我们上几次的谈话对你有没有什么作用？
当然了？现在我看人都是这样看的：这位女士是P型人，那个家伙是A型人？
等等，等等，这就不对了，你在把人像牲口一样打烙印？
这有什么错呢？您不是通过各种测试在衡量PAEI吗？
不，尽管存在着各种确定性格类型的测试，但我没有这样做？任何熟悉卡尔。荣格(CarlJung)著作的人都能做这项工作？在我创立了PAEI模型之后，人们告诉我它与荣格的理论有某些相似之处，我先前对此并不知晓？不管怎么说，由于我的模型与荣格的有相似之处，所以你可以用梅耶斯一布里格斯(Meyers-Briggs)测试去测量PAEI？
如果存在这样的测试，您要测试的对象究竟是什么？是像您说的那样，给人“打烙印"吗？
我认为人的行为绝大部分受环境限制？如果你给某人分派一项A型的工作，这个人即便内心是E型的，他(或她)也会像A型人一样行为？所以了解一个人内心是什么样子有什么好处呢？我感兴趣的是一个人的行为对他人的影响？
您难道不想在聘用一个人时了解其性格类型吗？
当然想知道？做人事决策的人应该应用各种测试，但人事并非这里所关注的话题？我是想改变人的行为，我的方法并不是重新做出人事安排，而是改变人们工作的环境？
例如，你不能说某人是P型的，而应该说这个人的行为像P型人一样？你不应该只进行测试，你要观察一个人是如何行动的？
给人贴上标签有什么错呢？
如果你这样做了，那你就倾向于换人，而不是改变造成人的行为的环境？在进一步讨论之前，你是不是把咱们以前的谈话小结一下呢？
没问题？我们需要管理，是因为存在需要解决的各种各样的问题？存在问题是因为存在变革？为了解决问题，我们就必须决定该做什么，并且必须实施我们所做的决策？
制定好的决策，意味着要制定使得企业具有短期和长期的效益效率的决策？要做到这一点，就需要发挥所有PAEI角色的作用？PAEI角色中只要有一个没发挥作用，企业就会管理不当，这种不'-3可能是短期的，可能是长期的，也可能短期长期都不"-3，这取决于缺少的角色是什么？
所以，必须确保所有PAEI角色都得以实现？问题在于，没有一个人能长时期地一齐实施所有4个PAEI角色，因为这些角色是不相称的？
因此，我们需要一个互补的团队？由于组成这样一个团队需要不同的风格，这必定意味着冲突？当这种冲突具有协同性时，它就是建设性的？要协同，就必须学习？要学习，人与人之间就必须相互尊重？那些能够尊重不同意见而又彼此学习的人被称为同事？
决策质量可，以通过看决策是否由互补的PAEI团队制定以及团队成员之间是否存在相互尊重来预测？
总结得好！
您说过，今天我们要讨论实施问题？怎么才能知道一项决策是否会得到实施呢？
为了预测一项决策是否会得以实施，必须对几个特定的因素加以分析？首先，对于解释不清的决策你不能实施？如果这项决策是含含糊糊的，它就不会按你所想的去实施？
您所说的“解释清楚"是什么意思？
你不可能做出差不多解释清楚的决策？它要么是解释清楚的，要么是解释不清的？解释清楚的决策是那种决策制定的四要素都得以实现的决策？
哪些要素？
它们是与PAEI四大角色相对应的要素？实现了这些要素，就会给你一个PAEI决策？
一个PAEI决策？
是的，P角色实现第一个要素：干什么？你能猜出A角色实现什么要素吗？
怎么干？
E呢？
为何干？
对了，不过最好把这一要素理解为“何时干"，因为决策的时间最初是由制定决策的理由推导出来的？
I呢？
谁来做？
没错？“何时干"由其自身推导而来，“为何干"则是由所有上述内容演绎而来的？
我明白了？“为何干"决定着“干什么"？“怎么干"？“何时干"？“谁来干"？
是这样？我们在制定决策时，需要决定(1)干什么，它是由P角色来完成的；(2)怎么干，这是由A角色来完成的；(3)何时干，这由E角色来完成；(4)谁该干，由I角色来完成？如果我们想要有一个解释清楚的决策，就必须满足PAEI四大角色？
人们常常认为自己做出了决策，但实际上他们只决定了四要素中的一个？通常他们只决定了“干什么"而没有决定“怎么干"？随后他们就会发现，决策实施的方式破坏了所决定的内容，“怎么干"破坏了“干什么"？
