所谓信息桥梁人物，是指那些与同事和外部信息源都有紧密联系的技术专业人员，他们用本地的编码系统和技术语言对不同编码和不同语言的技术信息、技术知识转化进行再编码后，再将这些信息和知识传递给本单位其他技术人员。信息桥梁人物将技术信息、技术知识的“一步传人”转变为“两步传人”，经过“吸收一再编码一扩散”的过程，从而使信息和知识的传播更加有效。实践表明，在企业研究开发部门纵横交错的信息网络中，总存在着某些“信息桥梁人物”。信息桥梁人物是企业技术信息网络的中心人物。其中编号为1的科技人员为信息桥梁人物。
6.1.1信息桥梁人物的特征
信息桥梁人物最显著的三个特征是：（1）技术成就大，水平高，是完成组织技术目标最重要、最直接的贡献者；（2）大部分信息桥梁人物（约50％）是第一线主管人员；（3）管理人员不用多想就可以告诉你谁是信息桥梁人物。信息桥梁人物还有许多其他的特征：①信息桥梁人物有较高的学历。国外研究表明，其中以有博士学位的居多。因为信息桥梁人物要消化、吸收外部的信息，就要克服语言和技术的障碍，而高学历的人则有这方面的优势。②信息桥梁人物大多数是第一线的技术主管，约有6个下属。信息桥梁人物是组织中技术成就最大的人，他们因为优异的工作业绩而受到奖励或晋升，因此大部分信息桥梁人物是第一线的主管人员。当他们处于领导地位时，更加令人瞩目，不仅组内而且组外的人也向他咨询信息，即使组内没有交流，组外也有许多人与他们保持联系。③信息桥梁人物的工龄为6～8年。④信息桥梁人物是一个大忙人，忙于参加组织内或组织外的会议，作报告。⑤信息桥梁人物喜欢与大家一起工作，共同承担项目责任，他们不喜欢一个人孤单地工作。⑥信息桥梁人物喜欢把时间分配到多项工作中，而不是只从事一个项目，他们甚至把大部分的时间用于行政管理工作。⑦信息桥梁人物工作非常投入。
信息桥梁人物善于吸收外部知识、通过消化后创造新知识。信息桥梁人物与其他科技人员相比，具有很大的独特性。表3.5归纳了信息桥梁人物与两类分别处于社会化阶段和稳定化阶段的科技人员的不同特征。处于社会化的科技人员是指刚到一新工作环境还未被该工作环境中动信息桥梁人物与外界的进一步联系。同时，信息桥梁人物因为工作业绩高而受到提拔，晋升到管理者位置，管理者的地位使信息桥梁人物更令人瞩目，吸引更多的同事向其咨询信息。信息桥梁人物角色的形成过程中各变量之间的关系。
6.1.3信息桥梁人物的管理
创造学习气氛
信息桥梁人物获取外部信息和知识，通过消化吸收后进行传递的过程，就是一种创造性学习过程。如果信息桥梁人物失去了学习的动力，也就不再为信息桥梁人物。有研究表明，持续不断地学习是科技人员成为信息桥梁人物的主要成因。企业要创建一种学习型组织，为信息桥梁人物创造良好的学习氛围。
一建立有效的激励机制
由于信息桥梁人物是具有相当高成熟度的员工，上司可采用充分授权的高度信任的领导方式。对信息桥梁人物的激励也有别于其他科技人员，其主导激励方式有：职业发展激励、企业文化激励、工作激励和报酬激励。其中，职业发展激励是指实行任人为贤、能上能下的用人机制。例如，国外许多大公司实行双轨／多轨职位晋升制，专业人员可以选择在专业（技术）轨道上得到发展，或是在管理轨道上得到发展，从而为信息桥梁人物的职业发展提供了更大的空间；企业文化激励是指在企业内形成尊重知识、尊重人才的文化氛围；工作激励是指让信息桥梁人物承担感兴趣的、具有挑战性的工作；报酬激励是指实行严格的绩效考核制度，使报酬与绩效密切挂钩。
建立信息桥梁人物网络
