企业要想盈利，运转速度的快慢是其决定因素之一。运转快才有利润，运转快才能减轻库存压力。所以，要不遗余力地加快运转，让不变的成本变成双倍的效益。
建立高效组织机构
据相关研究机构的统计，企业越是庞大，组织机构就越为复杂。而且有的企业喜欢把一些相关职能分解、设置一些程序，这虽然能够有效地履行监督管理职能，但也会使企业管理变得更复杂。高层管理到基层管理的环节因企业规模的影响而增多，使管理拉长。而管理链拉长，来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏或扭曲；同样，基层管理部门向核心层反馈信息的速度也会减慢，被遗漏或扭曲。正如这些企业的管理者所言，企业越大，越是感到力不从心，市场的机遇往往是看得见、抓不到，而一些小的危机事件却会让企业遭受巨大的损失，很难找到一种适于企业发展的高效组织。这也是导致企业管理者失职、产生“大企业病”的重要原因。
因此，要打造永续盈利的企业，首先要简化运作流程，打造快速、高效的组织结构，以保证企业的高速运转。
组织是什么？组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构和协调性的活动系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。具体地说，任何组织都是由许多要素、部分、成员按照一定的联结形式排列组合而成的。除了这些有形的物质要素外，在各构成部分之间实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这些关系构成了组织无形的构造——组织结构，它涉及组织管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。这种结构是由组织内部的部门划分、权责关系、沟通方向和方式构成的有机整体。
在一些组织中，决策是高度集中的；而在另外的一些组织中，决策权力被授予下层人员，被称作“分权化”。不同的组织结构、组织形式是根据组织的工作目标而确定的，因此，设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程。这一过程包括以下环节：
（1）根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。
（2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。
（3）与管理的其他职能相结合，保证所设计和建立的组织结构有效运转。
（4）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
建立高效的组织结构体系，首先要进行具体岗位的设置，完成组织架构的设计。组织架构设计应遵循以下原则：
1.因事设岗原则
从“理清该做的事”开始，以事定岗、以岗定人。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人员应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
2.整分合原则
在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，在分工基础上有效地综合，使各岗位既职责明确，又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
3.最少岗位数原则
既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力。
4.规范化原则
岗位名称及职责范围均应规范。对脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
5.一般性原则
应基于正常情况的考虑，而不是基于例外。如应考虑90%的情况下这个岗位需有多少工作量，多大的工作强度。
6.当前与长远结合原则
虽然当前的项目建设任务还很重，但从长远考虑，大量的项目建设不会是企业长期的工作，所以在岗位设置的时候必须考虑项目建设人员的未来安置问题以及生产人员当前的配备问题。
结合以上原则，可以设计公司部门的设置、部门职责的确定、部门内部相对应于职责的岗位设置以及定员。
一个齿轮是无法带动整部机器运转的。规模大的公司部门机构也多，如果各个部门心不往一处想、劲不往一处使，“只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜”，那么各个环节便无法协调，步调也就不会一致，想要实现目标就会很难。让各个部门协调起来同步行走，是组织结构建设的基本要求。
