让员工分享公司的利润
沃尔玛的成功可以算是一个神话，取得这样的成功有很多因素，例如交易、分销、技术、策略和房地产战略等，但这些因素都不是它达到繁荣的真正秘诀。沃尔玛公司之所以能取得如此成就的真正原因在于管理者同员工的良好关系。在沃尔玛，“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”是交口称誉的三个口号。
山姆从创业之初就非常重视和员工之间的关系。在他看来，顾客、员工、股东都是公司的上帝。只有所有的员工都团结在一起，公司才有可能成功；而反过来，公司只有从员工的角度去考虑他们的利益，让他们感觉到公司是一个大家庭，自己就是其中重要的一员，员工才能真正地将公司的事业当做自己的事业。
创业之初，由于资金缺乏，山姆·沃尔顿向雇员支付薪水时非常吝啬。当然，经理们不包括在内。从大量扩建分店开始，山姆就和商店经理们一直保持着良好的合作关系，比如威拉德·沃克、查利·鲍姆、查利·凯特等，他们是沃尔玛公司最早的元老级股东，从一开始他们就能分享商店的利润。但是，山姆对员工却没有这么大方，他后来也承认，他对员工太吝啬了，只是按时付给他们工资，而那点儿工资在当时只够员工们勉强糊口。不过在当时，所有的公司几乎都是如此，特别是在独立经营的杂货店中，这种情况尤为普遍。
在1955年5月，查利·鲍姆接管费耶特维尔的商店时，山姆·沃尔顿支付给女员工的工资每小时只有50美分。在第一笔薪水支付完之后，查利·鲍姆觉得这些工资和她们所付出的劳动根本不成正比。于是，在第二次付薪水时，他便私自将工资提高到每小时75美分。但是很快，山姆·沃尔顿就给他打来了电话，他并没有责备什么，只是说：“查利，这样会增加我们的成本，不能每小时增加25美分，最多只能增加5美分。”虽然山姆下了命令，但查利·鲍姆并没有执行，女工们的工资依旧是每小时75美分，因为他觉得这些人所挣的工资的确物超所值。
在这段时期，费耶特维尔商店的销售额非常高，赚了许多钱，山姆·沃尔顿根本就没有亏损。
在沃尔玛公司发展到一定规模后，山姆·沃尔顿也意识到自己当初付给员工的薪水确实很少。但是，他这样做并不能说明他就是一个喜欢克扣员工的辛勤劳动的冷酷的老板，他的目的是希望在沃尔玛公司建设初期，每个人都能为自己好好干。其实，沃尔顿家族创业的早期岁月，山姆·沃尔顿对自己也是一样的严格。他的竞争欲望太强烈，迫切地想把事情做好，以至于他一直沉醉于如何获取最高的利润率，而忽视了为其工作的员工的一些基本需求，这让他后来一度感到过意不去。实际上，如果公司能够将利润用工资、奖金、红利或股票折让方式等和员工共享，那么公司所获得的利润就会更多。这样做的结果就是，员工们会真诚地以管理层对待他们的方式来对待顾客，这正是获得零售行业利润的真正源泉。所以在后来沃尔玛公司的整体规划中，将建立商店员工与顾客的良好关系作为最重要的部分之一。
可惜的是，山姆·沃尔顿在过去的很长一段时期内，都没有意识到这个问题的重要性。即使在1970年，沃尔玛公司的股票上市后，他所制定的利润分享计划也只是针对那些经理，而将员工排除在外。这也成为他较为遗憾的一件事。他的妻子比他看得更深，在公司股票上市之前，海伦就曾向山姆建议应该和员工实行利润和其他利益分享计划。
一次，山姆和海伦开车出去旅行，在途中，海伦谈起了山姆的高额薪水，她说：“山姆，我知道你很重视那些高级经理们，你为他们付出了那么多金钱和代价，可是，你为什么不照顾那些最基层的员工呢？”
山姆向海伦解释道：“那些普通员工是不可能获得什么好处的，因为他们就只是做那点简单的工作，他们不为公司操心费力，从来也没有付出过超过他们薪水的努力。”
听到这样的解释后，海伦当即表示：“山姆，你这样的想法是有偏见的，想想看，员工工资那么低，如果他们的收入总是满足不了生活需要，怎么会有热情把工作做得更好呢？这样下去，高级经理们也很难在公司长期做下去。我想那些公司底层的员工应该享受和管理人员一样的待遇。”
山姆答应海伦说会好好考虑这件事。
和几乎所有的资方一样，一直以来，山姆都认为公司的工会是没有什么作用的，虽然他很理解工会提出的观点——工会的存在是因为员工们需要有人来做他们的代表。但是山姆认为，随着工会在这个国家的发展，它只能是不断地制造不和与分裂。这使我们想到在30年代福特汽车公司的资方亨利·福特与工会组织的严重对立对抗。
