(2)发现问题，引导客户。虽然客户关系迅速地建立起来了，但在产品可题上我们并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司的设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已，所以客户再二表示说听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的产品，但汇接局我们还是要用B公司的，因为我们原来就用他们的设备，对他们比较了解。这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下，靠强力推销是起不了作用的。此时我没有急躁，而是冷静地通过询问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。我有意识地询问客户B公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中发现了机会。客户说他们使用的B公司8000门交换设备不具备局问计费功能(事实上，B公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信之间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。于是我们进一步询问客户如果8000门交换机一个月损失十几万元，那么将来铁通友展到几十万门、几百万门的时候会怎么样呢？一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时，我在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，还着重介绍了它的局问计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的37000门交换设备被华为公司尽收囊中，并为华为下一步拓展市场打下了良好的基础。
(3)因势利导，扩大客户需求。一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来：J省内5个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济友达，市场潜力很大，但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外4个城市的交换机建设总量只有26500门。这么小的建设量不仅不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使华为公司的交换设备占据市场的主导地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。在这种情况下，我们必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为了帮助其他办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上的大胆做法介绍给客户，从侧面对客户造成影响。同时，我亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立起客户对市场前景的信心日此时，铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求日在内外因素的共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了二十几万门，一跃成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。
(4)把握客户的思路。B公司和Z公司在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大限度地发挥自身优势。B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局，为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢？在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效，如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我们的经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司的轨道，并且由我们帮助客户做本地网设计，这样客户的购买意向必然倾向于华为公司的产品了。
(5)强调利益，克服缺点。虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可，但华为公司的交换设备价格在3个厂家中是最高的。如果客户全部选用华为公司的交换设备，就要多花四五百万元，这对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且，竞争对手为了争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额可题上产生疑虑。在这种情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔账，使客户明白，虽然前期投入大，但得到的回报是长期的，这样的投入是值得的。此方法克服了华为公司在价格方面的缺点，客户表示愿意尽可能多地选用华为公司的交换设备。
(6)有条件地让步，一箭双雕。随着投标曰期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势所在。在这种情况下，要想百分之百地占有市场是不可能的，为了尽可能多地占有市场，我们适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过24万门，为公司就将免费赠送8000门交换设备。其中我们还特别声明，这8000门交换设备是可以等价转换成华为公司的其他通信产品的。此时，我们考虑的不仅是二期项目的市场占有率问题，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为我们估算到客户订购的三十几万门交换设备大概需要两年才能消化完，另外，是否再多8000门交换设备对客户来说并不十分重要。但可以预见的是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订附华为公司交换设备近29万门，金额约1亿元人民币。更重要的是，几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。铁通一号工程至此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网中已占据了绝对的主导地位。
(7)有所为，有所不为。在拿下了J省铁通交换设备项目后，公司的其他产品部门也都想利用这个市场关系平台销售自已的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流之后，我决定放弃销售这些产品。因为大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售人员，要想得到一个决策群中所有人的支持几乎是不可能的，反对意见是必然存在的。在铁通一号工程中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶住来自上级的压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部选用一家公司的产品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，像电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者可以通过购买上级领导推荐的产品，给上级面子、还领导人情。因此，此时我们把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。
