你能把咱们上一次的讨论总结一下吗？
没问题？您说，为了制定好的决策，我们需要执行PAEI准则？
好的决策对于解决问题是必不可少的？
问题因变革而产生？
变革是连续的？
如果PAEI角色中少了一个或多个，就会出现预料之中的管理不当的风格？我们已经讨论了4种极端的风格，它们是P一一一？一A一一？一一E一？一一一I？那么，如果一个管理者的P角色为零，A角色为零，E角色为零，I角色也为零的话，会是一种什么情况？
4个空格表示哪种类型的风格？
一一一一：废物
我把不具备这些角色中的任何一个的管理者称为“废物"？废物型的管理不当者对内容？方法？原因及人都不感兴趣，他只关心生存？管理方面的新陈代谢和精力都很低，这是他们的标识？他们总是说“嗯嗯"？“行行"，但从来不干实事？
废物也从来不对变革表现抵触情绪？还记不记得其他的管理不当者是如何抵制变革的？如果让独行侠改变什么东西，他们会说：“我还能干吗？我的桌子都堆满了？"或者是：“我有时间时再说吧？"
官僚主义者为什么要抵制变革？因为他们对成本了如指掌，但对价值却一无所知？他们对变革的反作用考虑得很多，所以认为不能干？“太冒险了？"“花费太大了？"他们总是从实施的角度去看问题，觉得机会都是问题？
当主意不是由自己提出来时，纵火犯也会抵制变革？跟屁虫反对新的主张是因为这些主张从政治角度看也许要冒风险？“大家对此还没有作好准备，现在时机不合适？"“合适的时机"对他们而言不是市场需要的时候，而是内部的政治气候允许的时候？
废物对于变革的态度有所不同？如果你对一个废物型管理人员说：“咱们把丹佛城搬到撒哈拉去吧？"他会说：“没问题？"没有任何抵触？但一年后当你问：“咱们那个把丹佛城搬到撒哈拉的项目进行到哪一步了？"他会说：“我们还在研究这个项目？这是初步的研究报告？我们正在加紧工作呢？"你看见了吗！他连一个石子都没搬到撒哈拉去？废物花这么多时问就是为了保持自己不把一个石子移到任何地方去？
想要摆脱废物是非常困难的，因为他们总是赞同你，而且随便什么任务都接受？他们总是说：“一切正常！不管你说什么都行！没问题！"但他们什么也不干，而且对此觉得心安理得？有人被解雇时，废物可能会说：“我不明白他们为什么要解雇丽莎，她什么也没干嘛？"
区分不同类型的管理不当者的另一个特征是他们带有典型性的抱怨？比如，独行侠会说……
“要干的工作太多了，我都忙不过来了？"
官僚主义者……
“没按应该完成的方式干这件事嘛？这件事组织得不好，没有进行有效控制？"他们强调的是“应该"？
纵火犯呢？
“大家干事情没有重点？他们所干的工作不对？"尽管是他们自己多次不断改变重点以致没人知道最初的重点是什么，但纵火犯仍然会为此而抱怨？
超级跟屁虫呢？
“我们交流得不够？你肯定误会了我的意思，我真正的意思是说与他们相反，废物不抱怨：“事情进行得怎么样了？"“很好？"
再看一看废物症的性格特征：管理新陈代谢度低，对变革元任何抵制，没有任何抱怨？但这些性格特征中没有一样是致命的，使得废物真正成为危险因素的是这种病症会传染？废物会繁殖？
您这是什么意思？
管理不当者每人都具有典型特征的部下，你认为谁会替废物卖命？
更大的废物？
是的？诊治企业时，我最害怕的就是当问到情况怎么样时，每个人都回答：“一切良好？没有问题？"记住，城里最安静的地方是墓地，那里什么也不会发生，没人会有什么问题，因为不存在变化？这就是死亡？活着就意味着变革，而变革则意味着要与问题打交道，成长则意味着去面对更大的问题？
但废物为什么会繁殖呢？