请举一个例子？
在与自己孩子相处的经历中你就有可能了解到这一点？他们问自己能否干某件事情，你听了后说“行"？后来，他们干了你所同意的事，不过他们干事情的方式却会让你觉得自己当初要是没同意他们就好了？
的确如此？有时候妻子不告诉我干什么，而只告诉我怎么干？但在她停止向我描述“怎么干"的全部细节之时，她实际上已经告诉了我要干什么？内容与方法是相互联系的？我明白了？
“何时干"也很重要？如果决策没有及时执行，那么，这项决策就不再有效？“谁来干"也是很重要的？有时候，你分配给任务的那个人会决定这项决策将被如何实施？不同的人是按照适应自己的不同方式去理解不同的决策的？
您是说，在向大家讲清楚“干什么"？“怎么干"？“何时干"？“谁来干"并被理解之前，决策是未被解释清楚的？只有在此之后决策才清晰了，对吗？
如果你只决定了PAEI要素中的一个，被分派去实施决策的那个人就不得不自己对其他三个要素进行解释？然后他(或她)会根据自己的风格来做这件事？结果，你就很有可能不喜欢决策被执行的方式？
所以，如果想预知一项决策会不会被正确地实施，我就应该检查四要素有没有被表达并理解清楚？这听起来符合逻辑，道理也很简单，但为什么人们在制定所有决策时不遵从这一程序呢？
因为人们具有不同的PAEI风格？独行侠，或说P一一一们，通常关注的是“干什么"，而不会花时间去把“怎么干"表达清楚？对他们来说，“何时干"的答案就是：“马上！"而“谁来干"则是当时当地抓着谁就是谁？
官僚主义者，或者说行政人员常常关注的是“怎么干"？他们是用这件事应该“怎么干"来决定“干什么"和“何时干"的？
纵火犯或称为创新者，感兴趣的是“为何干"而不是“何时干"？他们只给了一个大概的想法，而这个想法他昨天就想让你去完成了？问到他们应该“干什么"时，请注意，他们回答你的却是“为什么"他们想让你干这件事？
整合者，或称为超级跟屁虫，最感兴趣的是“谁来做这件事"，而不是“为什么"需要干这事？对他们来说，“做什么"？“怎么做"以及“何时做"都是由“谁来做"决定的？
这就是一项决策为什么常常只由一个要素决定并最后定下来而其余的要素却很模糊或根本没有表达出来的原因？采用哪种要素取决于哪一种风格在决策制定过程中居于支配地位？为了使一项好决策得以实施，所有四大要素必须最后定下来并向大家讲清楚？这要求有一个能够在相应尊重基础上协作的真正的互补团队？
所以我必须制定那种PAEI要素能被传达并理解的决策？这是不是“有一个解释清楚的决策"的全部含义？
还不是，它还必须有一个界线？
这是什么意思？
把决策想像成一个四方形，每个角便是定义决策的PAEI要素？
但四方形的意义并不只是4个角，它还有另一个具体的特性，即限定了空间？
在四方形内部是我们能干什么，能怎么干，该何时干，以及谁该来干？而四方形之外则是什么不能干，不能怎么干，谁不该干，以及什么时候不该干？
您说的这是什么意思？
我的意思是说，在不知道不能做什么之前，你并不知道自己能做什么？你思考一下由诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙(HerbertSi—mon))教授所举的这个例子？詹妮弗正在教汤姆如何系鞋带，一块帘子把他们隔了开来？汤姆严格按照詹妮弗所吩咐的去做，但他却错误地理解了每一个可能的方法？詹妮弗说：“手握鞋带，从第一个孔中穿过去，然后从下面穿过第二个孔？"汤姆严格按照所指示的做了，只不过他把鞋带先在鞋上绕了一圈？詹妮弗不可能教给汤姆如何正确地系鞋带，除非她认识到汤姆正在干什么，并且能够告诉他什么是不能做的？
任何时候，只要试图尝试什么新事物，人们在正确地做这件事之前就必须了解不能做什么？一个人只有在同时了解了什么是不能做的时候，才真正知道什么是能做的，而这一知识来自于经验？
