要马儿跑得快，就得备好草
工资的基本目的是为了激励员工创造工作业绩，工资是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定，以及提供相应的报酬数量和报酬形式来实现的。而对于员工来说，工资不仅仅是养家糊口的保证，同时也是实现自我价值、公司对自己劳动价值的肯定。
通用电气公司前总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做。”说的就是物质刺激对于员工行为模式的激励作用，具体到物质上，也就是员工每月的工资。
在制定员工的工资标准时，主要考虑以下三点因素：
（1）以公司的体制和经营效益为基础；
（2）以公司工资水平的市场竞争力为导向；
（3）通过明确的公司人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护。
以公司的体制和经营效益为基础
公司的体制和经营效益中所涉及的因素直接决定了员工的工资标准。
1.不同的公司体制，就有不同的地位和战略
具体反映在：
员工在业务经营中的作用和地位；
公司员工队伍的配置要求和配置任用的制度；
员工队伍的来源；
公司在人力资源上的成本投入份额。
在北京，软件行业的工资普遍都比较高，月薪5000元或者8000元都是很普通的；但制造业中，比如生产线上的技术工人，月薪2000元已经很高了。为什么会有这么大的区别呢？人们可能以为学历不一样，技能不一样，或其他各种各样的解释，但是从根本上讲，是这两个行业和业务性质决定了工资标准不一样。
一般一袋洗衣粉的价钱3~5元，约10%的利润，成本是价格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤剂成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的20%的范围内。
再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发的时间，即工资，要占50%到60%；其他的日常管理维护费用可能占10%到20%，利润有20%到30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。
成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的公司都有一个共同的行业基础，这是第一位的。
2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准
用不同技能水平的人，为公司带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样的，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。
3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件
技术必然跟体制联系在一起。因为公司经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。
以公司工资水平的市场竞争力为导向
1.现代公司的员工工资标准由市场工资水平直接决定
如果公司在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被开发出来，公司的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于公司制定具有市场竞争力的工资标准，才能保障公司能够吸收并保留称职的员工。
2.两个重要的技术环节
在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个重要的技术环节：
（1）竞争市场以人才流动的市场为对象；
（2）比照职位以同等资历同等职责范围为条件。
公司要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是进行市场调查，可能一年一次，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多少钱，然后决定公司的工资标准，这是最直接的一种做法。
另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时公司要设置新职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个非常直接的选择。
有些公司经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。
通过市场定位加以确立和维护
1.公司人力资源战略和工资水平的市场定位
一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表，主要标出公司工资水平在前10%、25%、50%、75%、90%5个点，公司在薪资市场上就容易定位了。大部分公司都会把自己的薪资点定在50%的位置，就是中间位置，也有少部分公司会定在前25%的位置。还有极个别的公司定在前10%点，它的运作体制、经营模式跟普通公司完全不一样，所以是不可模仿的。对大多数公司来讲，基本上可以定位在中间点。这是一个比较安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励作用，吸引不来优秀人才。
少部分公司会定在前25%或者10%点，这些是本行业的领头公司，有很好的经营模式，能够聘请最优秀的人才，而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本永远是跟效益挂在一起的，前25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才行。
工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，公司的人力资源战略通常会有一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳定性。
公司的人力资源战略要解决的问题包括：用什么样的员工、怎么用（配置）、从哪里来、用什么样的成本去获取。
2.制定人力资源的薪资战略
为不同岗位的人制定不同的工资，具体的市场定位是与哪些公司竞争哪些人才，相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置，这些都是制定人力资源的薪资战略思考。
3.具体职位的工资标准