废物在管理能力方面不会有什么长进，因此就不存在升迁或授权？这使得在废物手下工作的人也没有什么长进？当废物从管理角度完蛋时，他手下的人最终也完了？效率与效益都消失了，却没人知道原因，因为没有人抱怨？如果管理人员告诉你一切正常，没有人试图提高或改变什么时，企业里的废物就太多了？
但为什么会出现废物呢？我们对此能采取些什么措施？
回顾以下前四种风格——独行侠？官僚主义者？纵火犯？超级跟屁虫，你就能看出这些风格与废物之间的差别在于他们所拥有的代表PAEI代码的空格数不一样？废物是4个空格，而其他几种是3个？
因此前4种风格已经是四分之三的废物了？
P一一一=独行侠
一A一一=官僚主义者
一一E一=纵火范
一一一=超级跟屁虫
一一一一=废物
独行侠丧失了其惟一的能力，即产生结果的能力的时候，独行侠也就变成了废物？
这种情况是如何发生的呢？
独行侠工作起来很玩命，声称他们没时间训练下属？不过还有谁是他们没时间训练的？
他们自己？
所以，20年后会发生什么情况？他们不是有20年经验的人，而是一年的经验重复了20次的人？他们的工作仍很努力，但他们已经过时了？世界已经变了，而他们还没有适应？
官僚主义者是怎么变成废物的？
他们靠本本进行管理？如果你想从管理上“扼杀"他们，把本本换了就行了：把公司计算机化，装上新的预算系统？如果官僚主义者不能适应，一次大的变化就可以把他们变成废物？
纵火犯呢？
如果把一种火放了多次而又无法控制局面，他们自己会被烧得焦头烂额？他们会很快失去为他们工作的人的信任与尊重？最终企业不再听纵火犯的了，纵火犯仍然有主意，但却没有追随者了？最后纵火犯对自己失去了信心，也就不再尝试了？
超级跟屁虫呢？
他们成为废物是在出现的一场危机要求立刻拿出解决办法而他们又不能用I办法去解决的时候，因为人的整合需要时间，此时又恰好没有时间？常常发生的情况是从下面爆发的一场小小的革命把他们推到了一边？局势要求行动，而不是谈判？他们可能仍想整合，但却没有谁会再听他们什么了？
在上述4种情况下，你看出什么共同点没有了？
让我想一想？独行侠变成废物是在有了变革而他们不适应的时候，官僚主义者变成废物是在实施体系变了而他们无法掌握它的时候，纵火犯变成废物是在他们激发了过多的变革而失控的时候，跟屁虫变成废物是在一场危机要求立刻行动而他们对政治过程失去控制的时候？
共同点是变革！
正是？在高变动率的企业中废物的数量往往会不断增长？
是吗？但这种企业并不是那种变化很慢的典型的官僚机构，我以为只有在那里才会找到废物呢？您是不是说官僚机构是在非管理状态下经历快速变革的？
是的？在一个受管理的环境中，一切都是处于控制之下的？当管理消除而变革很快导入之后，藏在表面下的废物会喷涌而出？
实际上，废物率最高的企业是那种正在经历大量变革的相当年轻的企业，也许还是高技术企业？除非企业把相当多的资金投入再培训上，否则不是人员流动率过高就是废物不断增长？它的变化太快了，以致于有些人跟不上？从管理上讲他们完了？
宏观层次上也可能出现同样的现象？只要把一个变动率很高的社会指给我看，我就可以让你看到这个社会有许多无家可归者？他们的困境并不是由于他们找不到工作，而是因为在这样一个环境中他们不能有成效地工作，于是他们简单地选择了放弃？
为什么在美国这样一个世界上最富有的国家会有那么多无家可归者？因为美国正经历着巨大的变革，对发展中国家而言也是如此？正在快速工业化的国家满街都是乞丐？
但是美国已经工业化了？