对于“谁来做"这一成分也是同样的道理？我们在布置任务时犯了错误，发现把它布置给某人是不合适的，其后我们才从这一经历中了解了谁应该承担这项任务？在我们搞清楚了谁不该承担这项工作时，我们就更好地了解了谁该承担这项工作？
对某些人而言，这是不是他们的第二次婚姻要好于他们的第一次婚姻的原因？
如果他们从自己的经历中学到了什么的话，原因确实如此？好的经历来自于好的决策，好的决策来自于好的判断，而好的判断则是来自于坏的经历？我的意思是说，你在预料之中学不到什么，但你在预料之外却能学到不少东西？在预料之外你能得到反馈，你就是这样从错误中学到东西的？
我知道哪一类管理人员只凭期望去管理：纵火犯？他们做出了决策，然后期望任务得以完成？他们讨厌检查？探究根底以及进行修正？正如他们的名称所揭示的，他们在极度兴奋地放火并制造问题？
是的？管理者应该分析其决策结果？检查决策并从经验中学到东西？分析它们，直到弄明白了什么能做什么不能做？该怎么做不该怎么做？什么时候该做什么时候不该做，以及谁该做谁不该做？只有到那时，他们才有了一个完全解释清楚并被完全理解了的决策？
但到了那个时候，决策很可能已经过时了，他们将不得不一切从头开始？
没错，生活就是活着并且学习？永远如此！实际上从来没有所谓“好决策"这样的事情，有的只是“暂时的"好决策？对于一项决策，在它发挥作用之前要花时间去试验？但即便到了那时，也别过于迷恋它，它的生命周期是很短暂的？变革率越高，决策有效性的时间周期就越短？
我明白了，请继续？
决策从图形上描述必须像一个四方形？它必须要有范围，而且必须要有四个要素？四方形代表着打算实施的决策：确定的责任？在给一个人布置了解清楚的PAEI任务(用责任四边形代表)之前，他(或她)是不能真正负责任的？
但很多时候甚至我们知道了四大要素，决策仍然不会得到实施，为什么？
队EI要素是预测实施的首要因素，但并不是惟一因素？我们还需要有“管理能量"来使决策得以贯彻？我们常常知道需要干什么，但没有职权？权力？影响或这三者的任一种组合，我们就不能使之得以执行？
请给出这些概念的定义？
对于职权有多种定义？我采用的是社会学家马克斯·韦伯(Marxweber)的定义：“制定某项决策的合法权力？"这与这个人知道什么事？了解什么人没有关系，它与其个性也没有关系？这是企业职务的一个部分，任何人只要得到了这项工作，他就有与这个职务相联系的制定决策的正式权力？这就是正式的职权？
现在，我省去了“制定某项决策的权力"，代之以“说‘行'的权力"？你接着来？
说行或不行的权力！
错了，你犯了一个很普遍的错误，“或"这个词很危险？
为什么？
在很多企业中，能够对建议说“不行"而不是说“行"的人在领导变革，这就有可能使企业官僚化？在官僚体系中，你会看到很多管理人员，他们能说“不行"，但只有很少几次有权(即合法的权力)对能够带来变革的决策说“行"？只有处于最高层的人才有权力说“行"和“不行"？
当企业年轻的时候，创业者可以说“行"和“不行"？他们有完全的权威：你需要使一项决策获准时，该去什么地方是毫无疑问的？
随着企业的成长，创业者独自管理已太复杂了，他们不得不授权？由于害怕失控，他们一般在授予说“行"的权力时很犹豫，结果，他们只授与了说“不行"的权力？随着企业的成长，“行"就留在总经理那儿了？这样，越来越多的说“不行"的人一层层地把说“行"的人与行动者隔离开来？这是非常危险的，因为只能说“不行"的职权禁止变革，使企业官僚化？如果职权是制定有关变革的权力，那么，职权就应该是说“行"和“不行"的权力？在这一方法中，职权被定义为说“行"和“不行"的权力？如果管理者不能说“行"，那他们就不应该说“不行"？
如果提出某些变革性质的建议时，你的上司说“不行"，你问问他(或她)有没有被准许说“行"？如果你的上司没获准说“行"，那就去问谁能说“行"？这个人应该是惟一能说“不行"的人？只有这样，企业才能保持年轻并能够及时应付变革？
接下来呢？
接下来，我把职权描述为一个圆？
我明白了？圆也围住了一个空间？圆的边界定义了我所具有的职权，换句话说，是授与我的合法地制定决策的内容？圆外面的空间代表我不具备职权的区域？
