第22章 成功企业怎样进行绩效考核

17.1 朗讯公司怎样进行绩效考核

成功企业怎样进行绩效考核每个成功企业都有其独特的成功要诀。这里列举的公司是颇具知名度的大企业……在其诸多成功因素中，其业绩评估系统是很重要的一个方面。本章就对其做具体的介绍，希望能给广大读者带来一些启发。

朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是一个3×3的矩阵，员工工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是做到评估每一天。

每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标（Business Objective）、GROWS行为目标和发展目标（DevelopmentObjective）。在业务目标里，一个员工要描叙未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管（Supervisor），还要制定对下属的帮助（Coaching）目标……在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。

业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。

GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。

发展目标制定：从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。

在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。

在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是Feedback（反馈），一种是Coaching（指导），还有一种是Recognition（认可）。

Feedback通常是在员工与员工，员工与主管，主管和员工之间常用的一种沟通方式；Coaching主要指主管对员工的激励和指导的反馈，朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色；Recognition是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为……朗讯将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。

每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。每位员工要收集好别人给你的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈，如果员工在收集反馈时遇到问题，可以有7种执行好反馈的办法：[1]员工应该主动采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈；[2]员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为；[3]要认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见；[4]向给你提反馈的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化；[5]让提反馈的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议；[6]针对反馈改进你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化；[7]每3至4个月跟踪那些给你反馈的人，看他们是否感觉到了你所做的改进。

这7种行为将是你完成好反馈的基本方法。

这种类似于批评和自我批评，不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式，将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。

对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好辅导（Coaching）职责，这个职责简单来说由英文缩写S.M.A.R.T.来概括。

S即Specific，即指出对员工行为的看法；M即Measurable，量化员工工作的一些指标；A即Agreeupon，是指员工与经理要协商一致；R即Realistic，指出员工能够实现的效率；T即Timely，要及时给员工提出反馈信息。每个主管都要记录自己在Coaching上所做的事，这些是其年终评估的一项。

认可（Recognition）是一种良好的文化，无论是员工与员工之间，还是主管和员工之间都存在工作的认可，认可甚至越过公司内部，延伸到客户中。

朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工，这些认可可能是一封感谢信，一个表扬奖状，或者一个停车位，订一份杂志，甚至还有送电影票戏票。认可多种多样，只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家在工作中获得好的情绪。

朗讯对认可有几个指导方针：[1]将合适的鼓励给合适的人；[2]鼓励的方式要和他的成绩匹配；[3]鼓励要及时；[4]说出为什么要鼓励他。

这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想，也能鼓励不同的观点，共享信息，减少官僚作风，为做重大决策打基础。下面开始评估业绩，评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个“说法”。朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。

评估围绕三个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。第二个评估内容是GROWS，朗讯的文化行为模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。

每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评估则是看达到了目标没有。

评估过程分准备评估，写评估和执行评估三个阶段。

准备评估阶段：在评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看客户给员工的信件。第三个是看员工最近的工作成绩。第四是收集和认证这些反溃……这时候员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反溃。这一步是双方了解评估材料，获得彼此在评估这件事上的沟通。

双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方和直接的。有许多公司的评估是黑箱操作状态，像下一道行政命令，甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有知道的权力，评估体系表现出的科学性问题，本质上体现一种尊重。

写评估阶段：主管对员工进行总结性评估时，必需参考一些材料，这些包括：非正式的员工文件；以前主管参加过对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等。

主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录下员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下评估结果。写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。

主持小组业绩评论：因为评估结果不是评估的唯一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，所以主持一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失，所以评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。评估的环境非常重要，大家最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境，使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰，将电话设置为转接。

主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家。评估的目的、时间表、会议长度……都要告诉员工，而且要先给员工阅读主管给自己的评估。如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。

鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵图中的位置，如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。当然……就算员工有异议，最后的决定权还是在主管手里。

当然，评估结果并不完全会让该员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字……员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名，注明日期，给你上一级的主管评价并签名。

然后将这些文件拷贝给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一分，主管保持一份，人力资源部一份。而且业绩评估主管必需保持6年。