美国正在迈入后工业时代，正发生着一场由制造业和服务业向以知识为基础的行业转化的变革？这些领域要求用更多的脑力而不是体力，有些人没能跟得上这种变革？
您是不是建议我们停止变革？
没有人能够阻挡变革，尽管许多个人？政党及宗教运动做过这种尝试？对待变革的办法不是靠让变革慢下来，而是靠学会如何解决好变革得更快的问题？
您有何高见？
我发现变革遵从一种可预见的模式，也就是说，问题也有可预见的模式？变革遵从生命周期，一些问题是生命周期的每一阶段所固有的？这些固有问题有些是正常的，有些是不正常的？管理的职责就是克服企业所处的生命周期阶段的固有问题，使企业作好准备去面对下一阶段将要出现的问题？要想更多地了解企业生命周期，我还是向你推荐我写的《企业生命周期》？通过讨论，我们现在已弄清楚了一点，制定决策是为了解决伴随着变革出现的问题？这些决策必须提供使得企业具有短期和长期效益效率的解决办法？这意味着我们需要PAEI决策？要得到PAEI决策，就需要PAEI角色发挥作用，也就是说，我们需要一种PAEI风格？
我们前面所讨论过的风格造成了管理不当，因为它们丧失了一种或几种PAEI角色？要想使企业短期与长期都有效益与效率，我们需要制定什么样的好决策？
我们需要一个具有完全的PAEI风格的人？
我们需要的人既要以工作为导向，又要有组织性？系统性和全局观？他们既有全球性的眼光，又有创造力，并且愿意承担风险？更进一步，他们还必须对别人的需求很敏感，是一个团队建设者，并使自己成为不可或缺的人物？
但这样的人是不存在的？
对了！这种PAEI管理者只存在于书本上？同理，既然不存在完人，也就不存在完美的管理者或领导者，事实上，没有哪一朵花是完美无缺的？一件事物只要有变化的内容，它就永远不会完美？只有与时间无关时完美才会出现？这也是我们说艺术是没有时间性的原因(它会延续到我们吃了第二颗伊甸园之树的果子为止)？我们中间没有谁是完美的？所以你完全可以松一口气？你？我，我们大家都不是完美的？这一发现有什么新意呢？多少年来，人们都在通过涨工资？增加股票份额？给cEO(企业的最高执行官)们各种各样的特权来探寻这一完美管理者之谜？所有这一切都是为了找到这么一个难以置信？毫无瑕疵的天才？这种乌托邦式的期望使得美国的大多数管理教育误人了歧途，现今的课程规划都在描述管理者应该做什么，但实际上他们是做不到的，打开任何一本管理理论教科书，你会发现重复率最高的词是“应该"？管理应该计划？应该组织？应该沟通？应该惩戒？应该领导？事实上，没有谁能精通每一件事？为什么？管理过程太复杂了，个人不可能单独承担？
因为PAEI角色是不相称的，甚至没有人能在一段时间内同时成为P？A？E？I，更别说永远了？
如果PAEI管理者只在书本上存在，那是不是说每个企业都是管理不当的呢？
不是？
为什么不是呢？
因为尽管没有哪个人能够成为完美的管理者，但我们可以有一群人呀？
对了？但要注意，不是任意一群人都行，必须是……
一群互补的人？
是的？我们所需要的并不是全能的天才，而是一个互补的团队？
我强调的是“互补"？很多时候，在我用“团队"一词时，人们会说：“是的，我需要一队像我一样的人？"那不是建立团队，而是克隆？
看一看你的手？一只手有5根不同的指头，它们都能像手一样动作？如果5根指头都是一样的，你所拥有的就不会是手？在管理中，我们需要的是带有统一的差异感的互补团队？如果所有成分都是一样的，企业就极易受到伤害？如果它们不一样，企业仍然易受伤害，因为差异性发挥作用的目标有所交叉？力量来自于统一的差异，具有不同特性能力的不同的手指在共同发挥作用？