现在把代表职权的圆加到定义责任的PAEI四方形上去，你得到了什么？
四方形和圆永远不可能完全重叠？这就是说，职权与责任永远不相等？怎么可能是这样的呢？
我提出把职权描述为圆而把责任描述为四方形，这样它们就不可能彼此相等？依据这样的定义，有时你可能有超越确定的责任的职
权，而其他时候你则可能具有超越职权的责任？
大多数人把这种情况称为不良管理？一个人怎么能够对自己不具备必要的职权的事情负责任呢？
我不这样认为，我认为这样很好？这种情况在现实生活中从来如此，也应该如此？
好？您是认真的吗？如果我承担一顶任务时有责任却无职权，我怎么能实施这项任务并得到公平的评价呢？
到目前为止，我给你的都是一种光学幻象？当你真的承担了一项责任时，你能用明晰的线画一个四方形，以便使你所负责的内容与你不负责的内容两者之间没有任何问题吗？在现实生活中你能不能做到这一点？
显然不行？
为什么不行？
因为存在着变化？无论我们昨天决定了什么，都有可能不适用于今天？责任只是个约数？
职权呢？
也一样，也会变化？你不可能完美无缺地勾画职权，因为随着人员(上司？员工？同事及条件)的变化，其边界会随时间而移动？
责任与权威最好像这样描述：
什么时候你才能确切地知道你负责什么？你所具有的职权是什么？什么时候你才能拥有稳定的责任和职权，以便你能稳定下来并使它们彼此相等？
只有在不存在变化的时候？
什么时候才会出现这种情况呢？
在你死了以后？
对了？只有在你死的时候，你才能完全控制自己的生活？活着就意味着不能完全控制？有时候你具有的控制力超出了你所需要的，有时候你所具有的控制力又不够，这就是生活？在一个不断变动的世界当中，你不能确切地知道你的职权与责任是正常的，甚至是有益的？
有益的？您怎么能得出这样的结论呢？
因为它意味着你还活着，你越是有活力，就越会涉入你不具有职权或控制力的境地？
那么，我该如何处理它呢？
由于职权不可能总是等于责任，所以你有时候会负有责任却没有与之相一致的职权？那么，在实施责任时你该做些什么呢？
要求职权，去争取它？
要是有职权却没责任呢？
去承担更多的责任？
正确，在一个年轻的企业中，40%的责任和职权是上面给你的，60%靠争取？在老一点的企业中，60%是上面给的，40%靠争取？不过别像A型人一样，从字面上去理解这些数字？职权与责任百分之百靠上面给予的一天，也就是企业死亡的一天？这也正是无法准确地了解你的职权与责任反倒有益的原因所在？它意味着企业年轻？有活力和富于变革精神？
但在这种不确定性之下，管理人员如何才能发挥作用呢？
如果你认为那是你的责任，那它就是你的责任？
但我很可能侵犯了别人的地盘？如果我的职责与别人的职责重叠，那会是一种什么情况？
拿起电话后说：“我们有一个问题，这个问题是你的还是我的？"这样做错在什么地方？在玩网球时你是怎样打双打的？你难道要在场地中间用粉笔画一条线，然后说：“这是你的地盘，那是我的地盘？"等球高速飞来时，你们是不是等在那里，直到看清楚它落在哪里时才决定由谁把球打回去？显然不是？你们俩人都盯着球？有一部分区域是你的，有一部分区域是你的队友的，中间是谁的呢？
我们的！
所以一旦球朝中间飞来，你们俩都要动起来？因此，应该看着球，而且应该彼此注意对方？
但是，要是我们俩人都跑去接球，那就不讲效率了，对吗？
是这样，但是为了有效击球，我们可能不得不牺牲一些效率？也许我们俩人都不得不跑去接球，即便只是眼睛在移动也行？
你是否注意过官僚体系的运行？为了使效率最大化，他们说：
“这是你的区域，别踏入别人的地盘？"每个人都有一个准确划分的责任领地，以致没有人浪费精力去做他人的工作？非常有效率？但事情变化时会出现什么情况呢？比如说，有一个问题是发生在不清楚该谁负责的区域？球已经落在了两个选手中时，也不确定是谁的“球(问题)"？官僚体系通常会采取什么措施？
它会任命第三个人站在中间？
是这样？现在就有了两个新的搞不清楚由谁负责的潜在的不确定性区域？一年之后官僚体系会做些什么？
