最后是要把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
及时表扬能收获神奇的功效——解析“赫洛克效应”
【心理学理论】
心理学家赫洛克曾做过一个实验，他把被试者分成四个组，在四种不同诱因的情况下完成任务。
第一组为表扬组，每次工作后予以表扬和鼓励；
第二组为受训斥组，每次工作后严加训斥；
第三组为被忽视组，不予评价只让其静听其他两组受表扬和挨批评；
第四组为控制组，让他们与前三组隔离，不予任何评价。
结果工作成绩是：前三组均优于控制组，受表扬组和受训斥组明显优于被忽视组，而受表扬组的成绩不断上升。
这就是“赫洛克效应”，指及时对工作结果进行评价，能强化工作动机，对工作起促进作用。适当表扬的效果明显优于批评，而批评的效果比不予任何评价要好。
从这个效应中，管理者应该意识到三点：
一是在管理员工时，应该对员工的每一点进步及时地进行反馈评价，这样能强化员工的工作动机，对工作起到促进作用。
二是在管理员工的过程中，表扬胜于批评。
三是管理者的适度表扬效果要优于批评，而批评的效果比不予任何评价的效果好。因为就算是批评也证明了你在关注某个员工，而不是对他视而不见。
【实际应用】
1.细心观察，及时表扬。
在平时的工作中，作为管理者的你应该细心观察员工的每一点进步。当他出色地完成了某项任务，或者比前次工作有进步时，应该及时地给予表扬，并且应该当众表扬。
一些细小的进步员工自己可能都意识不到，需要你的肯定。这样才能鼓舞他的士气，激起他的热情，让他向着好的方向继续努力。
2.适度批评胜过不理不睬。
如果员工真的没有任何值得表扬之处，反而有应该批评的地方，你既不能为了拉拢人心而违心地表扬，也不能置之不理。应该善意地指出他的不足，并告诉他改正的方法。最忌对员工不理不睬，一方面会让员工无所适从，不知道自己做得对与不对，另一方面会让他有被轻视的负面心理，认为你不重视他，那么他工作起来也会全无热情，毫无成就感。
走出“三个和尚没水吃”的怪圈——解析“华盛顿合作规律”
【心理学理论】
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。有点类似于 “三个和尚”的故事。
人与人的合作，不是简单的人力相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。
在管理中，每天要面对的就是如何让团队更好地协作。目前大多数的管理制度和行为都是致力于减少人力的无畏消耗，而非利用组织提高人的效能。
【实际应用】
1.避免过多内耗。
管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免过多内耗。作为管理者，当发现团队中出现不和谐的因素时应该及时协调，不能置之不理，否则会拖延整个工作进度。
2.本着公平、公正的原则。
对待员工应该一视同仁，不能有偏有向。奖励、惩罚都应该按照制度进行，不能因私废公，否则会让团队成员之间心生嫌隙。
为什么总是找不到人才——远离“霍布森选择效应”
【心理学理论】
1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说：“你们可以随意买我的马、租我的马，价格都很低。”霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马。来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。
后来，管理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为“霍布森选择”。“霍布森选择”是一个小选择，是一个假选择。
如果管理者用这个别无选择的标准来约束和衡量别人，必将扼杀多样化的思维，从而也扼杀了别人的创造力。
一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子里挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现“矮子里拔将军”的惨淡状况。
管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。
用一个呆板不变的标准来要求员工的管理者，会激起员工的不满与愤怒。管理者不能使员工陷入“霍布森选择效应”，更不能把他们约束在任何一张无形的铁床上。
