薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
6.员工关系管理
员工关系管理要以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间的权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
HR各个模块的工作各有侧重点，但是各个模块是不可分割的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的平衡。HR工作是一个有机的整体，各个模块的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，只有这样才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！
掌握业务流程
人力资源部六大模板的工作流程如下：
1.人力资源规划流程
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门实际情况确定人力资源规划期限。
（3）在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采用科学的方法对人力资源供求进行预测。
（4）制定HR供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整政策和措施。
（5）根据实施过程中的问题来不断调整规划。
2.人员招聘甄选流程
（1）人力资源部收集人员增补申请单至一定时期，拟订招募计划，内容包括：
1.招募职位名称及名额。
2.资格条件限制。
3.拟定诉求方式。
4.确定资料审核方式及办理日期（截止日期）。
5.甄选方式及进程安排（含面谈主管安排）。
6.场地安排。
7.准备事项（通知单、公司宣传资料等）。
（2）诉求
人力资源部按照拟定好的诉求方式将招募消息告诉大众及求职人，如：登报征求、网上招聘和同仁推荐等。
（3）应征信处理
1.诉求消息发出后会收到应征资料，经审核后，通知合格应征者前来本公司接受面试。
2.不合格应征资料，归档一个月后销毁。同时对未录取者发出“谢函”。
（4）面试
1.由申请部门主管、人事主管、核定权限主管分别或共同对应聘者进行面试，并填写“面试记录表”。
2.部分需要进行笔试的岗位要先进行笔试，笔试通过以后再进入面试阶段。专业测验由申请部门拟订试题。
3.分析“面试记录表”，由面试小组成员确定进入复试的人员。
4.确定复试的时间，通知合格者前来参加复试。
（5）背景调查
经面试合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。
（6）体检
为选定人员统一安排体检时间和地点，体检合格者方可录用。
（7）结果评定
经评定录取人员，由人力资源部和部门经理商榷报到日期后发给“报到通知单”，并安排入职前培训有关准备工作。
3.员工培训和开发流程
（1）需求调查
1.部门经理根据本部门员工培训需要，拟订培训计划、培训大纲和培训内容，提前报人力资源部备案。
2.人力资源部根据公司各部门员工的实际培训需要，汇总后报公司总经理批示。
3.根据受训者类型，建立培训目标，选择有针对性的培训方式。可采用岗前培训、在职培训和脱产培训等。
（2）准备工作
1.根据培训目标，制定可行的培训计划。
2.和各部门经理商定具体参加培训的人员和时间。
3.各部门应根据培训计划及员工的工作情况安排并通知员工参加培训，并把培训名单报人力资源部。
4.人力资源部负责设计培训课程、选择培训方法、选择师资力量、确定培训预算、准备培训场地及资料等。
5.员工应严格按照所安排的时间参加培训，不得迟到、早退和无故缺席。
（3）实施培训
上报培训计划给公司总经理，在获得总经理批准后人力资源部实施培训方案。
（4）考评工作
1.在培训过程中进行调查、分析，并得出培训效果评价，以利于培训计划的改善。
2.培训结束后，人力资源部将安排考评。效果考评的形式采用书面问卷和口头问答相结合以及岗位抽查方式（岗位抽查指人力资源部就所培训的课程内容是否被学员运用到实际工作中进行随机考核）。
（5）凡考评不合格者，按考评相关制度处理；考评优秀者将视情况予以奖励。
（6）人力资源部建立员工培训档案，包括员工所接受的培训课程，考评成绩等。此培训考评结果将作为评选优秀员工、员工晋升、调整工资等的依据。
（7）进行培训效果评估，对每次培训效果进行跟踪调查，分析培训管理方法是否适用，不断完善培训制度和培训作业程序。
4.绩效管理流程
绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为四步：绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈和结果应用。
（1）绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务，员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也就名不副实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年中可以修订。
（2）绩效实施
制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定之后就一成不变的，而是会随着工作的开展不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心和尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。上下级在平等的沟通中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。
（3）绩效考核
绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效的过程。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
（4）绩效反馈和结果应用
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，
请求上级的指导。
当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接。绩效考核结果可以应用到以下方面：
薪酬及奖金的分配。企业除了基本工资外，一般都有绩效工资，绩效工资是直接与员工个人绩效挂钩的。这种工资形式在业界很流行，它被形容为：“个人奖励与业绩相关的系统，建立在使用各种投入或指标来对个体进行某种形式的评估或评价。”一般来说，绩效评价越高，所得绩效工资越多，这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。
职务调整。经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善，如果确实是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度不端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。
通过沟通改进工作。绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短处所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直自我感觉良好的员工真正认识到自己的缺点，从而积极主动地改进工作。
培训与再教育。对于难以自律或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业必须及时认识到这种情况，组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。
5.薪酬福利管理流程
（1）建立各岗位评估体系
1.根据公司战略规划和年度经营计划，对各岗位基本要求进行评估。
2.建立薪酬管理体系以及岗位评估计划，分析各参考因素和所占权重，确定各岗位评估点值，衡量各岗位相对重要性。
3.根据对岗位评估的点值分布，对各岗位进行分类，建立薪酬级别体系，确定各岗位相应的薪酬级别。
（2）评估各岗位在岗人员薪酬级别
1.各部门评估现有的职位，对上岗人员的工作性质和内容以及以往业绩、经验进行分析，并将分析结果交人力资源部。
2.人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，按照岗位评估计划设计的各要素对进岗人员进行岗位点值评估，制定科学合理、切合实际的薪酬级别。
（3）建立薪酬结构及标准
1.根据公司战略和利润指标完成情况，参考市场工资水平与本公司承受能力确定公司薪酬级别标准。在确定薪酬标准时要体现公平性、竞争性、激励性、经济性及合法性。
2.确定各岗位固定收入与变动收入比例。
3.确定各岗位固定收入标准。
4.各部门经理将各部门职位评估等级和薪资执行标准报人力资源部初审，总经理最终核准。
5.对于新招聘人员实行试用期薪资标准。
6.进行具体的薪资发放操作。
7.建立公司各岗位薪资档案。
（4）各岗位薪资调整和年度薪资调整
1.人力资源部负责各部门具体的职位管理，包括增减职位，修正职责内容和权限，根据职位变动或职责内容变更而修正员工个人薪资档案。
2.各部门根据部门职能实际业务情况和部门人员岗位职责，提出个人薪资的调整建议。
3.人力资源部汇总整理薪资资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核结果，呈交总经理审批，人力资源部根据核准批示调整员工个人薪资档案。
4.人力资源部根据薪酬制度规定日期执行调整后的薪资标准。
6.员工关系管理流程
广义的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退及临时解聘、工作扩大化、岗位轮换。其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退及临时解聘”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。狭义的员工关系管理仅指劳动关系管理。
由于员工关系管理包含的内容非常丰富，其流程不好一概而论，需要逐一渐进地认识和学习。
学会与业务部门交往
1.熟悉业务部门知识
你对公司的业务部门熟悉吗？你了解公司的核心产品吗？你知道公司的核心竞争力是什么吗？你知道各部门的工作流程是怎样的吗？以上问题如果你全部都回答“NO”，你这个HR经理最多只是个办事员而已，这个评价一点也不委屈或者冤枉你。你老是抱怨业务部门不配合你，你连人家的工作流程，怎么开展工作的都不知道，你如何让人家配合你？
人力资源部门的工作是与人打交道的工作，工作本身就注定了要跟各个部门联系，注定了你要了解业务部门知识。
2.和业务部门直线经理合理分工
（1）人力资源规划中的分工