它会再任命两人来解决新的不确定性？很快就会产生100个人员
重重叠叠？搞不清楚谁该负责的区域？球场上会挤满了选手？
到那时就没有人再打球了？他们会彼此盯住对方，而不是盯着球？“别踏过这条线，这是我的地盘？"“不！这是我的地盘！"这就叫做地盘之争？甚至没有人会去注意球，除非球已打在了他(或她)的鼻子尖上？每个人都在过于忙碌地保护着自己的领地？
您的意思是说，在官僚体系中，人们更关注方法与人员，而不是内容与原因？
在你的亲身经历中难道没见过这种情况吗？官僚体系没有效益，是因为他们试图通过划分个人责任并消除不确定性以获得过高的效率？你见没见过官僚化企业的工作说明？要解释清楚它们，得要一大群律师？你见过他们的手册吗？其中连篇累牍的都是如何做某件事情，对做这件事的原因却闭口不谈？
有时候为了处理责任重叠的区域，他们会任命一个委员会？官僚体系的委员会简直太多了？这难道是解决重叠问题的方法吗？
也许是，但一般情况下委员会也会觉得负不了责任？
为什么连委员会都觉得负不了责任呢？最初组建委员会的目的不就是负责吗？
原因之一是在我们的文化中，如果一个人没有绝对的职权，那么他(或她)就觉得负不了责？由于委员会中的个人并不分享职权，因此他们也没有分担责任的意识？
他们为什么要分享职权呢？
因为官僚体系所具有的是A型文化，在这种文化之下，人们宁愿精确地错，也不愿大概正确？当责任——由此也涉及到职权——没有被描述清楚时，创造一个新的职位或建立一个委员会讨论到死，也比进行创新和运用带有疑问的职权在政治上冒的风险小？
通过A型人与E型人的对比，你对A型人如何行事会看得更清楚一点？A型的人请求准许，E型的人要求原谅？对于A型的人，一切事情都是禁止的，除非明确说允许他(或她)干？对于E型的人，一切事情都是允许的，除非明确说禁止他(或她)干？
在政府部门，正是这种对待精确性和避免风险的态度助长了官僚化？一些社会由于害怕政府有可能越权而加强了这种风险规避机制？
通过限制职权，社会阻止了政府机构所进行的创新？
但这可能完全无可厚非？你并不想让政府官员们超越他们的职权，那有可能使社会希望施加给其公仆的控制陷入危险状态？政府官员在那里是为了服务而不是侵扰人民？
这个观点不错？你知道“行政管理(administer‘)"一词的词根是什么吗？是“服务"？这就是我们说“公共行政管理(publicadminis—tration)"而不说“公共管理(publicmanagement)"的原因？我们用的术语也是“技术行政管理(artsadministration)"？“教育行政管理(educationadministration)"和“健康行政管理(1leahhadministra-
tion)"？公仆，正如其名称所示，是为了服务于艺术家？教师？医疗人员及一般意义上的人，他们在那里是为了提供方便，而不是进行管理？
我们想要的公仆是停留在他明确的职责范围的pAel。型的人，而艺术家？教师？医疗人员则是？PaEi型的？
你怎么才能阻止公仆变成官僚主义者，阻止企业官僚化呢？
他们必须与艺术家？科学家或他们所服务的人分享职权与责任？
这是一个互补的团队？
那么，在政府中是谁在实施E角色呢？
政治家？
我现在能够理解政府机构与政治团体间缺乏爱心的原因了？这显然是典型的E与A的冲突？
把政治结构整合进政府结构是一个困难的过程？它可以做到，而且我已经做到了？不过咱们别再偏离主题了，让我们回到职权并不恰好与责任相当时你所产生的疑问上去吧？我认为，责任应该约等于职权？
但是所有的管理教科书说的正好与此相反，是不是？
是这样，不过我不同意他们的意见？他们所描述的对等在现实世界中并不存在？你见过哪个管理者声称他(或她)具有其职责所需的所有职权？管理者总是抱怨他们没有足够的职权？在年轻的公司中职权是清晰的，而责任是模糊不清的？在老化的公司中责任是清晰的，职权则模糊不清？只有在企业处于盛年期时职权与责任才能真正相等，但两者在功能上却都是模糊不清的？