【实际应用】
1.当你认为企业中没有人才时，或许只是你还没有发现人才。人才的标准是不同的，并不是只有能签到大单，做成大买卖的才叫人才。那些能将琐碎的事情做到井井有条、经常能想出怪点子、总是能让气氛活跃的人就不是人才吗？
有些管理者之所以找不到人才，是因为总用同一个模式套用员工，凡是符合这个小标准的才能给他戴上人才的光环，这显然是不合理的。
作为管理者，你应该善于发现每一个员工的优势，并将他们的优势用到最合适的地方，让这些优势为企业创造最大的效益。
2.跳出企业找人才。
不要总把眼光局限在企业内部，适时地输入新鲜血液也是必要的。从外部引入人才不但可以给老员工适当的压力，还可以带来一番新景象。
不要白白浪费你对员工的期望——警惕“罗森塔尔的负效应”
【心理学理论】
“罗森塔尔效应”是美国心理学家罗森塔尔和雅克布森1968年通过实验研究而提出来的，它揭示了教育过程中这样一种心理现象：实验者向教师提供某类学生有极好发展潜力的假信息，引发教师对这类学生产生期望，从而对他们表现出特别的关照、注意；学生体察到教师对自己的这种期望，受到激励，因而更加勤奋努力地学习，结果，智力和学习成绩大幅度提高。这种效应也称为“皮格马利翁效应”
或“期待效应”。
由于“罗森塔尔效应”的良好效果，许多教育工作者都喜欢运用。而在当今职场上，也有越来越多的管理者喜欢运用“罗森塔尔效应”，以使员工达到理想的工作状态。
然而，“罗森塔尔效应”与任何一种心理现象的产生一样，是带有条件的，只有在适当的心理条件下才会起作用。比如，在充分分析员工的心理状态、学习动机、自我意识等特点的基础上，有分寸地发出期望，“罗森塔尔”才会产生强烈的正效应，否则可能会产生零效应，甚至负效应。负效应的产生多与下面的心理态势相关：
第一，模糊不清的工作动机。
心理学的调查研究材料表明：工作动机是复杂多样的，以动机在每个员工身上起作用的大小而论，又有主导性动机和辅助性动机。管理者亲近的态度、满含期望的特别关注，只是一种外在条件，只有当员工高度重视并且渴望得到管理者的这种“关注”，“期望”的效应才会产生。
而对于一些工作动机模糊不清的员工来说，附属内驱力很弱，期望产生的价值也不会太大。
第二，强烈的逆反心理。
尽管员工已经不再是处在青春期的青少年了，但他们身上仍然可能存在逆反心理。一些员工对于自己在社会中的地位不满，或者自己的亲人在社会上长期处于弱势地位，所以常常会无意识地把一切有权威的人，看成造成自己或家庭受痛苦的罪魁祸首。这种潜意识多数是从小建立起来的，很难去除。而每天与处在优势地位的管理者接触，员工很容易把这种仇视转移到管理者身上。所以管理者的期待暗示不但不能被接受，反而会使员工产生一定程度的心理对抗。此时管理者的期待在他们身上所起的作用往往是呈负效应的。
第三，明显的自我独立意识。
在工作实践中，管理者的期待暗示只有在那些自我意识不强和易受暗示的员工身上才起作用，“罗森塔尔效应”也才能显示一定效果。事实上，由于员工已经是成年人了，多数都具有强烈的独立意识，因此，他们的意向是不随管理者的期待而改变的。当他们的自觉性很差的时候，管理者的期望则更难转化为工作的内在动力和工作行动。
【实际应用】
管理者的期待如果要产生如其所期待那样的正效应，必须努力创设适当的心理条件：一是期待输出者——管理者，应通过自身的知识、能力、修养、人格取得员工的信任，获得他们的信赖；二是应帮助期待信息的接受者——员工，具备接受期待的内部心理机制。
请外来的“和尚”教念经——利用“鲶鱼效应”
【心理学理论】
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。由于船长严格保守着秘密，因此直到船长去世，谜底才揭开。
原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
在职场中，有很多像沙丁鱼的员工，缺乏忧患意识，一味地想追求稳定，这对企业的发展显然是不利的。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。
【实际应用】
1.管理者要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中来，给那些固步自封、因循守旧的懒惰的“沙丁鱼”们带来竞争压力，才能唤起他们的生存意识和竞争求胜之心。
2.要不断地引进新的管理观念，这样才能唤起员工的活力，增强他们的生存能力和适应能力。
