有人说，决策的目标之一，就是“放长线，钓大鱼”，我赞同。可是线也不能放得太长了，以免被鱼儿钓走了。
目标无论长短大小，一要可行，二要明确。当然，也只有针对目标的决策，才是有的放矢的决策。明确决策目标主要依靠在决策制定阶段对决策问题的分析和对决策目标的确定。另外，在进行决策评估时，研究和弄清以下问题也有助于确定评估标准，明确决策目标。
①要弄清决策的对象是谁，是个人还是集体；决策是直接影响他们，还是通过媒介或手段间接影响他们。
②要弄清决策所追求的目标是长期的、中期的还是短期的；是当时见效的，还是逐次渐进的；是治标的，还是治本的。
③要弄清决策所希望发生的变化何时产生，以及这些变化是单一的，还是一系列的，这些变化对所有决策对象具有相同的作用，还是对不同的人具有不同的作用。
④要弄清决策追求的是单一的成效，还是多方面的成效，有没有衡量决策成功与否的特定标准等。当然，在实际决策评估活动中，还需针对具体的决策，根据不同的目标特点，寻找和确定各自不同的切入点。
目标就好像引导决策向正确方向前进的指南针，按着它的指示走，决策者才能准确地找到问题的核心所在，并选取最佳的解决方案，达到或接近决策的最好效益。
假如没有目标——不管是哪种目标，企业领导肯定是整天坐在椅子上胡思乱想，甚至不务正业。
“放长线，钓大鱼”的意思是：把决策作“长线”考虑，把许多短期决策复加起来之后，构成一个长远决策，使企业发生翻天覆地的变化，让企业多收一些“大鱼”回来，给企业增加利润，让员工切实感到企业就是自己的家。
可是有些人却因为自己判断失误，常犯一些错误——不是把鱼线收得太紧，就是把鱼线放得太长，结果自讨苦吃，使自己彻底垮了下去。其实都是因为这些人缺乏洞察潜在问题的能力，要么糊里糊涂，要么自以为是，结果“失手”。
如果把潜在的问题比做潜在的灾难，肯定所有的领导都不敢忽略，毕竟“灾难”这个字眼太刺眼了。然而仅仅是问题的话，作为决策者却很难一下子联想到它的后果，因此有意无意地便把它忽略了。然而，灾难终会不可避免地发生，不要自讨苦吃！
数年以前，一家制纸公司利润最高的产品，享有近乎独占的优势。这种产品是特殊黏土表面处理的精致纸张，适合高品质的彩色及黑白印刷。当时，三分之二的权威杂志，都是以这种纸张印刷的。该部门90克的表面处理纸张，被视为是无可比拟的，而该部门也很少能够完全供应市场的需求。如果说该部门的主管及技术人员，对他们的成功多少有点自满的话，又有谁能责怪他们呢？
不料突然变故，政府允许邮局大幅提高杂志及其他出版品的邮资。出版商们立刻打电话给这家公司，询问是否有品质相当，而重量比原来轻一半以上的纸张。该部门的回答是，他们的确能够开发出一种品质类似，只有40克的纸张，或许在一年之内便能上市。出版商一般的反应是：“要一年的时间？你们难道竟没有人想到会发生这种事吗？多谢你们了。”
不到两个礼拜，该部门的生意便丢掉70%。大批顾客改用一种塑胶浆过的40克纸张，这种纸张有一家竞争厂商立刻就能供应。它的品质并不如这种比较重的黏土处理纸张，然而它却比较便宜，而且邮寄成本只有后者的三分之一，而顾客所最关切的正是这件事情。
该公司一名副总裁，后来与人谈论所发生的事。他说：“这个灾难的每一项要素，完全可以预测。我们知道我们的纸张很贵，我们知道它很重，我们知道邮局多年来一直想要提高三级邮件的费率。然而这种纸张是我们的金鹅，只要它还在继续下金蛋，我们便有一种安全感，觉得会永远这样下去。”
在丧失大部分业务之后，该部门的主管发现他们很难编出一套说辞，来安抚董事会的怒气。董事会认为这些主管既然领高薪，就应该知道未来情况的变化。光讲“状况会改变”是没有用的，状况永远是在变的，人生所做的一切事都是在力求改变。成功和生存要看你是否能预知变化，是否能避免被它的负面影响所吞噬。
类似这样的例子不胜枚举，说明了潜在问题的巨大威力：它在暴露之前，温柔得就像小河里的水；然而它一旦发作，就会像不可阻拦的洪水一般吞噬整个企业！忽视潜在问题不仅对企业是灾难，对做决策时忽略它的领导更是沉重的打击，恐怕几十年以后即使他退休了，也会时时回想起来！
要想避免在决策时自讨苦吃，防止“失手”，就应该这样做：①仔细调查与决策有关的有利因素和不利因素；
②把有利因素的成功率考虑到最大点；
③把不利因素导致的失败考虑到最大点；
④自己脑中要有清醒的意识，分清优劣，找到最有效的对策；
⑤善于和下属交流，听取他们对自己决策方案的评估，特别向他们征求克服不利因素的对策。