评估完毕，员工又要和主管制定新一财年的目标，有的人可能不用再制定目标了，因为他在矩阵中的位置落到了解雇的区域，他需要找适合自己发展的地方了。

17.2 许继集团的竞争上岗与动态考核

许继集团有限公司是1920年从东北迁往河南许昌的一家机械企业，主要生产以继电器为主的多种电力设备。1985年以来，他们采取了一系列深化内部改革的措施，全面提高企业素质，走出了一条持续、快速发展之路。许继集团的“量化动态的人事管理”获得国家级企业管理现代化创新成果认定。这里介绍的是这项成果中“竞争动态的人事聘用体系”和“量化的人事考核体系”两部分。

量化动态人事管理就是以解放和发展生产力、增强企业市场竞争力为目的，坚持管理科学中人本管理的原则，坚持量化考核与动态管理相结合的办法，改变国有企业存在的僵化、封闭……人浮于事的人事管理体制。

量化考核，就是把对企业经营者、各级管理者的考核标准具体量化，定性和定量相结合，突出量化考核。

动态管理，就是企业经营管理者的聘用、淘汰，上岗、下岗，分配上的上下浮动及人才开发机制都是动态的。

动态与静态是统一的，在相对稳定的基础上，使企业经营管理者及员工队伍处于一个优胜劣态的竞争上升趋势。通过这些措施，来形成一个开放型的、竞争型的、适应市场经济的人事管理体制。

（一）竞争动态的人事聘用体系1、“招标”竞争上岗制。

中层经营管理者“招标”竞聘制。许继集团从1985年就在企业内部打破原来的干部、工人身份和部门界限，对所有中层经营管理者岗位实行公开“招标”、公平竞争、择优聘用。“招标”竞聘制的具体程序为：一是发布招聘公告，公布所招聘单位或岗位的工作指标及任职条件，符合条件的员工自愿报名“投标”。工作指标包括该单位的销售收入、利润、新产品开发、产品产量、安全生产、资产保值增值、产品合格率、用工、分配等15个方面的内容。参加竞聘的基本条件是接受并完成所公布的指标。

二是对报名者进行资格审查，确定参加“投标”竞聘的人员。

三是召开“招标”答辩会，由竞聘者宣读标书，重点阐述本人为完成指标所采取的具体措施……并回答由集团党政领导、有关专家和所聘单位职工代表组成的评委会提出的相关问题。

四是评委按“标书”内容、答辩水平和民意测验等项综合打分，选出候选中标人；每位竞聘者的最高综合得分为275分，其中标书100分、答辩100分、民意测验50分、主管副总经理加分10分、总经理加分15分。

五是提交党委扩大会议讨论，确定“中标”人，由总经理决定聘任，并颁发聘书。进入90年代以来，我们根据实际情况对经营管理者招标竞聘制不断加以完善，先后制订了《许继中层领导管理条例》和《许继中层领导招标竞聘办法》，在招标条件、评委组成、打分比例等方面进行了规范，使这项改革逐步制度化和程序化。比如在竞聘条件上，规定了政治素质……领导能力、学历、本企业工龄等通用条件，一些特殊岗位如产品研究开发处和重要管理部门的领导，则对知识水平和本专业工作年限作了更高的要求。

2、单一领导负责制。

1985年以前，许继下属部门和单位的经营管理者配备都是一正两副或一正多副，当时员工不足2000人，中层经营管理者就达150名，不仅工作上易推诿扯皮，也增加了管理成本。

市场竞争需要高效精干、反应灵敏、决策准确、指挥有力的领导体制。1985年后我们大幅度精减中层经营管理者职数，对下属部门和单位除销售公司外实行单一领导负责制。每个单位一般只设一个正职，不设副职，也不设助理、协理等虚职。

如果单位正职领导因某种原因离开现工作岗位，由正职领导临时授权一名单位骨干负责其工作，使单位日常工作照常运转。许继的企业规模扩大了，员工人数也由2000人增加到4000多人，但中层领导却只有80多名。我们体会到，职数少了，却使中层经营管理者职责明确，功过分明，减少了内耗和推诿、扯皮，极大地提高了工作效率。

例如许继变压器公司和许继电源有限公司，是许继下属规模较大的两个子公司，都只设一名经理。他们以高度的敬业精神，统筹协调各自公司的生产经营、产品开发和市场开拓等项工作，近几年这两个公司分别以年均50%和45%的速度迅速发展壮大，1998年销售收入均超亿元……人均销售收入超100万元，人均利润超10万元。这两个公司的经理也分别被评为许继集团的劳动模范与“许继功臣”。

