前面提到过，我经营企业的启蒙意识是从读繈下幸之助成功经营之：道》这本书开始的，当时我还没有创业，正在政府工作，这本书让20多岁、从来没有接触过企业的我第一次朦胧地感受到了做企业的真谛。书中给我印象最深刻的是这样一个理念：人生要成功首先要注意细节，在企业成长初期要做到亲力亲为，但企业发展壮大之后一定要抓大放小。这本书是松下幸之助先生的日志，写的都是他每天所做的重要事情，比如怎么跟员工交流、怎么管理公司等的日常事务。从这本日志中，可以很清晰地看到松下先生办企业就是真真正正地按照这个原则来做的。
自己创业以后，我也一直坚持着这样的理念。在公司创立之初，尤其是前10年肯定是要全身心地投入的，要事无巨细地参与到日常工作中去，到了一定阶段之后就要给员工留出发挥的空间。
“互通”创立的前五年，我工作在第一线，所有公关、策划、谈判合同都是我实施签订的。因为当时员工都没有经验，更有能耐的人我也请不起，因为要价太高，所以一直都是我自己在做。后来慢慢地，员工跟着我学懂了，他们就可以自己来做，因为这时候我也感觉到，一个企业的发展如果凭我一个人的能量是完全不够的，所以后来就建立了总监负责制。
这前5年是非常辛苦的，有时候看着马上要发工资了资金周转不开，我就要自己去解决。因为很多时候广告公司是要为客户垫款的，还要周转做其他的广告，所以资金经常捉襟见肘。作为一个领导，在这个阶段可以说是“既做人，又做事”。要展现自己的能力，让员工在业务上对你产生信服，同时也要展现自己的品格，让大家觉得你是一个值得并肩作战的人。
当公司发展壮大之后，自己也掌握了一些规律，建立了一套规范的管理体系，公司各项业务走向正轨，也能高薪聘一些顶尖的人才进来，自己会相对轻松一些。
企业要持续发展，就不能让自己陷进去，如果培养不出第二阶层、第三阶层，公司就会萎缩。没有后续领导者的企业即使赚了钱，也只是暂时的，做不到持续成功。有句话叫做“领导向后退，企业向前进”，如果领导总是在前线做具体工作，企业发展不起来。目前阶段，我很少做第一线的事情了，因为第一线是锻炼和培养员工的，第一线需要你指挥而不是你是亲力亲为。就好像战场上司令员不能轻易地跑到第一线，你勘察的时候可以去，但是指挥的时候你必须在后方，这时需要的是你的战略眼光和综合判断力，而不是你的执行能力。这个阶段可以叫做“多做人，少做事”。把更多做事的机会留给下属，多多地放权，经常培养、锻炼他们，让他们跟随公司一起成长，这样他们能找到成就感，觉得自己被公司重视，也能吸引更多的员工跟随公司。
企业在发展，领导人的角色也必须随之不断地变化，就像战场上打仗。你一开始是士兵，后来是排长，再后来一级级升上去就是总司令。比如说毛泽东，他在最初发展革命的时候，要亲自去组织人民运动，后来他就主要指挥打仗，但是不上战场。到了这个阶段可以说是“只做人，不做事”，只要给员工制定好愿景和规划，不断提供给他们更大的平台，就会有人跟随，甚至很多人还会觉得如果不为公司多做点事，就会觉得内疚。
一流的领导者一定是只管人不管事的，毛泽东作为新中国的开国领袖，曾说过自己只抓两件事：一是出主意，二是用干部。其实这也是一个企业人要遵循的原则。做一个真正的领导者，要凭借影响力去发挥作用，而影响力就是领导者的品格、才能、学识和情感。这可以说是一种“无言的号召，无声的命令”。钡导看一旦树立起自己的影响力，即使你不在公司，你的员工也会自主地完成工作，或者你下达命令的时候，不用重复、不用动怒，下面的人便能认真听，及时地执行。
领导者的真功夫在于“只做人、不做事”，但要想达到这个境界，也必须经过前两个阶段的修炼。任何创业者创办企业，都必须经历前两个阶段，才能达到这个境界，没有任何人可以跳过这个过程直接到达“只做人、不做事”，只不过领导人经历前两个阶段的时间有长有短。现在一些创业者，把所有的事情都留给员工，以为这样才是真正地会做领导，殊不知企业的根基没有扎稳，做什么都是空中楼阁。