信息桥梁人物的个人能力和沟通范围毕竟是有限的。当某个信息桥梁人物不能对外部信息进行完全的消化、吸收时，他可以传递给其他的信息桥梁人物，由其他的信息桥梁人物对接收到的信息作进一步的消化、吸收。直到外部信息被完全消化、吸收后，再由信息桥梁人物分别传递给与他们进行直接沟通的专业人员，从而增加了信息传递的准确性和传递范围。一个科研部门或企业内可以有几个、十几个信息桥梁人物。由多个信息桥梁人物组成的沟通网络，称为“接受器”（Receptor）小组，它的主要功能是通过小组的形式来完成单个信息桥梁人物所不能完成的外部知识的“翻译”和传人任务（Cohen&； Levinthal，1990）。信息桥梁人物的网络也具有层次性，可分为核心信息桥梁人物、中层信息桥梁人物和外围信息桥梁人物。处于核心层的信息桥梁人物，其信息沟通量最大，所含的隐性知识（tacit knowledge）最多。
培养后备信息桥梁人物
第一线主管职位是信息桥梁人物最理想的职位，它既有效地保持与同事的联系，为他们提供所需的技术信息，又有时间保持与外部信息源的联系。如果将信息桥梁人物提拔到第二级的主管位置，则信息桥梁人物的比例下降，继续往上提拔，信息桥梁人物逐渐消失，行政级别埋没了技术才能。但是，晋升是对员工优秀业绩的最大认同与奖励，如果不提拔出色的一线主管人员，就等于要失去他们。因此在提拔一线主管人员时，要注意后备信息桥梁人物的培养。管理人员要善于发现潜在的信息桥梁人物，为他们，尤其是年轻的科技人员，创造有利的条件，如帮助他们顺利完成社会化过程、鼓励参加专业社团、专业会议和职业培训等。
6.2构建企业的知识地图（Knowledge MaD）
为了快速地从人力网络上获得知识，企业需要为员工提供“Know who know”的知识，即及时告诉员工谁拥有他所需要的知识。例如，麦肯锡非常注重员工个人之间的知识共享和建立非正式的个人网络。公司有专门的人员来帮助员工来识别专家，麦肯锡的咨询人员知道大部分同事的活动领域，针对某一具体的问题，他可以很快找到这一领域的专家以及现有的最好的解决方法。为此，有必要构建企业的知识地图。
知识地图是组织知识在视觉上的一种形象表征。例如，Martin Eppler·（1999）将知识地图定义为企业知识的视觉表征，它有助于企业知识的定位（：location）、理解（comprehension）和发展（devdopment）。Ed Vail认为知识地图是已捕获信息和关系的视觉显示，它有助于具有不同背景、不同知识水平的人的知识沟通和学习。Denham Grey（1999）把知识地图看成是浏览显性知识和隐性知识的辅助工具，它显示了知识储存和流动的重要性和关系。作为一种综合性产出，知识地图描绘了组织知识的源、流、局限性和知识的衰减。
知识地图可分为不同的类型，如知识携带者地图（Knowledge carriermaps）、知识资产地图（Knowledge asset maps）、知识结构地图（Know ledge structure maps）、知识发展地图（Know ledge development maps）和知识流动地图（Knowledge Flow Maps）等。根据知识地图的特性，还可分为静态地图（static knowledge maps）和动态地图（Dynamic knowledge maps）。静态知识地图是由一组有需要的交叉职能小组经理用一天的时间形成的。
静态知识地图具有以下一些特征：
·参与性（Participative）：执行者共同参与创建地图；·共享性（Shared）：他们创建一种真实的共享模型；·综合性（synetgistic）：所有的执行者贡献他们不同的专长；·系统性（Systemic）：静态的知识地图从多个纬度来描述企业；·简单性（Simple）：地图的外观有助于帮助人们把注意力集中在关键区域；
·可视性（Visual）：地图以画报的形式出现，视觉上吸引人，容易理解；
·信息丰富（Information rich）；·快速（Fast）：静态的知识地图只需要一天就可形成；·灵活性（Flexible）：这种方法使用于不同用户的需求；·指向性（Directive）：它把注意力指向最高标准的活动。