事实上，山姆也的确领教了工会的力量。当沃尔玛公司准备在密苏里州克林顿开第20家分店以及在梅西科开设第25家分店时，公司出现了劳工问题，公司和工会发生了对抗。零售职员工会分别组织了两次针对沃尔玛公司的罢工活动。虽然在后来的工会竞选中，山姆还是获胜了，但山姆始终坚决主张沃尔玛公司不需要工会。
在外部和内部的共同压力下，沃尔玛公司开始试着将员工当做合伙人来看待，很快，山姆等高级管理者就发现，这种做法有助于激发公司在生意方面的巨大潜能。而且，员工也发现，随着公司经营状况的不断发展，他们的待遇也在稳步地提高。
为了解决公司和员工的关系，山姆还特意聘请了一位律师，专门处理劳工问题，这位律师名叫约翰·泰特，在这方面有着丰富的经验，打赢过很多场这种官司。他加入公司后，就不断地向山姆提出建议或者忠告，这些建议使得山姆下决心要改变公司的劳资关系：要关心员工、善待员工，让员工参与到公司的发展中，这样就不用在劳工问题上花费大量的时间和精力了。
在公司内部发生罢工的事件后，约翰·泰特在密苏里州的一个旅游胜地召开了一次公司管理层的研讨会。在这次会议上，他们提出了一个叫“我们关心”的计划。其目的是想告诉公司员工，如果有什么问题和困难，可以找公司的管理层来解决，也给这些管理者一个关心员工、帮助员工解决问题的机会。山姆向外界宣称：
沃尔玛公司没有工会，现在不会有，以后也不会有，正因为如此，我们才变得更强大。而且，你是我们的合作伙伴，我们公司大门始终为你敞开，我们更愿意倾听你的建议。我们应该坐下来一起解决问题，而不是搞分裂和对立。
山姆提出的将雇员称为“合伙人”的建议曾引来很多人的争议，但最后还是达成了一致。
1971年，沃尔玛公司迈出了重大的一步：实施利润分享计划，公司的所有员工都有机会参与其中。如果员工在公司工作满一年了，或者是每年工作在1000个小时以上，就都有资格分享公司的利润。运用一个有关利润增长的公式，公司将每一个具有资格的员工工资的一个百分比归入其计划内，假如员工要离开公司，可以将其提取出现金，也可以购买公司的股票。从表面上看，这个计划并没有什么特别之处，但山姆一直为自己做出的这个举动而深感自豪。在这个计划实施后的10年中，沃尔玛公司平均将6％的工资归入这一计划，使许多员工的个人账户的存款数额大增。现在，这一计划的利润分享数额已经达到了18亿美元，它们全都属于沃尔玛公司“合伙人”的权益。
打个比方来说，鲍勃·克拉克是阿肯色州本顿维尔的商店的卡车司机。在计划实施的第二年，也就是1972年，他进入沃尔玛公司任职。山姆向他做出了一个承诺，如果他能在公司工作20年，就可以通过利润分享计划获得10万美元。但在当时，鲍勃·克拉克并不清楚自己到底可以挣多少钱。不过很快他就发现这一计划给他带来了巨大的好处，他依靠买进和卖出沃尔玛公司的股票，赚了不少钱。到后来，他的利润分享数额达到了70.7万美元，而且仍然保持持续增长的态势。
利润分享计划的确给员工带来了巨大的好处。与此同时，公司获得的利益也是巨大的，沃尔玛公司的每一个员工都把商店看成是自己的事业，也使整个团队具有很强的凝聚力。因为信任公司并一直推动着它沿着正确的方向发展，使得沃尔顿家族的事业如日中天。
在利润分享计划实施的同时，沃尔玛公司还实施了很多其他的计划，比如雇员购股计划，就是说公司的员工可以购买公司的股票，而当他们购买时，股票的价格要比市面价格低15%，如果没有资金，还可以采取扣取工资的形式支付。
通过利润分享计划，或是直接拥有股票的方式而拥有公司股票的员工曾一度达到80%。也正因这样的方式，员工工作和参与公司事务的热情大大提高了，所有的人都齐心协力共同为公司的发展而努力。
让每一个员工都有发展的空间
在沃尔玛，每一个员工都是平等的。沃尔玛的信条就是“接触的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。山姆曾对公司的经理们说：“关键在于深入商店，多听听那些合伙人所说的话，那些有用的主意都是店员和伙计们想出来的。”
沃尔玛公司的管理者始终将沟通放在首位，特别是和员工的沟通。
他们会帮助每一个员工，无论是工作还是生活方面，同时为他们提供更多获得成功的机会。所有的管理者不是坐在办公桌前发号施令，而是走到员工中间去和他们交流，发现问题就及时解决。他们的办公室都有门，但从来不关，以方便每个员工可以随时走进去，将自己的意见或者建议提出来。