1985年以来，先后有100多名中层经营管理者在竞聘中下岗，60多名普通员工被聘任为中层经营管理者，真正体现了“平者让、优者上”的原则。

（二）量化的人事考核标准体系计划经济时期的国有企业在人事考核工作中，一直是以定性为主，很少有定量的内容，凭主观印象多，对每个人的工作缺乏衡量的尺度，致使一些考核或流于形式而缺乏实质内容，或失之偏差而挫伤一部分人的积极性。

针对这种现象，许继努力探索和改进人事考核办法，在定性的基础上，摸索出一套以中层经营管理者定量化考核为主要内容的人事考核标准。在市场经济条件下，每个经营管理者、每个员工工作的好坏由什么来评价、来检验？只能是市场、是效益，尤其在市场中的位置来决定。我们人事考核标准体系的核心，就是以市场所反映出的各子公司、各单位经营业绩及各项工作指标完成的好坏为主要依据，将能够量化的指标尽可能地合理量化，制定出易于操作的具体标准，客观、公正地对每位中层经营管理者及每个员工的工作做出评价。

1、对中层经营管理者的考核评价标准是我们人事评价标准体系的重点。因为他们是企业发展的重要因素。特别是在大型企业中，他们是贯彻执行企业各项方针、决策，独立自主带领员工工作的关键层次。其考核标准的主要内容为德、勤、能、绩四个方面。在德、勤、能、绩四项考核中，最重要的是工作业绩。根据每个子公司（单位）

在市场中的位置、产品类型、人员结构及设备状况等不同因素，经过综合评议制定出每个中层经营管理者工作业绩的评价标准。

2、任期考核制。比照董事会和经理班子的三年一届任期，我们对竞聘上岗的中层经营管理者也实行三年任期制。三年任期届满，我们按上述量化的考核标准对每位中层经营管理者进行一次综合考核评价。

在对各单位特别是对子公司经营管理者的考核中，坚持以市场为导向，以市场占有率、利润率、资产增值率等来评判其经营效果；以科研投入占销售收入的比例、每年新产品销售收入占销售总额的比例等来评判其成长性；以员工结构比例来评判其员工队伍素质；以优质品率来评判其产品及工作质量；以人员淘汰率等来评判内部管理的活力，以员工收入拉开档次的比率等来评判员工积极性的发挥程度。

任期届满，现任经营管理者的职务即自行解聘，进入下一轮任期时按招标竞聘制重新招标，张榜公布集团所有单位和部门的标的，现任经营管理者和符合条件的员工均在同等条件下参加竞聘。原任经营管理者如果不重新参加竞聘，就视为自动下岗。考虑到工作的连续性和经营管理的成熟有一定过程等因素，对任期届满的经营管理者竞聘原岗位，在学历和年龄上不作限制。被聘用的经营管理者在任期内享受相应职务的政治、生活待遇，解聘后不再保留原有级别和待遇，在岗是官，下岗是民。我们很重视做好下岗经营管理者的思想工作，妥善安排适合他们的工作，对待下岗经营管理者一视同仁。

1992年以来有6位中层经营管理者下岗后，积极学习，不断改进自身的不足，又重新通过竞聘走上了中层经营管理者岗位。有的同志从车间、分厂的领导岗位下来，尽管他们从领导岗位上被淘汰下来，但都有很多优点与长处，后来在管理、技术领导岗位上找到了发挥长处的地方；还有一个员工几年间两上两下，摔倒了爬起来再干，总是有那么一股向上的劲头。

3、年度考核比例淘汰制。为增强经营管理者的事业心和责任感，我们加大激励因素，按照量化的考核评价标准，每年都对所有中层经营管理者进行一次综合考核。考核由组织部、人事部、工会牵头组成综合考核小组。由本单位职工、综合管理部门、监督部门、公司领导按比例分别打分，得分较低的经营管理者按5%的比例淘汰，对接近淘汰线的经营管理者予以黄牌警告。

1988年以前，每年淘汰的基本上是不称职经营管理者。随着每年的考核，经营管理者对自己的要求越来越严，素质也明显提高，在1989年以后的考核中，已难以从综合评价中筛选出明显不称职的经营管理者。我们为激励鞭策经营管理者，增强危机感，提出了“无功便是过”的原则，对年度考核在最后5%范围内的经营管理者，无论是否称职，仍然坚持进行淘汰。