动态的知识地图不仅包括和显示综合性知识和关系，它还作为一种图式的用户界面（graphical usei-interface，cuI）连接到更详细的地图和数据库。它可以连接到以文本、故事、图片、数据模型和多媒体形式存在的内部和外部知识源。它也可为符号和图标来表示更复杂的知识源，如模型、指向性软件工具或数据库。但涉及到隐性知识时，动态的知识地图起的是定位和指向这些知识的功能。
把组织的知识用地图的形式表示出来，具有以下一些作用：·鼓励知识的再利用，防止知识的重复创造，减少搜索时间和获取知识的成本；
·发现一个个专家或知识“孤岛”，构建桥梁来增进知识的共享；
·发现正在进行学习的实践社团；
·为测量知识进展提供一条基准线；
·减少专家的压力，帮助员工快速找到关键的知识；
·提供获得相应信息的进入方式，可加快对用户需求的反应、决策和问题解决；
·提示学习的机会和对知识进行高标定位的机会；
·提供智力资产的清单和评价；
·研究设计一种知识架构或企业记忆。
在描绘知识地图时，要包括以下一些内容：
·与公司战略、核心能力和市场情报紧密相连的显性和隐性知识；·公司的文档资料、文件、系统、政策、目录、能力、关系和权威等；·公司的故事、知识的演变历史、事件、实践和具体的活动等；·描绘知识地图时，还要注意知识的定位、所有者、有效性、时效性、领域、敏感性、进入权限、储存的媒介、采用的渠道和统计方式等；·知识地图与公司的各种数据库连接，公司不仅要构建各种各样的数据库、知识库，还要建立外部专家库，把人力网络由企业内部延伸到企业外部，一旦有需要，企业员工可以向企业外部的专家进行咨询。
6.3创建知识共享的氛围和机制
个人知识在人力网络上流动起来的前提条件是：个人愿意把自己的智力资本贡献出来，让别人来共享。因此，组织还需要创建一种知识共享的氛围和机制。
（1）让员工有时间做自己感兴趣的事情。如果公司员工的工作非常繁忙，他就不太可能抽时间帮助别的员工解决问题、与别的员工共享他的知识。例如，3M公司允许它的研究开发人员有15％的时间来做他们自己想做的事情，不管这些事情于公司的任务是否有关系。
（2）给员工授权，让员工参与。给员工授权，让员工感到他对任务的解决有很大的责任和价值时，员工就愿意贡献自己的智力资本。Frances Horibe（1999）指出了两种有效地挖掘企业内部智力资本的方法：咨询和参与。要多向员工咨询，让他们明白他们的知识是公司所期望的、有价值的，员工就愿意贡献智力资本；让员工参与问题解决，给他们提供发挥聪明才智的空间，员工也愿意贡献自己的智力资本。
（3）创建知识共享文化。有些人不愿意与别人分享知识，其实封锁自己的知识就缩小了自己对公司的影响。让专家明白，分享他们的知识比保守更有效。其中，信任（trust）和相互依存（interdependence）是创建知识共享文化和人力网络的基础。例如，在麦肯锡公司内部，不同领域的专家随叫随到，帮助解决具体的问题和要求。虽然这些专家从事正常的项目工作已经很忙了，但是大多数专家还是能够在短时间内回答问题，提供专家知识。
小结
本章提出了基于能力的人力资本开发和管理理论框架，重点解决如何开发员工能力和共享员工智力资本等两个问题。针对前一问题，本章详细分析了构建员工能力模型、在能力模型的基础上进行岗位设置和工作描述、员工能力评价、员工能力开发和组织学习等几方面内容。其中，能力模型是企业岗位设置和工作设置、能力评价和能力开发的基础；岗位设置要随着企业战略和能力定位的改变而改变；员工能力评价是员工工作分配和能力开发的依据。针对后一问题，本章提出现代企业要构建有效的人力网络，尤其要加强对信息桥梁人物的管理、构建企业知识地图，以及建立知识共享的氛围和机制。