因此，组织架构的建成仅仅是组织结构建设的一小步，如何使企业的整部机器运转高速，离不开各个内部组织的运作自如以及组织之间的相互协调。组织是因目标而设的，因此整个组织的运作必须始终保持一致目标，并根据各自在整个目标体系中所承担的责任统一行动，并把每项具体工作流程化、制度化、简单化。企业的运作不简单等同于机械的运作，因此必须设立一套完整的企业管理制度来协调内部各组织的运作，使其责任明确到“手递手”。
案例分析：杰克？韦尔奇的大手笔——扁平化组织结构
在杰克？韦尔奇就任通用电气总裁之际，似乎通用电器公司的每一个人都或多或少有个头衔：经理大约有25000位，高级经理有500位，副总裁以上职位的人员有130位。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达。如事业部主管必须向资深副总裁汇报工作，资深副总裁按规定向执行副总裁汇报，而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。
当时，按照等级管理层次层层监督的体制被视为管理一家企业的经典方法。而在市场变化日新月异的今天，这种组织就如一头“笨重的大象”，很难适应企业高速发展的需要。韦尔奇废除了这个体制，要求业务主管们直接对CEO办公室即韦尔奇和他的两位副董事长汇报工作。通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次，消除了管理体系中的控制部分，保留其命令部分。通过减少管理层次，韦尔奇将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而又迅捷。简单来说，就是把一切累赘都撤掉，让企业的分工更加明确！
单是精简管理层和某些单位，每年通用电气就可节约支出4000多万美元，而且随着抑郁因素、价值观壁垒的去除，员工所有的才干与精力在刹那间倾流而出。在韦尔奇领导下，通用电气进入飞速发展时期，跨入了有千亿级资产企业的行列。通用电气的管理经验也被诸多世界级企业奉为经典。
总之，在现代社会，各个领域、各个部门、各种工作呈现出了一种既复杂又综合的特点，各种管理工作的内容也随之复杂起来，不仅一种管理工作和其他管理工作之间存在着错综复杂的相互制约关系，而且一个部门的管理工作和其他部门的管理工作也存在着错综复杂的相互制约关系。这就要求在管理工作中树立系统的观点，根据这种观点去设立组织机构，也就是说要有效地管理员工以及让企业获得业绩，就要合理清晰地进行分工，打造快速高效的组织结构！
加快运转，减轻库存压力
在产品过剩的时代，任何一种产品都是过剩的。所以，任何时候有库存都是愚蠢的。
2005年的IT业界发生了有一件为国人津津乐道的事情。蓝色巨人IBM，这个在全球不可一世的计算机制造商，居然把它的笔记本业务卖给了中国的联想！这场“蛇吞象”大戏的上演可并不是IBM对联想的施舍，而是它在笔记本业务举步维艰的情况下不得已而忍痛割爱。
IBM遇到了行业里最大的一个竞争者——戴尔计算机。在戴尔的攻击下，IBM缴械投降。可有人说，IBM的失败没有败在别的地方，而是败在库存上。
戴尔计算机叫板IBM，最有力的武器就在于零库存。所谓零库存，是戴尔公司采用的一种新型营销模式：先市场，后产品。企业常规的经营方法都是先做产品，产品生产出来再卖给消费者，而今天已经不是这样了。当今的时代是以客户为核心的时代，产品早就过剩了，任何产品都是这样。所以，戴尔自己不生产任何计算机，不加工任何计算机，不供应任何计算机元件，计算机外部的、内部的零配件都不做，它把精力、时间聚焦在一件事情上——以客户为核心的服务。
网络，电话，直邮，戴尔只做这三件事。了解客户，预测客户的需求，为客户量身订制，然后把客户的需求信息传递给它的供应商、制造商；制造商按照戴尔公司发出的指令制造出产品，之后由供应商传递给经销商，再通过经销商传递给客户。整个流程都在戴尔的控制下，但它不接手任何有形的产品，于是它做到了零库存，从而击败了IBM，所向披靡，无懈可击。
那么，如何减轻库存压力呢？
一、提高库存管理水平
产品生产周期越长，企业越需要较多的库存来对付可能出现的交货延迟、交货失误，对市场需求变化的反应也就越慢。而且，库存的增多也会增加运营成本，降低企业的利润。何况，高库存量并不能保证向客户提供更佳的服务。当然，低库存所造成的供货短缺情况也会使急不可待的客户另寻他处。
因此，适当库存量的管理不仅可以让客户得到满意的服务，而且可以为企业尽量地减少运营成本。为了达到上述目标，企业应提高库存管理水平，通过提高劳动生产率和库存周转率降低库存总量。
