第二，面对困难，光有决心还不够，要针对实际情况，摸清现在的企业在他的领导下要用什么办法，走出困境，对于以前的各种策略要进行哪些改变，自己的上任应该给企业带来哪些变化，一位领导者只有真正能解决企业面临的问题，才会树立起稳固的威信。
坚持是成事的重要环节
２００２年１２月１０日，计算和成像解决方案及服务的全球领先提供商惠普公司，在北京举办采购论坛，惠普董事会主席、总裁兼首席执行官卡莉·费奥瑞娜专程越洋出席。
费奥瑞娜曾在ＡＴ＆Ｔ和朗讯科技有过将近２０年的工作经历，并曾担任过高领导职务。
１９９９年７月加盟惠普之后，费奥瑞娜对公司进行了大刀阔斧的改造，将互联网成功地引入到公共的业务运营及客户服务中。在她的领导下，惠普重新回到了其改革和创新的优秀传统上，并将提供最佳的全面客户体验放在了工作的首位。为加快惠普的战略实施，在日新月异的技术市场中高速发展并提高股东和客户的长期价值，费奥瑞娜和康柏计算机公司首席执行官麦克卡普拉斯合力促成了惠普和康柏的合并。这一合并于２００２年５月顺利完成。
在惠普采购论坛上，费奥瑞娜发表了精彩演讲。随后，她接受了媒体的采访。
人们最关心的当然是惠普与康柏此次合并的成功经验和卡莉·费奥瑞娜的个人的感受。
费奥瑞娜说：“对于我来说，永远要保持一种谦和以及永远饥渴的状态。成功并不是一定会来的。成功瞬间就会失去。在保持谦和与一种渴望状态的同时，必须有理想，要考虑到可能实现的东西。如果没有这种可能性的话，也就不可能有进步。我想，毫无疑问的是，最难做的决策是那些很难看出来的事情，因为单凭事实与数据并不能让每一个人针对同一件事情作出同样的决策。所以，要做一个最艰难的决策，需要集合多方面的内容，一方面要有事实，又要有良好的判断，同时，还要有丰富的经验，以及很深的感悟，还需要勇气。要做业务，总要承担一定的风险，你只能尽力而为作出适当的决策，然后尽可能地去执行，使你这个决策得到实施。如果我们回顾各个行业与各个国家的情况就会知道，最成功的决策往往是开始时最有争议的决策，因为它最初总是不明朗的，如果等到事情明朗起来，那就太晚了。”
谈到两家公司合并后，惠普与康柏的文化整合问题，费奥瑞娜的回答是：“在这个方面，进展非常顺利，取得了优异的结果。在这里，我给大家举一个例子，惠普中国区的管理团队，从管理层、销售队伍、客户和合作伙伴，都变成了一个统一的整体。今天早上，我见到了中国区的整个管理团队，我已经无法分辨出他们谁是来自哪个公司的。”
对于新惠普的未来，她说：“关键是如何执行的问题，我们已经作出了战略的抉择，我相信惠普公司有着全球最强有力的技术、产品以及最强大的员工队伍与管理团队，这是任何一家ＩＴ公司都无法比拟的。我想，今后我们会有重点地继续执行我们设定的目标。”
卡莉·费奥瑞娜，这位当今ＩＴ业界第一女强人，以坚定的话语，表达了她非凡的决心：“我们尊重我们的价值，我们要认可我们的目标，通过实现目标达成远景的一种平衡。如果我们本身不能成为全球一流的伙伴公司、全球公民的话，我们是不可能执行和实施自己的战略的。”这里一个远大目光决定了费奥瑞娜能够成功。如果没有远大的抱负，苟安一隅，她恐怕不会想到合并惠普和康柏这样有远见的计划和大胆的举措，当然她就也不会成功了。
如果你想当企业家，想创立和建设一家目光远大的公司，一定要有远大的目光，这一点十分重要。目光短浅害了多少本可大有作为的人啊！只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是创立成功公司的人的奋斗支柱。
而且，目光远大的公司的创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是；坚持下去，永不放弃。如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点——不管这种观点是好是坏，而是致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。
开创完美局面的计划