您说这是正常情况，因为正方形(责任)与圆(职权)两者都在变化？他们总在变动，即便有，也很少能够完全重合？
是的，职权与责任的关系一定是“或多或少"，而不是完全相等，这是因为被称为变革的现实！
但您怎么处理“或多或少"呢？您怎么处理不确定区域？变革率越高，不确定性越高，对吗？您怎么处理不确定性？
通过团队工作？如果我们有部分一致的责任，我们也该有部分一致的职权？
变动率越大，不确定性的水平就越高，这意味着所需的责任部分一致的程度就越大？部分一致的责任要求更多的部分一致的职权？职权与责任部分一致的程度越大，团队工作就必须越成功，否则的话，在时间变化的情况下，官僚化就会蔓延？最基本的结论是：变化率越快，团队工作就必须越成功，否则的话官僚化就会蔓延？
您的意思是说，我的成功某种程度上是取决于他人？
在与这一现实抗争并试图否认你的依赖性时，你是最易受到伤害的？请记住，企业是由于依赖性而诞生的，而这种依赖性在你们大家碰到一块巨石挡住去路——一块你们谁也不能独自搬开的巨石挡住去路时，才会受到检验？只有在认识到相互依赖的需要时，企业才会诞生？没有依赖性就不存在企业，也不存在管理？如果你不接受这一事实，你就无法管理？
权力呢？除了职权之外，我们还有什么？
权力是一种能力，惩罚与奖励的能力，而非权利？如果我能伤害你或使你快乐，我对你就拥有权力？
这种情况什么时候才会出现呢？
如果你想从我这里得到任何东西，我就对你拥有权力？
懂了？
现在，你是否同意我关于拒绝所期望的奖赏是一种惩罚的观点？
同意？
如果你想从我这里得到什么东西而我拒绝了你，我就是在惩罚你？我也许会说：“我并不是在惩罚你，我只不过是没给你你想要的东西？"但这实际上是一种惩罚，不是吗？
在某些失败的婚姻中我见过这种情况？
你想惩罚人吗？先保证要给他们什么东西，然后别给他们？他们会大失所望而受到伤害，你让他们建立了不能实现的期望，而对自己期望过高则是惩罚自己的一种方式？当你做不到时，你会对自己备感失望？快乐之路穿不过欲望谷？
您是告诉我要像植物一样，什么也不要想吗？
我不是说什么也不要想？有要求是正常的，只是不要期待它？越是雄心勃勃，你就会变得越沮丧，而且你对自己与他人也会越苛刻？
联系到企业而言，您认为权力是一种奖惩能力，而拒绝所期望的奖励就相当于是惩罚？
是的？权力是一种给予或拒绝所期待的奖励的能力？由于你不能独自搬动巨石，所以你需要他人的合作？由于在实现任何目标的路上都有很多石头，所以只要是你搬石头(你的责任)所需的人，对你而言都拥有权力？权力也是一种给予或拒绝所需的合作的能力？
让我看看我弄懂了没有？假定我能独自完成一项工作，就不存在企业，因为我不需要别人？由于我不能独自承担责任，所以凡是我所需要的人对我而言都是有权力的？
权力的度量是你多大程度上需要他们与他们垄断了多少你需要的东西这两者的函数？这也是陷入爱河或迷恋某人是一种不可抗拒的经历的原因？我们会说：“我太需要你了？我活着不能没有你，你是我的惟一？"这种情形可能是极端痛苦，也可能是极端幸福，这要看对方的反应？
那么，什么时候我才能完全自由呢？
当你能说“我不再需要从别人那里得到任何东西"的时候？
但你会告诉我，这只有在我死后才会发生！
有趣的是，这是刻在《希腊左巴》作者尼科斯·卡赞克斯墓石上的墓志铭：“不再有希望，不再有胆怯，最终自由了？"
只要你因希冀某事而害怕某事，这件事就对你有权力，作为文明社会的一员，生活在一个高度依赖的环境中，就意味着要依靠别人？
因此，社会越是文明(发达)，生活于其间的个人就越觉得没有权力？
不管是出于什么原因，凡是你需要的人就对你有权力？其权力的大小取决于附着在他们那里的你所需要的东西的重要性？
现在让我问您一个问题？作为一名管理者，从哪儿去找权力？
好问题？是在上面？下面，还是在你旁边？你最需要谁？
权力在我之上，我的老板最有权力？
你已经把权力和职权搞混了？企业的上层所拥有的是更多的职权，而不是权力？也许存在某些职权化的权力，但没有职权的原始权力是在那些你最需要他们帮你完成责任的人手中，他们是谁呢？
