精灵通则：让质量成为一种习惯
当我们谈到变革时，就已经开始涉及质量管理的核心——质量文化了，而创建质量文化的方法就是质量改进过程管理，我们叫QIPM，这也是克劳士比的著名“十四步骤”。“注释1”
曾经有学员问我，杨老师，我发现“十四步骤”与很多世界500强企业采用的方法很相像。我就笑着说，你说得对，但这可不仅仅是“像”的问题，而是这些500强企业基本上都是按照克劳士比的方法去做的——让质量成为一种习惯。具体怎么做呢？
首先我们必须明白一个道理，变革的首要任务是改变自己，尤其是管理者更应该这样想。事情就是这样的：你不改变，就会由别人来改变你；当你不得不被别人改变的时候，问题就没那么简单了。正如“变革法则”所言：“如果你总是做从前经常做的事，就永远只能得到从前得到的东西。”一谈到“变”，恐怕很多人马上会想到达尔文的著名观点：物竞天择，适者生存。其实这句残酷真理还有一句温柔的补充——那些最终存活下来的物种既不是最大的，也不是最强的，而是那些最能够适应变化的。用通俗的话讲，谁与时俱进，谁就能长盛不衰。管理者都应该思考这个问题，如何在企业里进行变革，如何适应环境的变化。中国的传统智慧是变则通，通则灵。这是祖先留给我们的智慧，我们要能娴熟应用。
理查德·霍德盖茨博士曾为美国管理协会撰写了一本有关全面质量管理的《热点与非热点》的书籍。为此，他走访了24家举世公认的“卓越公司”——大多是克劳士比学院的客户及美国国家质量奖的得主，如IBM、GE、GM、摩托罗拉、施乐、米利肯与朗讯科技等。霍德盖茨博士的目的是想弄明白：这些公司是如何成为世界一流竞争者的。
正式改正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。
——菲尔·克劳士比
经过走访他发现：相较于那些普通企业，这些“卓越公司”并不一定采纳了多么先进的技术，但另一方面，这些企业无一例外地追求一种“成功所必需的文化”。他甚至发现：这些公司都有一整套简单明了的经验教训以供企业员工学习。比如，观念应该推陈出新，永远不要放弃对真理的追求；为客户创造价值是企业的天职；培训是打破旧模式的利器；一开始就必须从战略层面审慎地进行文化改造；文化改造的成功需要完备的系统作为支撑，其最终结果必须进行验证等等。
最终，作者的结论是：如果不改造组织文化，你就无法改变组织的战略；如果不实施质量教育与培训，你就不可能改造组织文化。
当我们实施变革的时候，怎么按照“四项基本原则”进行？我可以给大家介绍一个大体框架，这个框架的基本概念叫“创建质量文化”，其具体操作要领是要做好变革管理，而其基本纲领则是PERI，俗称“精灵通则”。
P是政策，Policy。它指的是企业一定要有政策，管理层想实现什么目的就必须能清楚传递出相应信息，这一点非常关键。
一旦有了具体的政策，E就出现了，它是教育——Educating Everyone。教育是一个组织不可或缺的一部分。想让质量成为一个组织的习惯，组织成员间一定要有共同的语言，否则根本没法沟通。有关语言的重要性及其内在力量，除了我们前文谈及的《圣经》“通天塔”的故事外，还可以参考一部好莱坞电影《My Fair Lady》，中文译为《窈窕淑女》。我对这部电影的印象很深，希望大家有机会能看看。
《窈窕淑女》的内容梗概是：一个语言学家对他的朋友、一位退休上校说，他可以通过改变人们的语言来改变他们的人生。上校反驳道，自己只相信枪杆子能改变人生，绝不相信语言能有这么大的作用，于是两人就此打赌。语言学家从大街上随机找来一位言语粗野的卖花姑娘，并说服她接受自己的培训——他开始纠正她的发音，教她贵族的语言表达方式。后来，在一次匈牙利王子举办的舞会上，王子对言谈举止都十分优雅的卖花姑娘一见钟情，想娶她当王妃，而直到此时，语言学家才发现自己早已深深爱上了卖花姑娘。