２００２年１２月１０日，惠普采购论坛隆重举行。新惠普好像最愿意向人们介绍合并的成功。第一个走上讲台的惠普公司全球副总裁兼中国区总裁孙振耀讲的第一句话就是有关合并的：“合并的成功推动中国惠普进入了新的阶段，无论是企业规模、产品、技术，还是团队、市场地位等各个方面，都得到了显着提升。”卡莉认为合并的成功是必然：“合并的成功是因为我们在执行过程当中非常尊重原则，不论是整个合并计划的执行上，还是面对客户方面，我们都付出非常多的努力。成功不是偶然的，是努力的结果，是我们在目标之下推动的结果。”就在１２月初，惠普公司表示，原预计在２００３年将因收购康柏公司节约３０亿美元的开支，惠普公司能提早一年实现这一目标，截止发布时，已节约２４亿美元，完成８０％的计划。卡莉指出：“由于我们不断地在成本结构和竞争力方面取得进步，整合进程比计划提前了一年时间。”
在成功合并后的首次访华，卡莉带来的是对长期开拓中国市场的重要战略规划和帮助用户充分发掘ＩＴ投资价值的决心。卡莉女士认为，惠普要对中国经济作出更大的贡献，帮助中国成为全球前三大制造强国之一。惠普希望将全球优势资源带入中国市场，并与中国制造行业同行，帮助中国制造业创新流程，同时推进惠普本地化采购，并说服惠普国外供应商更多地在中国投资。
卡莉说，大多数信息官员和主要执行官都认为，他们在技术上投资太多了，他们都在集中注意力，希望更有效、更理性地使用企业资源，同时更加有效地应用现有基础设施和技术。在这样的环境当中，客户正在告诉我们，他们需要能够把所有部分连接在一起的合作伙伴，他们需要能够为遍布全球的网络提供无缝管理系统的合作伙伴。因此，供应商必须具有深度和广度，有能力为客户制定端对端解决方案，进而为客户提供更好的服务。
在成本结构方面，卡莉指出：惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：首先是直接供应链，其次是打印机业务独一无二的低接触率模式，第三个是所有简单配置的供应方式，第四个供应链涉及高附加值复杂系统和解决方案，第五个供应链管理服务业务。这五种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，为客户降低了总拥有成本。
今天的惠普拥有四个战略目标：第一个目标是帮助用户实现信息产业投资的更好回报率、更高生产力与更低总拥有成本，同时具有更好的互操作性；第二个目标是为消费者提供更好的使用经验；第三是拥有世界一流的成本构架和能力；最后是把惠普的人力资源、创新和能力集中起来，帮助合作伙伴取得成功。
这位女掌门在事业上获得了太多的成功。用历史的态度对待成功是她不断成功的秘诀：“我在大学的时候曾经研究过历史。事实上，信息产业是一个前瞻性的产业，我们对过去的历史和经验以及遗产是非常注重的，我们认为它是构筑我们未来成功的重要的基石。”也许这一点正是我们需要注意的。以“历史的眼光”对待成功正是费奥瑞娜成功的极其重要的一点。所谓“历史的眼光”就是一种对自己过去、现在和未来都有所计划的处理事情的方式，对待过去要以批判的眼光看待。对成功永不满足，吸取其能用于现在和将来的长处，要紧盯现在，放眼未来。现在抓住了，就是对过去的继承和发扬，也只有抓住现在才能计划将来，否则一切都是空中楼阁。当然如果只盯现在不看将来就会失去目标，那么一切都没了方向。一切犹如盲人骑瞎马。这样是很危险的。
卡莉·费奥瑞娜把自己的这种独到的眼光应用于对公司的管理，指导自己的企业前进的方向，把发展产品的决策与公司的各个时期结合起来，巧妙的实现每个时期效益的最大化了！
把大家的心合在一起
２００２年１０月２２日，美国惠普总部，卡莉·费奥瑞娜在公司年度大会上宣布一项重要方案：公司计划在２００３年投入４０亿美元用于多个领域战略核心与研发投资重点的研究。这是合并后的惠普公司和康柏电脑公司在研究项目上的首次共同投入。随后，卡莉·费奥瑞娜给全体惠普员工发了一份电子邮件。她写道：我们是一家巨型公司，我们同时面向普通消费者和企业市场，有着广泛的产品结构，并决心在两个领域都保持领先地位。我们拥有多种业务模式和业务策略，但是惠普整体又有四项共同的战略目标：
第一，充分利用惠普无与伦比的产品、服务和合作伙伴优势，为商业市场提供最佳的信息技术回报。
第二，优化技术应用，为客户提供轻松而有价值的使用体验。
第三，在整个公司内建立世界一流的成本结构。
第四，着重在强项领域进行创新和投资，在其它领域展开广泛的合作。