1989年以来，先后有50余名中层经营管理者被淘汰下岗或降职使用，从而使全集团每个员工和中层经营管理者都形成了“不改革、不提高、不发展就等于自我淘汰”的思想观念和评价标准。

4、民主监督考核机制。许继为避免各单位单一领导负责制出现一言堂或其它不良行为的发生，特别重视加强对中层经营管理者的监督考核和严格管理。经营管理者三年任期届满考核和每年一度的考核，本单位员工的民意测验分分别占总分数的20%和30%，以充分体现民主监督和民主管理的职能。

5、后备经营管理者的培养和选拔制度。许继集团下属每个单位（党支部）都有2-3名后备经营管理者成员。后备经营管理者在政治素质高、工作能力强、年龄35岁以下、文化程度本科以上的年轻员工中产生。许继统一建立后备经营管理者的考绩档案，给他们压担子、加动力……适时鼓励他们竞聘胜任的领导岗位。对后备经营管理者的管理也是动态的，通过每年的考核，淘汰素质较差的，保留和补充更为优秀的。这些年竞聘上岗的中层经营管理者中，有70%是从后备经营管理者中产生的。

6、对其他员工的考核评价标准。在建立并逐步完善对中层经营管理者的考核标准的基础上……许继相继制定了集团经营管理者、科技人员、管理人员、生产人员等各类人员的考核标准……使许继所有员工都处于一个量化的考核体系之中。许继对岗位性质接近的人员的评价标准……尽量做到统一、规范，不因员工所在单位不同而导致标准有大的差异。对生产人员实行以工时定额为主、计件为辅的量化考核标准。核定出每个工种、每个岗位的基本工时定额和任务量，确定工时的分值。

工时定额和计件直接与员工的收入挂钩，并根据质量完成情况上下浮动。对处室管理人员在定编、定岗的基础上实行定量化工作考核。认真核定每个岗位每月的工作量，具体到每一项工作的分值，按百分制进行考核。管理人员的量化考核难度最大，特别是临时性工作较多且不易定量和平衡。因此，许继在进行量化考核时，注意结合定性考核的成份，以合理地对其工作做出评价。

对科研人员多以课题小组为单位推行量化考核。根据每个课题小组所担负研究课题技术的领先程度、难易程度、预期的市场效益、完成课题所需的时间等因素，来核定其工作量，制定出评价标准，并最终与其研制的产品投放市场后所产生的效益挂钩，从而对其工作做出完整的评价。科研开发与工程设计人员每年达到15%的流动率。

17.3 北电网络注重过程的考核

北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。

对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。

北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。

无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考核落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励老板与员工之间互相支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任”北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internalmobility，即内部调度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来……然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。“不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人……希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。”北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。

北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。

绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人都要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。

许多企业的员工绩效评估的时间周期是1年。从最近外企的人力资源变化趋势来看，1年为评估周期已经不适合人力资源发展新动向。由于企业人力资源的竞争加剧，员工在一个企业中的工作时间越来越短，这也是所谓21世纪员工忠诚度降低的普遍现象。随着.com公司制造出大量的就业机会，期权成为一种常见的引人方式，人力的大规模流动从同类型企业开始向相异企业间转变，总体趋势是人力流动的跨度和强度都增加，不仅仅是中低层员工流动，高层员工也发生流动。人才流动加剧是目前人才市场的主要特征。面对这种现实，企业要掌握员工的心理动态，制定留人对策，必须随时了解员工的行为、业绩及情绪等问题。北电网络公司力争每个季度对员工进行一次评估，经常评估能及时发现员工问题，不至于等到年终评估时导致员工对自己的结果非常惊讶。CISCO公司的员工评估不是一年一次，而是每周每月每季度都评。CISCO的MBO评估每季度进行一次，其他评估模式每个周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。在CISCO有三个评估时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受业绩评估。评估周期缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中。

评估时间缩短还有一个重要原因是企业发展的速度加快，市场的竞争加剧，企业在年初制定的业绩目标和发展计划可能在几个月之后就不能适应变化，相应的人力资源配置当然也要发生变化，评估为企业的人力资源政策提供了调整的参考价值。通过人力资源市场调查情况，企业人力资源部就能够及时全面掌握整个人力资源情况，为企业的业务发展提供及时准确的人力资源。