沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题。作为管理者，你必须对员工清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法，同时你也必须了解员工对你的看法和他们的建议，只有双向沟通，才会产生无穷的魔力。
“沟通通常是无底洞，”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单，人类的天性就是这样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。”然而，在很多情况下，尽管最高领导者有这样强烈的意识，企业中信息的自由交流、双向沟通依然存在很多障碍。
企业中，判定一名管理者的管理能力，不仅要看企业收益报表上的数字以及服务的顾客与货源单位数量的多少，更重要的是，看他是否具备创造一种企业和员工都需要的工作环境的能力。如果不能创造良好的上下级双向沟通关系，那么可以说管理在一定程度上是失败的。
沟通是一个用来管理以防其他程序出错的程序。沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题，作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。在一些组织中，沟通不畅是其面临的一个基本问题。从人际误解到财政、运营和生产问题，无不与沟通低效有关。沟通不良是组织低效的一个基本原因，往往由沟通低效开始，引起其他的许多程序的混乱、出错。
通常企业的沟通经常会有很大的误差。企业的沟通误差存在着潜在的破坏因素，它像一张无形的大网，有时甚至会引发极端事件。有下面这样一个有趣的例子就充分说明了这点：
老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”
结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。
《商业周刊》和《华尔街日报》报道过一份传播委员会的研究报告，调查70家公司共705位员工，对该公司的沟通有何感想。他们发现：64%的人不相信管理阶层所说的话；61%的人觉得未被充分告知公司的计划；54%的人觉得公司的决策未作充分的说明。其实，你也会发现，尽管你在公司里进行每周一次的全公司范围内的沟通以及每周两次的上下级沟通，可是依然无济于事。
沟通问题还不仅仅限于组织之内。内部沟通中，约有80%的会议、电话会议、电子邮件属于分享信息，对行动没有帮助；如果对方忽视的话也不会造成明显的后果。换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的职员当做没有价值的垃圾。
除了组织内部的沟通外，你还得面对与外部的沟通。在这个时代的企业中，信息将横向溢出，打破部门界限，而不是往上回流。工厂连接成一张信息网。你必须面对供应商、顾客、政府等等，尤其是媒体。
美国民意调查公司从1950年即开始对200家企业的雇员调查关于沟通方面的意见。1983年的调查结果表明，有23%～43%的员工希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业内的向上的沟通；多数员工对所在企业的双向沟通评价比较低。
调查者总结说：“最高管理者在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远了。”员工们还反映说，他们现在所得到的有关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息”，他们更希望从管理者、管理工作会议或发行的出版物中得到这些有用的信息。
由托马斯、佩里斯、福斯等咨询公司发起的对26家美国和加拿大企业的调查也得出了大致相同的结论。员工们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90%的人都希望顶头上司成为“优先信息来源”。研究还指出，如果顶头上司和经理等正式沟通网络不能完全满足员工的信息需要，则不受控制的、非正式的沟通网络将会成为企业经营方针与发展方向的基本信息源。
另外，在今天这个信息时代，虽然计算机科学、网络技术的发展对信息沟通产生了促进作用，但是，我们不要忘记，它们的发展同时产生了一大堆混乱的信息，谣言将传播得更快。环境的变化、虚拟组织的出现使信任危机不断显现，因此，在信息时代，沟通的障碍不是变得少，而是变得更为棘手了。沟通的头号大敌就是信息的失真，经过专业处理后得到的精巧的图表往往省略了重要信息。再有，这个独特的“混乱”时代，伴随着大量瞬息万变的新因素的不断涌现。管理者要对这样的“混乱”有清晰的认识，即必须对现场所面临的不确定性问题有准确的把握。这就是所谓的“必要的多样化”。你的信息来源必须多样化以适应实际问题的复杂性，否则就会被引导出错误的决策。
“如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。”杜邦公司前执行总裁夏皮罗如是说。但是现今，许多管理层对于沟通还持有如下的看法：对于企业的未来计划——我们没有必要告诉员工企业的未来计划，他们只要干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者；对于生产率的提高——怎么提高生产率我自有办法，他们要做的只是依据我的指导行事；对于人事政策和实行情况——我不能告诉他们关于这些，如果让他们知道了，谁知道会不会引起骚动呢；对于与职责有关的信息——员工自己会去弄明白的；对于职位提升的机会——这是管理层的机密，千万不能泄露；对于外部事件对自己职责的影响——他们到时就会了解的，不必告诉他们。
但是，据《沟通与管理杂志》的一项调查我们得知，上述六条正是员工们最感兴趣的六个方面。管理者经常会忽略与员工的沟通，过于自信一切都在“控制”之下了。他们常常假定员工是一群跑不掉的听众。这完全是权力观念在作祟，其结果是管理者往往不得不花时间去思考怎么让员工了解公司的计划。
我们研究的经理中有超过3/4的人认为，沟通是传达公司管理信息的能力，通过沟通员工可以把精力集中在对公司和消费者有利的事情上。只有9%的人认为沟通是分享和利用工作信息。当问及其中的分歧时，领导们大叫：“这是管理，不是沟通！”员工则更大声地回敬道：“你根本不懂。沟通意味着条理化和了解情况。因为不这样看问题，你们就把重点放在了合作和控制上，而不是使事情有条理上。”
其实，企业内的沟通对象是最难讨好的一群人，内部沟通绝不能靠强制灌输。聪明的管理者都知道不能靠“控制”来对待下属，更不能操纵对方，他们通常优先考虑员工福利，其次才轮到自己。切记非正式的沟通渠道可能要比正式的沟通渠道更有效。在员工心目中，员工停车场中“主管专用”的牌子的印象一定比挂在口头上的平等口号要深刻得多。要想创造出恰当的环境，管理者必须考虑：“我该怎么做才能维持不断的授权和激励员工呢？”
最后，可能杰克·韦尔奇的一句话会告诉你沟通意味着什么，不意味着什么。“它（沟通）不是一次讲话……或一盘录像带，它也不是一份公司的报纸，真正的沟通一种态度和环境，它是所有程序中最相互影响和相互作用的部分，它需要长时间的心领神会。它是一个稳定、相互作用的过程，这个过程的目的在于创造一种共识。”
？