二、IBM的电子商务库存管理
IBM个人系统集团公司（IBM Personal Systems Group）通过国际互联网和经营网络的电子商务活动，说明了企业如何能在保持低库存量的同时满足客户的需要。
该公司传统的做法是：公司营销部门每月对微机可能的销售数量进行预测并随时报告变化情况；生产计划部门认定每个工厂的生产和原材料供应情况，针对每一个工厂制订生产进度表，其最终落实还要参考原材料市场供应与需求的情况；采购人员使用相同的信息与原材料供应商谈判；每周要根据新情况对生产进度进行调整，而每次的调整都要经过相同的过程。
自从在工厂之间实现了EDI，营销和采购部门对市场的预测反应显得更快。问题一出现，即通过网络马上传递给有关部门，有关部门及时做出适当的调整。如果需求突然增加，或者某一工厂不能够完成生产进度，IBM的生产计划部门就会及时察觉并安排另外一家工厂增加生产。
IBM个人系统集团公司是从1996年开始应用此高级计划系统（Advanced Planning System，APS）的，之后即显示出明显的效果。应用头一年，库存周转率就增加40%，销售量增长30%。鉴于电子商务的运作方式能充分发挥现有的生产能力，IBM在满足不断增长的销售量的同时避免了额外的生产性投资。据测算，由于改进了库存周转速度，IBM投资和运营成本的节省高达5亿美元。
运用计算机网络改善经营、销售和生产部门之间的信息交流的企业并不止IBM一家。在美国，生产厂家、批发商和零售商们正在协作制订统一的标准和准则，用于改善销售预测和库存管理。目前他们正在开发所谓“协同计划预测调整系统”（Collaborative Plarming Forecasting Replenishment，CPFR）。这项系统的推出将有助于企业协同预测产品的未来需求，并共享控制产品库存量的信息。
根据该系统的设计要求，零售商和供应商都通过电子方式将一系列相关产品的最新预测发送出去，连接在互联网的主机收到最新预测后，对大家的预测进行对比，并标出较大差异。该差异将由零售商和供应商的计划人员重新调整。为了避免复杂操作，软件设计公司将把软件设计成针对具体的交易情况可自动处理和调整的方式。如果这一设计成功，将意味着全美国会节省库存2500亿到3500亿美元。
总而言之，库存量的减少意味着企业将在原材料供应、仓储和行政上大幅度地节省开支。
速度快一点，利润多一点
运转速度直接影响利润。只有速度快，才能利润多。那么，如何加快运转速度，增多利润呢？把时间、空间有效利用起来是关键。
一、24小时在线服务
世界各地存在的时差造成了国际商务谈判的不便。对企业来讲，提供每天24小时的客户支持和服务，费用相当昂贵。然而，国际互联网的网页不同于人员销售，可以实现24小时的在线服务。任何人都可以在任何时候到网上企业查找信息，寻求问题的答案。若没有理想的答案，还可以发出电子邮件进行询问。即使不了解该公司存在与否，也可通过国际互联网上所提供的搜索引擎采用输入关键字的方式查找。企业网址成为永久性的地址，为全球用户提供不间断的信息源。
24小时网上在线服务可以在一定程度上使企业的销售增加。例如，Expro公司是一家向石油公司提供零部件的机械制造企业。该公司在网上建立了在线交易网页，使远在北海海上石油平台的壳牌石油公司（Shell Oil）的工程师通过网页就可以立即下单订货，而不需像原来那样必须回到岸上来操作。工程师们承认，通过这种方式下单，其订货数量大大增加，因为，他们会在对产品有实际需要的时候马上下单订货。
如果24小时的网上交易能与企业原材料采购、产品制造过程的计算机网络连接起来，无需人工干预，那么网上交易的交易成本会大大降低。在线式商店能够全天24小时、一年365天经营，而在传统市场上的实际店铺却很难做到这一点。
二、24小时全球运作
电子商务是24小时全球运作，这使得网上业务可以开展到传统销售和广告促销方式所达不到的市场范围。例如，一家制造商的塑料产品专业人员坐在计算机前，就可通过操纵网络浏览器在网上寻找出售工业用塑料产品的厂商；而通过上网，一家销售人员有限的小供应商也可以被制造商的专业人员注意到。同样的道理，一家小商店的销售力量根本就不可能覆盖成千上万的消费者，而上网销售就可以开辟更专业化的市场，不仅在本国而且可以面向全球开发具有巨大盈利潜力的新市场。
因此，使用国际互联网进行销售，可以赢得新的客户。例如，在戴尔公司网上采购中，8%的消费者和50%的小企业是头一次与戴尔公司接触。四分之一的采购者称，如果不是网上在线销售，他们根本就不会采购。有统计表明，网上客户平均的采购价值要高于戴尔公司的普通客户。