合并成功之后的惠普面前有三大矛盾：一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、ＩＴ产品技术的日新月异与ＩＴ客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾。惠普拿出了解决矛盾的办法，这就是将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ＥＳＧ）、信息产品集团（ＰＳＧ）、打印及成像系统集团（ＩＰＧ）、专业及支持服务集团（ＨＰＳ）这四根支柱。现在看来，惠普与康柏的合并是如此艰难而充满戏剧性，在收获了一个皆大欢喜的结局（ＨａｐｐｙＥｎｄｉｎｇ）之后，更多的质疑声音是因为质疑者自己对这个充满不确定性的世界产生的恐慌。这种不确定性一方面来自全球宏观经济的持续低迷，无论是美国经济在泡沫破碎和恐怖袭击双重重压之下的徘徊，还是日本市场长期无法脱离低谷的衰退综合症，抑或是从东南亚到南美反复遭遇金融危机之后的动荡，都在很大程度上降低了全球ＩＴ市场的购买力。
这种不确定性的另一方面则来自于ＩＴ产业本身，在经历了上个世纪最后十年超豪华的黄金时代之后，泡沫的破碎使冷静下来的客户们不再将ＩＴ看作是神，自然也不会再对之顶礼膜拜，不会再为之掷千金。相反，小心立项、谨慎求证成为全球ＩＴ客户的普遍心态和选择。
这种不确定性还来自于惠普与康柏自身。对于二者来说，从高到低的产品线在很多领域都存在着契合关系，如何将这种重叠化为规模上的竞争优势，而非“双手互搏”的内部消耗，显然需要运用高明的重组手段，在清晰的市场需求分析思路基础上，把新惠普的业务架构想清楚，搭建成功。
基于此，在费奥瑞娜领导下的新惠普上上下下达成了一致的共识：
——市场是多元化的，多元市场的形成基础是客户消费行为的关联性越来越强。
以信息产品团为例，当今天我们将个人电脑的本质精神归结为充满自由向往的个人计算解决方案和设备时，那么围绕着传统意义上的ＰＣ而演变出的笔记本ＰＣ、工作站、智能手持设备和未来个人设备等等，则具有极强的关联性和联动需求－销售效应，如果不能很好地整合这些技术、产品和需求资源，显然无法最恰当地服务客户。
——多元化的市场要求开放型的竞争平台，因为只有开放的技术、产品和服务才能满足理论存在无限多样性的客户对价值、速度、扩展性和成本的要求。
相比于传统工业社会的统一倾向，信息产业因为信息技术的开放特性而具有天然的开放倾向，这是产业升级带来的质的进步，也大大提升了ＩＴ企业向客户提供安全、可靠、高效信息系统的难度。在统一的品牌基础上提供尽可能广泛的开放式计算平台，是合并之后惠普的机会，亦是作为产业领头雁的惠普必须承担的责任和义务。
——多元化的关联市场、开放型的竞争平台要求ＩＴ企业要尽可能以简单、高效的方式整合内部资源，形成具有相互独立性的核心竞争力的事业集团。
针对不同的消费群体，惠普将所有客户细分为全球客户、企业客户、商用客户、中小客户和个人消费者，进而组建四大集团，通过各种途径为用户提供量身定制的服务，并最大限度地在技术、产品和服务等诸层面集成惠普的品牌强势，为客户创造价值。虽然四大集团共有上百种的产品，和很多不同的部门，但是面对客户的都只有一个部门，由这个部门完成与用户的交流与沟通。
四大事业集团的组建结果，是惠普通过全面整合原惠普和康柏具有相同特性的产品和相同特点的客户，实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构，这也是惠普公司多年来一直追求的组织结构。这四大集团如果单独计算，都是全球前１０名的ＩＴ公司，每个集团都有２００亿美元或接近２００亿美元的营业规模。新惠普清醒地认识到，仅仅依靠产品或片面地强调服务都不足取，只有以健康的规模为基础，以产品军团为主力，坚持全面的客户导向，才能在新的充满不确定性的世界中站稳脚跟，领先业界。
一个庞大的企业，最重要的就是保持企业的信息畅通，这样才是效率的保证。
第一，要有共同的目标和策略，使企业的各个环节在一致的平台上进行交流。
第二，企业结构要避免内耗性的互搏，要在组织结构上下功夫，使企业层层形成良好的协作关系。
第三，要适应市场特点及变化，即是采用多样的信息交流手段，保证变动性及时准确的流动到每个部门。
在惠普与康柏合并以后的磨合期里，信息的上下通畅，保证了整个企业员工能够目标明确，团结一致，可见信息通畅的重要性。如果信息不通，员工就不能力往一处使，劲往一块拧。军心涣散，满盘散沙，结果可想而知。
文化是企业的支柱