这一点对社会来讲也一样？能够很好地处理变革的社会是具有互补文化的社会？我所说的不是互补的能力和知识，而是互补的风格和判断力？
但是差异会不会导致难以沟通和冲突呢？
难以沟通有多种理由，这只是其中之一？当人们的风格不同时，他们更可能难以沟通？
那么，怎么才能使统一的差异产生力量呢？差异导致冲突，而冲突是一种弱点？
恰恰相反，差异产生力量？
您最好再解释一下？
如果差异是统一的，即它们能弥补彼此的缺点，那么，差异就会产生力量？
我明白了？它们必须统一起来，但怎样才能做到这一点呢？
让我们从头开始，共同找出答案？首先，没有哪一个人？哪一个社会或信仰是完美无缺的，因此，我们所需要的是一个互补的团队或互补的社会？
没错？
从定义上讲，互补团队或互补社会意味着风格和文化的差异？
没错？
差异意味着潜在的冲突？
是的？
所以在变革管理中，冲突是必然的且不可避免的？我们就像是叶公好龙的水手：“我愿意越过重洋造访异国的土地，但我不喜欢巨浪？"因此这一“冒险"只能是待在家中，坐在浴盆里，读一读旅行杂志？
当管理人员或政治领导人说“我热爱管理(或领导)，我所不能忍受的是人"时，也会出现同样的现象？他们坐在自己的管理浴盆里，避开了真正的管理或领导的任务：化解冲突？
变革率越高，冲突率也就越高？社会主义理论家卡尔·马克思生活在工业革命时期，那是一个快速变革的时代？他目睹了这个时代所产生的冲突，所以主张用利益的联合体——工人？农民和知识分子，组成一个没有阶级的社会来解决冲突？他的理论阻止了大量冲突，但还阻止了什么？
变革？
是的？有些国家因此而开始在技术？社会？经济甚至艺术方面落在了后面？管理者不得不发动变革，但他这样做的时候，必然会出现什么情况？
冲突？
是的？没有冲突就没有变革，但如果你试图阻止其中一个，另一个也会停下来？
如果你不喜欢管理上的冲突，你就别去做成为管理者或领导者的努力？如果你不喜欢与人打交道或不喜欢处理不同的意见，那就赶快从管理的热锅中跳出来？一般而言，管理就是跟具有不同风格的人打交道？具有不同意见的人必须统一起来，现在我们可以在主图表中加入这一因素：
我明白冲突是必须的？但难道它不会是破坏性的而非建设性的吗？并不是所有冲突都是有益的？
让我们先考虑一下在什么情况下它是建设性的？你同不同意，冲突在具有协同性时便是建设性的，通过不同意见形成整体要优于把差异积累起来？
我同意？
冲突什么时候才具有协同性呢？当你从不一致的意见中学习的时候，对不对？
对的？
那么，什么时候你会向一个不同意你意见的人学习呢？
只有在我尊重那个人所必须表达的意见的时候？
每当你困扰于一个复杂的问题——跟你的职业？生意或个人生活有关的问题——你都会去向别人讨主意？然而，你不可能只向一个人学习？
为什么只向跟你一样？什么时候都同意你意见的人咨询？如果你发现有人与你不同，但你不尊重他，你还是不会向他学习？你去寻找建议的时候应该找那种能补充你的意见而且你也尊重的人？冲突只有在具备了成长性时才具有协同性？只有彼此学习出现时，冲突才具有成长性，这种情况只在相互尊重时才会发生？
让我们再复习一下？当你有一个靠你一个人无法解决的问题时，你应该去找一个其决策风格跟你不一样的人商量？但你会不会只是找一个跟你有不同意见的人呢？
当然不是？我只会找那种我尊重其意见的人商量？
是的！那么，你在什么情况下才会尊重不同意见？
当我能从中学到东西的时候？
