受骗了，以后也很难再坦诚相告了。为此，我们必须建立一套行之有效的改进系统——每名员工都能参与其中，而不是仅仅依靠几名高深莫测的“黑带”“大师”或专家团队在基层看似慎重，却把员工排除在外的所谓的“调研”。
第三，行动和实效。建立系统是为了令员工产生持续的行动，同时获得预期结果。
具体怎么做呢？必须进行一场文化变革——改变现有的运行模式和工作习惯的文化变革。
罗氏（Roche）企业作为全球医药界的领袖，其设在中国的某下属合资企业，技术领先、制度完善、员工素质也较高。但问题是，随着业务的稳定增长，很多员工开始故步自封，甚至在工作中形成一种惰性。为此，公司加大了对员工的培训工作。
“我们请来的都是世界上最优秀的培训公司，”总经理是一位日裔美国人，她说，“我实在不明白，员工们总是兴奋两三天，然后一切照旧，好像什么都没发生过。我甚至请了做情商培训的机构，可大家还是推一下动一下，不推就不动。”
而克劳士比顾问团队进驻后，通过与管理层沟通、现场调研，有针对性地从企业的需求、业务过程、员工激励和团队改进等方面制定出相应的培训方案。
全公司随后成立了21个质量改进行动小组，公司老总亲自宣布，最终被评为优秀小组的团队会获得海岛旅游奖励。在这样的激励下，公司的气氛逐渐有了翻天覆地的变化，员工们按照顾问师的指示，推翻了旧有的流程，采取自下而上的运作模式。
实际上，刚开始开展这项活动的时候，大家都不愿意从自身找问题，经常挑别人身上的毛病。但管理层以身作则，逐渐引导员工们改进工作方法，大家也都慢慢地回归自身，在标准化运作的规定下，根据要求查找不足。
不得不说的是，在轰轰烈烈的活动过程中，员工们很辛苦，休息日主动进行义务加班。活动结束那天，200人齐聚一堂参加经验汇报大会，场面非常隆重。21个质量小组中，7个组全部完成了工作任务，9个组部分完成了工作量，5个组进行得比较艰难。最后管理层从7个组中挑选出最为优异的4个组，由这4名组长在管理层会议做了报告。经高层管理人员（经理）评定，最终确定1个组去海南旅游，3个组去扬州旅游。大家都很高兴。
“从本次活动中我也深有体会，”质量经理深有感触地说，“第一，每个人都必须有奉献精神；第二，要得到老板的支持；第三，基层员工的积极性被调动起来之后，能量之大超乎我的意料。”
从罗氏企业培训和引导员工说出问题的理念上，我们看出，让员工说出问题不是管理的目的，而仅仅是一种手段。帮助员工解决和消除工作中的实际问题，才是管理者努力要去做的，员工的完善和成长，也会带来企业的优化和进步。
ZD法则 员工所面临的最困难的问题之一，就是他们无力把这些问题反映给管理者。现实和经验告诉我们，一旦员工愿意把问题说出来，绝大多数麻烦都可以被清理。