这是一部很棒的电影，寓意深远——语言可以改变人们的思维模式，进而改变人们的行为，最终改变他们的人生。显然，企业文化教育的目的就是让大家掌握共同的语言，最终产生共同的行为。
接下来的第三步R是要求，Requirements，需要我们确定具体的优化过程，再落实到行动上。
当然最后一条非常重要，I是坚持，Insist，要坚持符合所有的要求。企业家要有这样的觉悟：企业文化建设不能坚持三年五年，是难以获得成功的。
所谓“变革”，就是改变以前的经营管理模式，用一种新的经营方式代替旧有模式。关注健康生活的人都会明白：不健康的生活方式必然会导致不健康的身体状况，而要想获得健康的身体状况，就必须改变不健康的生活方式。正如克劳士比先生所说的：“改变心智是最难的管理工作，但它也恰恰是金钱和机会的隐身之处。”其中的关键，就在于正确的理念和较强的领导力。
那么，要如何改变呢？创建质量文化的四个阶段中，第一阶段是非常重要的，这是形成集体信念的阶段。信念的形成究竟有多困难，我们不妨以戒烟为例。
现在社会上抽烟的人士有很多，他们每天抽烟的时候都能在烟盒上看见“吸烟有害健康”的标志。可为什么明明知道有害健康还要吸烟呢？可见知识不一定能产生行动，要在头脑中形成了信念，才可能产生行动。问题是，怎么形成信念呢？
还是以戒烟为例，我们一旦下定决心要戒烟，就需要组成团队。比如太太和孩子可以组成一个监督团队；单位里的同事是我们的另一支监督团队；除此之外，同学、朋友也可以组成检查团……他们都能帮我们不断强化已经做出的承诺，最终落实到行动上。
另外，为了促成目标的达成，光有监督团队还不够，我们还得倚仗相应的制度。比如，第一个月吸烟超过定量，就要关厕所；第二个月过量吸烟，则被关到大门外；第三个月只能吸一支烟；第四个月吸半支；第五个月就一口都不能吸了。循序渐进的办法，能够帮助我们更好地养成习惯。
克劳士比把问题看成是一种不符合要求的“细菌”，因此，我们可以通过接种疫苗来避免问题的产生。“质量疫苗”则由3个独特的因素组成——决心、教育和实施。当管理层真切了解了质量变革的迫切后，就会产生相应的决心。接下来，为了实现变革的目的，就需要帮助所有的员工形成统一的质量语言，帮助他们理解在整个质量改进过程中个体所应扮演的角色及掌握防止问题发生的基本知识——这正是教育的目的。最后的实施，是通过发展计划、资源安排等共同构建一种质量改进哲学。需要注意的是，在实施阶段，管理层必须成为员工学习的榜样，通过榜样力量来为员工提供持续的教育。
正如前文所说，教育应该贯穿一个组织的整个发展阶段。质量变革的教育我们可以用“6C”表示，也可称其为“变革管理的六大要点”。
第一个C是领悟（comprehension），它表明理解质量真谛的重要性。这种理解必须始于管理高层，然后逐渐扩展到员工，没有理解，质量改进将无从落地。
第二个C是承诺（commitment），它也必须始于高层，管理者要制定出“质量政策”，以昭示自己的心迹。
第三个C是能力（competence），此阶段的教育与培训计划对系统地执行质量改进过程是至关重要的。
第四个C是沟通（communication），所有的努力都必须诉诸文字，组织内部需要共享成功经验，以使每名组织成员都能够完整地理解质量目标。
第五个C是改正（correction），此阶段主要关注预防与绩效的提升。
第六个C是坚持（continuance），它强调质量管理在组织中必须变成一种生活方式。坚持基于这样一个事实——第二次把事情做对既不快也不便宜。
因此，质量必须融入所有的日常经营活动中，通过质量改进过程管理，使质量成为一种习惯，成为人们做人做事的一种方式。
创建质量文化的零缺陷模型就是为了展开与落实“精灵通则”的，它把“六大要点”和四个阶段结合在一起，形成了克劳士比帮助企业管理者们实施质量改进过程（QIP）的“十四个步骤”——一种基于成千上万家优秀企业的成功经验的、被认为是目前“最有效的变革管理的方法”。它既包含了高层管理的“心法”（承诺与教育），也包含了中层管理的“手法”（团队与制度），还包含了基层管理的“技法”（工具与方法）。它是一种先由上而下，进而自下而上的方法，强调的是“全过程、全员第一次就做对”。