明确以上两个问题后，就可以通过目标市场、目标职位的薪资调查来得到具体职位的工资标准。
4.定期进行薪资调查
市场环境下的公司竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证公司工资的持续竞争力。
从三个层次和三个要素制定工资标准：
首先是以公司的行业性质、经营模式和公司的经营体制为基础。
其次是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场竞争力。
再次是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体的定位。
这三点结合在一起就是公司的工资水平和每个职位的具体工资标准。
在知识经济时代，公司如何设计科学合理的薪酬福利，吸引并留住公司发展需要的人才是公司长远发展战略的一项关键工作。
留住人才是一门管理学问，在人才争夺战中，薪酬是最强有力的撒手锏之一。制定一个合理的工资标准，需要通过周密的调查，确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值，尽可能地做到对内和对外都公平合理。
奖金虽好，不可乱发
对于现代公司来说，要想做强做大，不能没有激励措施，否则员工缺少积极性，工作效率自然无法提高。于是，奖金这个类似于“潘多拉魔盒”的东西就成为员工与总经理进行博弈的天平。
因为，每到年终，总经理们最头疼，所有员工最期待的事情就是——发奖金！奖金是把双刃剑，用好了，所向披靡，用不好，反伤其身。那么，应当如何发好众人瞩目的奖金呢？先来看以下的例子：
在美国，有一家华人公司以年薪3万美元之价雇了有一年工作经验的戴佛。一年后，戴佛表现优异，公司在年终考核后给他发了1万美元的奖金。当工作满两年时。公司又将他的待遇调到3.75万美元。与其他两个拥有五年工作经验的同事的薪水相比，戴佛不仅工资比他们高，奖金也多出2000美元。其中一个同事知道这件事后，提出要求加薪，公司没有同意，于是他跳槽到了另外一家公司。
从这个例子可以看出，奖金高对员工有着正面的刺激作用。然而，最根本的并不在于奖金，而在于奖金背后对工作的认同与赞许。从另一方面讲，部分人提薪有可能挫伤其他人的工作积极性，处理得不恰当容易引起员工情绪的波动。更有甚者，会直接危及整个组织的稳定性。
此时人们发现，奖金远没有人们想象得那么简单，人们不能只是停留在奖金上，而是要弄清楚为什么发奖金，发奖金用何种方式及其作用如何。原来奖金竟然这么复杂，其实只需要记住两句话：奖金是手段，激励是目的。
作为一个总经理，在管理的过程中，一切行为均是为特定目的服务的，奖金发放也不例外。它的目的就是激励。要不要对员工进行奖励、如何进行奖励都必须围绕激励的效果进行考虑。
当然，奖金作为一种手段就有运用得是否恰当的问题。这其中涉及技巧问题。按一般人的理解。随着工作经验的增加，工作效率相应的提高，因而奖金所得应当相应增加。
于是，人们一般看到的奖金序列往往是奖金随工龄成正比例增长。人们熬到一定年头就会有其相应的奖金。但是随着技术的进步，年轻员工知识层次较高，对工作掌握得较快，因而工作效率会得到成倍或十几倍的增加，此时管理者该如何呢？要么提高年轻员工奖金，但这会挫伤老员工的感情。要么两边一起提，但公司会有无谓的支出，而且也无法完全调动年轻员工工作的热情，这难道是个两难问题吗？
对此，著名财经专家刘宏彦讲过这么一个故事：
一次，他去某公司考察，听到该公司的员工在公司发放了年终奖金后说了这样一句话：“奖金才300元，只够请大家吃一顿饭。”这句话充满了牢骚。原来他们公司发放年终奖的时候，从高层到基层人人都有份，由于奖金总额受到了一定的限制，虽然高层与基层有所差别，但是分到每个人头上并不多。不但基层员工有意见，中层干部也同样对奖金的发放有意见。
通过这个公司的事例不难发现，许多公司把奖金等同于福利，所谓福利就是人人有份，而奖金的目的应该是奖励那些真正做得好的人。当奖金等同于福利之后，就会变成人人有份，或者是见者有份。这样，不但起不到激励的作用，还会导致成本增高。而且所有人都发，由于奖金总额有限，分到每个人手中的势必会减少。奖金的数额太少，激励作用肯定会打一定的折扣。
与刘宏彦讲的那家公司不同的是，有一家公司在发奖金的时候，只考虑高层与中层干部。他们认为公司的效益好坏只与最高领导人的决策及中层干部的执行有比较大的关系，与基层员工的关系不是很大，所以，他们公司以往在奖金发放中，只给高层与中层发，基层员工没有设计奖金，干好干坏和基层员工没有关系。
从这件事来看，奖金只发给中高层管理人员，基层员工没有，好像也存在问题。其实，这是现实当中我们不得不面对的一对矛盾。全员发奖金，分到每个人头上的奖金数额必然少，因为基层员工的数量比经理层多很多，但是，全员都有奖金，肯定会让基层员工觉得自己的工作努力与否与自己的收入密切相关。如果只给经理发，经理人数少，分配到每个人头上的奖金的数额就会多很多，激励的作用大大加强，但是对基层员工没有激励作用。
可见，奖金虽好，却不可乱发。发好了，它可以激励人心，发得不好，反而会激发矛盾。那么，对于一个总经理来说，应当如何去发，才可以达到最好的效果呢？不妨采用中国人最擅长的方法，这个方法就是重点奖励精英阶层，但是兼顾所有员工。换句话就是，奖金每个人都有，但是精英的奖金数额要大大高于其他员工。这样，既保障了奖金对精英的激励作用，也让每个员工感受到自己工作的好坏与自己的收入是有一定关系的。
对于一个总经理来说，考虑如何发奖金，首先需要考虑的就是标准问题，按照什么样的标准来发奖金。如果没有一个适合的标准，奖金是无论如何也发不好的，不但起不到激励的作用，甚至可能起到负面的作用。
物质奖励是员工的“兴奋剂”
每一个公司都有很多部门，如生产、销售、采购、研发等与生产经营直接相关的部门，也有如财务、人力资源等有关的职能部门。如果从管理层次上分，有高层管理者、中层干部和基层员工。而且，不同的行业有不同的操作模式。那么各种奖励措施要如何实施才有效呢？要如何发放才能提高员工的积极性呢？
显而易见，任何奖励措施都不可能是“放之四海而皆准”的真理，不同的部门，不同的行业，应当采取不同的奖励方法。
曾经有一家油漆公司的老总说了这么一句话：“凡是那些发展比较快的公司，激励做得都很好。”这里说的激励可不只是精神激励。物质激励虽然不能代表一切，但却是一个很重要的基础。只有精神激励而无法落实到物质激励上，精神激励的作用也有限。
他说，他们公司是做油漆的，具有非常特殊的商业模式叫“工程承包制”。虽然这个名词在现代社会一点都不让人感到陌生，但在油漆行业却是一个新鲜词汇。因为，在市场上，很多卖油漆的公司只是提供油漆这个产品，而这个公司除了提供油漆产品以外，还承包别人的工程，就是既使用自己的产品，又给别人做施工。