沃尔玛公司总是尽量形成一个上下沟通的开放环境，调动每个人都为公司的经营出谋划策，让每个人都有机会将自己的想法说出来。
而且，公司还鼓励员工给总经理写信。利用这种体制，使得店中的信息能够及时地反馈到总公司，这样也避免了总经理高高在上，信息不通的问题。
在处理员工的关系方面，沃尔玛公司提倡鼓励而不是批评或处罚。
如果某个员工做对了事情，他们就会受到表扬，“你做得真好！”如果员工做错了，他的上级会对他说：“换种方法，你会做得更好！”
山姆要求公司的管理者必须尊敬和亲切地对待员工，必须关心他们，包括他们的家庭，他们的希望，以及他们的困难，管理者一定要及时了解，这样才能帮助他们成长和发展。山姆在这方面做出了很好的榜样。在美国的《华尔街日报》上曾刊登过这样一件事：有一天晚上，山姆在凌晨两点半结束工作后，在他出去买夜宵回来的路上，路过公司的一个配送中心，于是他走进去和一些刚从装卸码头上回来的人聊了一会儿，结果发现，这里至少还需要两个沐浴间，于是他立即着手解决这个问题。
山姆经常到各个店去走访，询问底层员工有什么困难和需要。公司的一位职员回忆说：
我们总是热切地期盼董事长能来我们的店里参观，就像是一位大明星或者政府的首脑要来一样。当他迈进商店的那一刻开始，我们就觉得有一种非常亲密的感觉。他是一个平易近人的人，对我们员工也非常体贴，他就像我们的一个老朋友。参观完，商店的所有员工都认识到，他非常感谢我们为公司所作的贡献，不管贡献大小，他让每个员工都觉得自己对于公司来说是非常重要的。
山姆曾对《福布斯》杂志的记者说：“我们就是想让公司的员工清楚，我们是在乎他们的，是重视他们的，他们对公司来说非常重要，而事实也的确如此。”
沃尔玛公司为每一个员工提供了良好的发展平台，在挽留人才方面，还有一套专门的制度。比如：
离职面试制度，这一制度能够确保每一个离职的员工都能在离职前有机会和公司的管理层有一次坦诚的交流和沟通，这样就使得管理人员清楚员工离职到底是什么原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。
挽留政策，这样可以将员工的流失率降到最低，另外，即使一个员工离职了，但他依旧可以成为沃尔玛商店的一位顾客。
门户开放政策，这个政策可以确保无论是在何时何地，任何一个员工如果有关自己的或者公司的意见、建议或者想法和投诉等，都可以用口头或者书面的形式将其报告给公司的管理人员，而不必担心会遭到打击或者报复。为此，沃尔玛专门设立了一个部门，受理员工的投诉，听取他们的意见，为他们排忧解难，让每一个员工都能感受到沃尔玛就是一个温暖的大家庭。
是的，沃尔玛为每一个员工提供了和谐温馨的工作环境以及完善的薪酬福利计划。在这个空间内，每一个员工都在努力地发展着。
别开生面的周六晨会
沃尔玛公司一直都很注重在公司内部创造一个轻松的氛围。山姆任何时候都不会忘记这一点，而沃尔玛的所有员工都可以领略到这种独特的氛围，这就是沃尔玛的企业文化。所有的员工一方面在辛苦地工作，另一方面也在工作中享受快乐，他们是非常特别的一群人，在沃尔玛创造着非常特别的奇迹。
沃尔玛公司的股东大会一般是每年举行一次，可以说是一场别开生面的聚会。最能体现公司文化的当属每周六的晨会了，每周六早晨七点半，公司的高级主管、分店经理和其他员工等都聚集在一起，在公司总裁的带领下，高呼沃尔玛的口号，然后，大家畅所欲言。它总是会吸引每一个参会人员，因为任何一个人都不会预先知道在晨会上将发生什么事。一位公司的管理人员说：“不可预知性是周六晨会最大的特色。”有时候，它会让某些人觉得无地自容，当然，主要是那些没有将工作做好的人，虽然这些人不会当众受到责罚，但温和的批评总是避免不了的，有时也会提出某种形式的忠告。在阿肯色州费耶特维尔第6分店任首席经理助理的阿尔·迈尔斯永远记得，在一次晨会上，身为公司董事长的山姆·沃尔顿当着众人的面对他说：“阿尔，我觉得你应该停下来了，首先将你要说的话先思考一下，看是否合适，然后再发言。”这其实就是一种温和的批评。原来，阿尔·迈尔斯在晨会上对公司的另一个部门提出了批评，他所说的话十分尖酸刻薄，不适合那样的场合，更让别人不舒服。当山姆指出后，他立即接受并改正了，自此之后他十分注重自己的措辞。
有时候，山姆·沃尔顿也会故意让某一位员工在众人面前做他力所不及的事，以便提醒这个人在为人处世方面要谦虚、谨慎，特别是那些在销售方面成绩骄人的员工。