ZD法则 如果想得到与众不同的结果，那就必须变革，变革过程、产品或是变革两者。
“注释1”参见《质量免费》，克劳士比在书中用近一半的篇幅详细描述了一家叫HPA公司实施“十四步骤”的种种情形及详尽的“案例教学指南”，用以帮助读者深入了解有关质量文化变革的观念、方法和工具。
展开你的“质量战略蓝图”
质量文化是遵循杠杆原理的，用公示表示为：卓越财务绩效F=（质量文化成熟度C×效能S＆C×关系R）×一次做对率CTR。其中，“质量文化成熟度”的概念我们已在前面详加阐述，它是可移动的，受企业的心态、行为影响，它是从不确定期向确定期进化的过程，也是企业健康状况由昏迷走向健康的康复过程。
整个质量经营策略的思想根基，则是第一次把正确的事情做正确，因此，它的支点表面上看与提高运行速度、降低成本及处理内外部利益相关方的关系具有强关联，但实际上却取决于企业整体的“业务完美度（CTR， Completeness Transaction Rate）”，或者说企业拥有能“一次做对”的高手的数量。而维系整个系统的基础显然是财务表现。比如，企业产品的市场份额有没有增加，单位成本有没有降低，投资回报率到底有多大等等，这些都是我们要关注的地方。
经过多方努力之后，我们想要获得的质量文化到底是什么？杰出的质量文化有什么表现？
1.由技术导向、产品导向转化为客户导向。
2.由计划前推转为需求后拉。
3.由修补、检验转为预防为主。
4.由要素流程管理变为过程管理。
5.由处理表面问题到实现系统的根本转变。
6.由做事差不多就好变为追求不折不扣、百分之百的符合要求。
7.由第二、三次把事情做对变为第一次做好。
8.由模糊的经验式管理到以数字和事实为基础的精细化管理。
9.由空泛的质量意识变为以关注金钱、数据，以成本为导向的改正行动。
……
不难发现：零缺陷的价值观与“传统的质量智慧”是有天壤之别的。这就是为什么克劳士比被称为“质量革命旗手”的原因，也是我们为什么努力倡导企业要进行“文化变革”的原因。
企业文化变革的目的是要最终实现：
领导风格：由个人英雄/魅力式转化为集体制衡式
管理方式：由金字塔控制式转化为倒金字塔服务式
战略决策：由直觉式/机械式转化为战略分析式
国有大中型企业建立现代化企业制度和加强管理基本规范
第46条：“……大力开展对职工的质量意识教育，学习和借鉴国外先进的质量管理经验和方法，推行‘零缺陷’和可靠性管理。”
运营体系：由控制输出式转化为控制输入式
管理系统：由活的生命体与生态系统转化为无机的生命体与封闭系统
结果定义：由自内向外的自我技术式转化为自外向内的客户定义式
工作标准：由差不多的数量式转化为零缺陷的质量式
质量意识：由口号标语式转化为价值驱动式
问题解决：由分析雪球式转化为消除麻烦式
面对矛盾：由着眼当下的让步式转化为放眼未来的拒绝式
管理工具：由就事论事的数据推动式转化为价值体现的拉动式
质量部门：由业务部门的管控者或服务者转化为业务的价值整合者或文化变革的领导者
师生对话
杨钢：质量意识是什么？
学员：对质量的认识。
学员：对缺陷的敏感性。
学员：顾客的满意度。
学员：一种质量心态。
杨钢：我们一直强调要重视质量意识、金钱和数据，但很多企业仅仅把它们当成一句口号。一些企业经营不善，最终找到的原因是大家的质量意识不高。其实这就像一层窗户纸，只不过没人愿意捅破它罢了，大家都避重就轻，最后只能不了了之，这是很多企业的现状。质量意识到底是什么？我们来做一个小游戏。肖总，请站起来。
假如你的手上有两样东西：一支笔和一个纸杯。现在请你随便扔掉其中一样，你会扔哪一个？
学员（肖总）：纸杯。
杨钢：为什么？
学员（肖总）：不值钱呗。
杨钢：那我现在告诉你，你那只杯子是黄金做的。现在你扔哪一个？