也就是你向不同意见者学习的时候？如果你找了一个跟你意见不同的人，但你发现自己没有学到任何改变你处境的东西，你会觉得是在浪费时间？你是不会尊重这个人所提供的建议的？
我以前就听过这样的事：“如果两个人什么事情都意见一致时，其中之一便是可有可无的？"另外，禅宗有种说法：“如果开会时每件事情每个人都同意，那么他们中就没有谁认真思考过？"通过差异我们丰富了自身，而且我们是通过差异在学习，只要我们尊重差异就行？不过，处理差异难道不是很痛苦吗？
当然痛苦了？不顾差异共同工作是痛苦的，但这种痛苦能产生收获？一旦你明白了这一点，你不是不顾差异继续找寻与你不同的人，而会因为差异去寻找这样的人？
您所说的是哪种人？
同事？我把同事定义为与你意见相左但你却尊重其意见的人？这种意见不一致称为同志式的意见不一致，这种不一致是基于相互尊重基础之上的？你尊重其不同的观点是因为你从中学到了东西？
“同事"一词源于拉丁语“共同到达"？同事也许会从不同的出发点出发去看问题，但通过协调他们会共同达成同一个观点？对同事而言，从哪里开始并不重要，重要的是到哪里终结？结论并不能使过程生效，因为结论也将随着时间而改变？相反，使结论合法化的是过程？我们如何在一种相互尊重的气氛中达成结论是一笔可以重复利用的资产，而结论或解决方法则会随时间而改变？正如艾森豪威尔总统曾经说过的：“计划没什么作用，制定计划才是无价之宝？"在希伯莱语中，“同事"与“对抗"是同一个词根？因此，从某种意义上讲同事必定是与你不一致的人，同事正是通过相互尊重的不一致而相互学习的？
现在，我要通过审视现代社会中尊重的重要性来拓宽这次讨论的话题？我认为，世界正处于一个大的历史十字路口上？因为变革，社会以及人类所面临的问题越来越复杂了？风格与文化的差异意味着在解决社会问题上的观念差异，它造成了人的内心以及社会团体与国家之间的冲突？
人类或者社会(我们的全球社会)会因为变革而变得更强还是更弱，这取决于我们如何处理彼此之间的差异？如果我们能建立一个同志式的社会，通过民主制大家彼此尊重并借鉴他人的不同之处，我们就会变得更强大？没有民主，就没有相互尊重？民主制下所制定的决策并不比制定决策的方法重要？如果一项决策被证明是错误的，鼓励批评与争论的民主体制是能对其进行修正的？这一体制使变革成为可能，也就是说，要成为一个民主社会就必须进行民主化的变革？变革率越高，在每一层次上体制的民主化也必须更高？
这一点应用于个人是什么情况呢？
个人应该对他们自己所持的不同意见抱一种自我尊重的态度？他们必须认识并接受这样一个事实：没有哪一项个人决策会是永恒的？
对自己及他人抱一种开放的态度是制定好决策的基本要点，成为自己的同事是个人成功的要素？
咱们能不能回过头去看一看？我需要复习这一部分？
好的？由于教科书中的管理者并不存在，所以我们需要一个互补的团队，在这个团队中，成员彼此尊重他人的差异，并在尊重的基础上制定决策？
这个团队是不是必须要有4个人来代表PAEI的每一个角色呢？
不一定，但可以少至两人？例如，一个PaEi型的人同一个pAeI型的人就组成了一个有效的互补团队？顺便提一句，这一组合常常被称为是“夫妻店"？传统上，在家庭开办的小生意中谁是PaEi型的？
是谁开了新店，引进新的产品，决定新的价格？
丈夫？
对了？传统上妻子是记账，当会计，当A，她同时也发挥着I的功能？她也许会告诫一个主顾：“明天再来吧？今天他有点不对劲？"称其为夫妻店并非是巧合？然而，丈夫和妻子角色相互重叠的时候太多了，有时他们甚至交换了角色？记住，男人并非天生是实施者P，女人也并不是天生的行政管理人员A和整合者I？