学员（肖总）：笔。
杨钢：我现在再告诉你，你那只笔是钻石做的。现在你扔哪个？
学员（肖总）：一个也不扔。
杨钢：我想我们已经明白了。请坐，谢谢！现在，谁来告诉我：质量意识到底是什么？
学员：（七嘴八舌）成本。钱。价值。
杨钢：我们再来看一个案例。有一家优秀公司，他们是所在行业的业界标准的制定者。但是，他们为自己企业编写的运行系统在使用过程中却总是出现问题，各部门经理纷纷向质量经理反映问题。这样一来，这些编写程序的优秀研发人员不乐意了，他们把门一关对质量经理抱怨：“他们懂什么质量啊！世界范围内的标准都是我们制定的，你说我们的系统有缺陷？不可能！”你们说，你怎么让对方具有质量意识呢？
学员：通过一些量化指标来指导对方。
学员：其实我们公司也存在这个问题。员工们自认为既然国家标准都是我们制定的，达到标准应该是轻而易举的事情。但是，能制定标准却并不意味着一定能达到标准。我想，不要把自己的眼光局限在标准上，而是努力超越它，这样会更好。
杨钢：如果你们公司的研发人员就是不愿意接受呢，你如何让他们增强质量意识？
学员：我们公司不会发生这种情况，因为我们的研发部隶属于质量部门。同时，我们对工厂生产的服务也同样具备研发和管理支撑的。
杨钢：你们公司的部门架构很独特，已经使整个研发部客户化了，这确实是很好的制度。
还是回到我们的问题上：如何让员工增强质量意识？我的经验是，想方设法引起他们的重视。比如，有的员工关心金钱，有的需要获得领导的赏识，有的在意自己未来的职业发展……组织中的每个人都有自己的需求，如果变革能够满足他们的需求，他们会不会予以重视？那么，研发人员需要什么呢？
学员：对其研究成果的认可。
学员：自我价值的实现。
杨钢：不错。人们一旦对某个东西真正感兴趣了，就一定会采取相应的行动，因此，我们要做的就是制定出相应的政策与制度，引导员工。这就是质量意识的体现，它与制度是一脉相传的。
北京有一家知名企业，他们原来的质量政策跟很多中国企业是一样的，一旦发现员工犯错，管理者马上进行惩罚。所以员工一犯错，就会下意识地藏着掖着，管理者大感头疼。后来，这家企业接受了一家非常著名的美国公司的注资，成为一家合资公司，政策也随即进行了调整。在处罚员工错误上开始借鉴ABB公司的做法：发现错误不会惩罚，但绝不妥协，一定要找到问题的根源并消除，并且杜绝再犯。在这种企业文化下，员工们的工作越来越顺畅，每个人都能大胆面对自己的错误，彼此帮助、互相借鉴避免犯错的方法，大家的质量意识获得了进一步提升。
通过政策的引导，让质量文化在企业中一步步落地生根，令每名成员都自觉肩负质量使命，整个过程并不容易，但对企业而言意义深远。
我再讲一个真实的案例。
某企业成立于1997年，到2000年7月前他们就已经通过了ISO9000认证。但认证之后他们便不知道该做什么了。直到后来，企业老总总算找到了原因——整个企业缺少灵魂，没有一套系统的零缺陷理论的支撑。
质量并不是只要用一种特殊的方式就可以得到的。人们必须接受帮助，从而确定自己可以适应“行动正确、工作圆满”的企业文化。要知道，避免混乱的方法便是“无火可救”。
——菲尔·克劳士比
清醒之后，他们建立了一个模型。这个模型是怎么创立的？它得益于一次外部客户给老板思想上带来的冲击。一次，一位日本客户到他们这里参观。老板非常自豪地对客户说：“你看我们所有的设备都能做到按时校准，甚至把时间精确到秒。所以请你们放心，我们一定可以达到你们提出的所有要求。”日本客户说：“我相信，但是请问那些校准设备的人的头脑什么时候校正一次呢？”老板张口结舌，内心受到极大的震动。这个问题是他从来没有想过的。于是老板顿悟了，传统的企业教育都是针对纪律和技术的训练，但企业最缺乏的，其实是对头脑意识的训练和对员工价值观的培养。
如果你是管理设备的，那么你的任务就是校准设备；如果你是负责过程管理的，那就一定要制定出一套合理恰当的制度，以便协调生产；如果你要管理一群人，那就一定要管住这群人的核心人物，调整他的价值观，这样才能影响他的心智。
自从这家企业的老板想明白了这些，就开始在价值观上对员工进行训练，踏上建设零缺陷企业文化之路。很快地，管理层的努力有了回报：客户增加了60%，良品率不断提高，投诉率则持续下降，员工的收益也获得了稳步提高，整个公司都沉浸在一片积极向上的愉快气氛中。
有一次，这位日本客户的公司在生产上出现了一个问题，企业上下研究了一个月，也没有解决。这家中国企业里一个看上去普普通通的员工，熬了三个通宵之后找到了答案。最后，这名日本顾客也对这家企业在质量经营上的成绩大为赞赏。什么精神支撑这名员工整整三天不眠不休苦苦钻研的？用员工自己的话说，是一种对自己事业的热爱。
质量意识的确很重要，如果不能在思想上对质量给予足够的重视，不能把质量与日常的工作生活融合起来，就永远做不出好质量。因此，管理层和质量人员必须团结一致，一起努力，在组织文化中建立质量，努力培育，最终才能获得成功。
ZD法则 零缺陷与传统的质量管控方法相比，看似相似，却本质迥异：一个关注质量，一个追求数量。
4C：无法跨越的“文化变革阶段”
文化变革的第一阶段是形成信念，其关键是领悟。
管理者要下定决心了解自己的角色。要知道，在创建质量文化的整个过程中，自己的一言一行对整个组织的影响是非常重要的。所谓管理层的决心，是说管理者要真正意识到对企业而言什么事情是非做不可的。摩托罗拉公司最开始以教育为中心，在企业里主抓员工的技能培训。但后来，随着公司的发展，这种培训已经不能适应现实需要了，他们就引进了克劳士比的QES（质量教育系统）模板，在企业内建立起了自己的质量学院，并且，随着企业的发展，他们还逐渐把自己企业固有的东西融进去，最终打造出了世界一流的“企业大学”——摩托罗拉大学。
利润新支点
我们一直在反复强调员工满意度，是因为员工、客户和利润这三者之间是有一定关系的。
能不能量化这种关系？一家北美公司总结了经验：客户满意度每提高5%，公司的利润可以翻一番，以5%来撬动100%，是不是把原本困难的问题简单化了？同时，他们还得出另外一个结论：员工满意度提高3%，客户满意度则能提高5%。换句话说，员工满意度提高3%，公司的利润就可以翻一番，这就是我们致力于提高员工满意度的根源。
这个结论放到中国，情况会更为乐观，为什么？中国员工太朴素，也太可爱了。我不止一次听过这样的肺腑之言，“我特别希望我的老板，经过我身边的时候能拍拍我的肩膀，给我一个鼓励的眼神，或许我就可以为之留下来了。我很多次等领导下班，但他即使从我身边走过也不会抬头看我一眼。所以，我决定要离开了！”
一个鼓励的眼神，一句关怀的话语，可能就是员工等待已久的春风拂面。能说我们的员工要求多吗？其实是管理者做得不到位啊！
很多企业为什么觉得提高员工满意度很难？尤其是服务行业，比如，一位服务员刚被罚款了，他返回岗位的时候能对顾客露出自然的笑脸吗？他板着面孔，客人当然也不会高兴，公司利润能上去吗？如果是餐厅服务员呢，估计客人以后再也不想来消费了。
一家美国顾问公司统计过一组数据：一个核心骨干的流失会对整个公司未来三个月的业务产生影响，对整个企业利润带来的影响是0.5‰。这种评估是非常重要的，有了具体的数据，我们才能使用有效的工具，才可能真正开始重视客户和员工的满意度。
“尊重”的价值
员工的满意与忠诚度从哪里来？克劳士比先生为学院制定了一个人人需要遵守的“价值观”——RESPECT（尊重），以期在组织内形成相互尊重的文化：
R—Remember：切记，每个人都有自己的内心情感，即便是那些处于组织底层的员工；
E—Expect：期待最初的表现，管理者应该让每个人感觉你认为他们很优秀；
S—Start：相互以友好的问候开始每一天；
P—Plan：计划每个过程，以确保成功实现目的；
E—Educate：持续地教育每一个人，包括高管们；
C—Correct：改正错误和问题，而不是一味地责备；