为什么不能仅仅称为丈夫店或仅称为妻子店呢？
因为没有互补性的妻子就没有成功的丈夫，反之也一样？建立一个小店或建立一个家庭都需要一个互补的团队？给我一个成功的公司，我就能给你指出一个互补的团队？给我一个成功的社会，我就会让你看到不同的文化在一种相互尊重的气氛中和平共处？
我认为，美国之所以成功并非仅因为其富饶的物质资源——不少国家也有丰富的资源，而是因为它得益于相互信任与尊重的社会政治文化，它承认并尊重文化的差异？你是否看过作为美国文化遗迹的街头庆典活动？组成美国人口的每一个民族都有其代表，包括那些曾与美国交过战的国家？法律规定机会均等，来自世界各地的受压迫的人们到美国来寻求成功的机会？法律禁止基于种族？信仰或性别的歧视？一旦歧视在美国增加了，美国的力量也就消失了？
那么，我们该怎样处理这些差异呢？
我们必须使差异合法化，而且要通过相互尊重的制度把它们统一起来？那样我们就会因为差异富裕起来而不是置之不顾？相互问的学习会因此而得到滋养，因为相互尊重鼓励思想上的交叉授粉？
差异在什么时候会是建设性与协同性的？它们什么时候才会产生一个学习的环境？只有在相互尊重的时候？没有它，就不存在学习；
不存在学习，冲突就会功能失常？没有相互尊重，意见相左便是没有收获的痛苦？
冲突是必需的，因为需要一个互补的团队来制定PAEI决策？任何一个系统要想得到短期和长期的效益效率，PAEI决策是必不可少的，不论这个系统是企业还是社会，不存在教科书上所描写的管理人，就像不存在完美的政党？完美的信仰或完美的文化一样？按照定义，互补的团队或社会是由思维与行为不尽相同的个体或文化组成的？这会产生冲突，冲突只要发挥功能就是有益的，而冲突只有基于相互尊重才会发挥功能？让我们在图形中加入相互尊重？
因此，好决策是互补的PAEI团队与相互尊重的函数？
决策质量
等一等！我想我搞明白了？在以前我们所做的练习中，我在打开信封之前应该问的两个问题是：谁来解决问题？他们怎样解决问题？
是的，而且要是你没有一个PAEI互补的团队……
……或相互尊重，那就别打开信封，否则你的问题不对，解决办法也不会对？
如果团队由4个A组成，你可以预料到他们将会视问题为缺乏控制系统，他们的解决办法会是设立更多的标准操作程序？
如果是4个I，他们可能会决定任命一个下属的委员会进一步研究这件事情，他们会等着看风从哪边吹过来？
如果他们是4个P，会议将开得非常短，解决方法也会很简单——解雇？销售或诸如此类的措施？
如米他们是4个E，那么连信封动都不动？
是这样，他们的解决办法可能会再产生12个问题？纵火犯的解决办法会产生副作用？
如果你有一个由两个或更多的人组成的互补团队，在这个团队中所有4个角色都得到了实施，那么下一个问题会是什么？
这个团队该如何共同工作？
对了？如果他们说他们有很多不同意见，但因为最后期限到了而不得不妥协别打开信封，因为不存在相互尊重？
如果他们说他们大家意见相左但能够彼此相互学习，以便最后得出一个大家都支持的解决办法那么打开信封，你会得到一个很棒的结果，但要做的事还很多？
他们是投票呢还是必须意见一致？
我们后面再讨论这个问题？现在重要的是记住，让我们预测决策质量的是制定决策者的风格及他们相互作用的质量？
要得到好的决策，我们需要一个相互尊重工作的互补的PAEI团队？
我想对此我已理解透彻了，谢谢您？让我们进行有关实施效率的讨论吧？
下一次我们再进入这个话题？