T—Truthfulness：人们往往用新人来衡量一个组织尊重员工的程度。
无独有偶，全球知名的人力资源咨询公司Kenexa在员工敬业度调研方面也开发出了一个RESPECT模型，并称其为“员工对雇主真正的需求点模型”：
R—Recognition：对员工工作的认可；
E—Exciting work：令人振奋的工作；
S—Security：安全感；
P—Pay：薪酬；
E—Educational and career growth：教育与职业生涯发展；
C—Condition：环境与工作条件；
T—Truth：真相或诚信、透明、公开公平的氛围。
我们反复强调质量的本质就是满足需要，如果能知道员工的真正需要，我们就能进行相应的规划并采取恰当的行动，从而通过提升员工满意度，增强客户满意度与忠诚度。
但是，仅仅提升每名个体的满意度是不够的，因为员工身处团队之中，大家彼此连接、协同工作，这就使得工作质量具有了很大的改进空间。
团队角色
每个人都属于一定的团队。自己为整个团队付出了什么？自己该做什么？做得对吗？如果每名员工能经常这样扪心自问，不断自我评估，团队会不会获得改进？
怎样组织好一个团队？一定要有章法，有相应的章程。一个团队一定包含所有的部门经理和中层干部。团队要有组织结构和成员使命，也要有具体的执行步骤。一般情况下，我们是这么实施的：管理层运用质量管理团队，团队包含若干创新工作小组，具体的实施工作则围绕创新工作小组展开，主要进行质量教育与培训。与此同时，成员之间的信息沟通与传播也很重要。
一些企业，尤其是生产企业，在实际操作中可能会面临很多具体难题。此时，如果有一个由工艺人员、技术人员、检验检疫员等优秀人才组成的改进团队，来帮助基层人员快速解决问题，一定能对企业的生产活动产生极大的正面影响，而这个团队就是一支实施团队。
进行成员变革的时候，领导是实施质量改进的推进师，必须一开始就制定学习目标，并把学习目标与实际利润挂钩，以检验基本概念是否落实到了实处，绝不能形成学习一结束就拍屁股走人的培训模式。
团队的使命在哪里？无非是帮助整个组织进行定位，重新检讨质量政策和质量方针。团队成员应该不断自问：我们将成为什么？要做什么？怎么衡量企业的质量状况？最重要的是要确定：客户期望什么？我的竞争优势是什么？只有站在这两个基础上才能站在客户的角度制定出有竞争力的目标。
了解客户的期望，找到竞争对手的弱点之后，建立起来的目标才是切实可行的。在此，我们又一次提到了过程管理模式，这个模式的确非常好用，很多企业都是通过它理清了很多内部问题。
确定关键过程
确定关键过程时，有两个要求值得我们重视：一个是使用者对企业的要求，即客户要求；另一个是企业对供应商的要求。确定这两项要求后，找到它们的联结点。
所有的变革管理都有一个整合框架，这也是做管理咨询的四大要素：
业务过程、技术过程、战略和人员。也就是说，所有的变革都是这四方面的一个组合。改进绩效的时候也是这样——确定方向之后才能理解整个过程，理解过程之后才能精简并评估过程，最后才能实施。实施后用什么来评定效果？一定是绩效考评。
想做到以上几点，就要打破现有的组织结构。怎么做？必须通过内视法和外视法，站在客户的需求上决定企业的决策。
选择关键指标
如何选择关键指标？首要任务是收集数据。具体选用什么方式呢？现代企业都有自己的信息系统，通过系统运作来收集数据。
管理的本质是什么？就是把不确定的因素确定下来，而生产过程中最大的变量就是人，所以企业干脆用物理方式予以确定——采用自动报警的方式确定数据。
我们在前文谈到了管理过程，也谈到了具体实施过程，但此处我还想提另一个重要问题：如何评估实施结果？这也是一项关键指标。我们采用的是PONC值的评估方法。如果认为企业现在的PONC值太大，你就需要找到消减它的方法，确定方法之后自然就落到实施上了。
衡量改进成果
我们一定不能忘记，衡量或评估PONC值还有一个重要目的，那就是展示并分享我们的改进成果。
如何进行质量成本的评估？大体上可分为四个阶段：
第一个阶段是制定规则。其要点是把各项要素找出来，为每个要素下定义并确定其相应的计算方式。同时，要在国企学习，在企业内部进行试点。需要注意的是，第一个阶段考核的数据要做到真实有效。
第二个阶段是做初级报告，并提出衡量的频率。是一个月衡量一次，三个月衡量一次，还是半年衡量一次……这需要根据企业的具体情况确定。
第三个阶段是衡量质量成本的准确性与时效性。
第四阶段则是正式制定报告制度。
第一阶段只是衡量质量成本的真实有效性，到了第三阶段，财务则会介入，相关人员会站在专业的角度提出改进建议。
显然，这种评估是一步步实现的，而不是跳跃式的，是量变引起质变的真实写照。而其他目标的设定，包括零缺陷计划、零缺陷日、赞赏等所有工具都是为最终目标服务的。大家可以掌握很多工具，只要目标清楚完全可以灵活使用。
ZD法则 决心不是喊口号，也不是召开几次会议就算落实了，它必须要有具体的衡量方法，比如，公司的愿景、使命、战略方向，这些内容都只能依靠具体的衡量方法才能判断是否成功落实到位。
给质量颁一个奖
美国《商业周刊》曾经撰文：“……没有谁像克劳士比那样激起人们对质量的狂热……克劳士比的客户名单列出来就像美国的成功企业名录，其中的一些客户，包括通用汽车、米利肯和宝洁公司都赢得了克劳士比自己的质量奖——质量迷奖。”
这段话中提到的“质量迷奖”也叫“零缺陷迷奖（ZD Fanatics）”，是克劳士比先生亲创的，其标准简明扼要，也是我们学院的内部行为准则：
F—First：首先，你决定了要采取ZD战略。
A—Announce：宣布一项清楚而明确的质量政策。
N—Next：通过行动展示管理层的决心。
A—Assure：确保每个人都能接受教育，以保证质量改进的顺利实施。
T—Then：动手根除“不符合”存在的条件。
I—Insist：坚持每一家供应商都这样做。
C—Convince：说服每个人，使他们明白大家本来就是相互依存的。
S—Satisfy：让客户满意是首先、最后及任何时候都需要关注的事情。
1995年，世界最大的专业组织之一——“美国竞争力协会（ASC， American Society for Competitiveness）”专门设立了“克劳士比奖章（Philip B。Crosby Medals）”，用于奖励全球范围内在质量与竞争力方面做出杰出成就的企业和个人。该奖项的获奖者包括IBM、BMW、GE、米利肯可口可乐、SCI系统、朗讯科技和福特汽车及前美国驻联合国大使安德鲁·扬等。
为了增加宣传效果，企业会灵活运用电台、报纸等手段制造一种舆论，让每个人都认为第一次做对是很荣耀的事情，鼓励大家积极行动起来。完成此过程最重要的就是坚持，只有坚持下去，才可能保证整个文化创建的可持续性。需要格外注意的是：
第一，领导的关注是前提；
第二，有效的制度是保障；
第三，内部质量人是动力；
第四，持续改进是根基。
领导关注是不可忽视的，发挥着重要的作用。有一次，我出差去外地讲课，路上偶遇一家软件企业的老总。他抽空给我演示了一个他自己设计的软件——能对办公室的每名员工进行定位。他解释，因为所有员工都是软件工程师，习惯在散漫中寻找灵感，因此，怎么让这帮自由惯了的下属遵守规范，就成了这位老板的案头工作。他在网上制定了一个规则——每人每天要在下班前对一天的工作进行总结。刚开始，没有员工愿意写。于是，这位老板坚持每天关注大家的“作业”完成情况并亲自批阅，甚至员工总结中的错别字他都会一一指出。对那些没提交报告的人，他则亲自打电话询问原因。直到一年后，大家才慢慢形成了习惯。
我不由得大为感慨：“您真是用心良苦啊！”他摆摆手说：“没办法，做这些事情确实很累，但是付出之后获得的回报也很大。”
ZD法则 榜样的力量是无穷的，杰出企业能够为我们树立一个优秀的榜样，能够告诉我们优秀的质量文化对企业意味着什么。