雇员？
他们不用职权就能够拒绝合作？如果他们拒绝与你合作，你就不能执行你的职责？没有他们，你在搬开管理职责的巨石时就会遇到困难？
有一次，我在一家鞋厂的运输部跟一个工人闲聊？他跟我比较投缘，也信任我，所以对我说：“你知道当我们生老板的气时，我们是怎么干的吗？我们拿一只这个尺码的鞋，再拿一只另一个尺码的鞋，然后把它们放在同一个盒子里发出去？"
我仿佛看到企业的战略规划人员？咨询者及高层管理人员在挥汗如雨地制定市场营销和产品多样化的决策，而这儿这个赚最低工资的家伙通过不合作就把整个战略给毁了？
许多人认为通往权力之路是在企业里往上爬？往上爬的时候，为了打开一条路而常常把自己弄得遍体鳞伤？当他们最终爬到了顶点，精疲力竭之时，发现上面有一块牌子写着：“权力在此以下？"许多管理者不得不明白，他们爬得越高，他们就不得不越尊重“在此以下"的人？因为那里要么是他们的梦想和计划实现的地方，要么就是走向毁灭的地方？
一支军队什么时候会输掉一场战争？当将军不再长时间待在战壕里的时候，也就是他们忽略了前线的士兵的时候？
影响呢？它重要吗？
影响是一种能力，而非权力，它是一种不用职权或权力就使另一个人做某事的能力？
请举一个例子？
我希望，我现在所做的事情正在影响你？我不具备告诉你应该做什么的职权？如果你不按我在这里教给你的去做，我也没有拒绝给你未来的信息或合作的权力，我甚至不知道咱们会不会再见面？因此，如果你礼拜一早晨上班时出于这些谈话采取了某种与以往不同的措施，那是因为你接受了劝告的缘故？你相信它，是因为它对你有意一义？
如果人们接受了我们的灌输，并在这种灌输的基础上做出了他们自己的决定，我们就影响了他们？当人们不是按自己的意志行事时，他们就已经受到了影响？除此以外的不是影响，而是权力？职权或影响的混合物？
但权力？职权及影响不是隔绝的，它们是相互联系的？
绝对如此？让我们看一看三者的组合，看一看职权？权力及影响这三个圈及其重合的情况？
这是一个魏恩图，在形式逻辑中用来表示各组概念间的关系？
当职权和权力重叠的时候你得到了什么？授与的权力ap，这是一种惩罚与奖励的权力？例如，当一个人有权提升？涨工资？批准假期时，他就有了授与的权力印？
它们没有重叠时，便是没有权力的职权，这表示什么呢？
它意味着你有权让某人做事情？但要是他没做，你也拿他没办法，你可不想捅马蜂窝？这有可能是这样一种情况，公司里一位很有天赋的研究人员执意要按与其他科学家不同的方式开展工作？由于她对你很有价值，所以即便你有命令她服从的职权，但你仍然对她听之任之？应用职权的代价也许要高于其长期的价值，这便是没有权力效力的职权？
没有职权的权力是什么样的呢？
没有职权的权力在你能够拒绝合作而且不被逮住的情况下发生？
想一想要想逮住把错码的鞋放进盒子里的工人有多难？如果你能逮住并处罚这样的工人，那么他们就没有权力？如果你逮不住他们，那他们确实是有权力的？另一个例子是关于邮电工人的，他们可以轻易地错投邮件？你不可能监督每一个工人？至于到处活动的销售人员，你不能陪着他们，对他们做什么？怎么做进行严格的控制？只要他们愿意，他们就有拒绝合作的有效能力？这也是我们为什么一般是通过成果来控制销售人员的原因？如果你想控制过程，那常常要比其价值还要代价昂贵，所以最好还是用激励的方法使他们做好这项工作，影响便由此而来？
权力与影响重叠的情况会是一种什么样子呢？
我称之为间接权力？当某人试图影响你，而你却觉得自己没有决定的自由时，那个人便拥有间接权力？你把这种影响视为一种威胁，一种权力？从字里行间里你意识到自己最好还是按照那个人说的去做？
请举一个例子？
公司总部主管人事的副总经理在视察工厂时对生产线提了几条建议？这个人并无在这方面决策的职权，他(或她)只是“建议"了一下？但工长由于害怕这位来自总部的大员而遵从了这些建议？当这项决策导致了一场灾难性后果时，工长会说：“公司来的人让我这么干的？"而副总经理会反驳说：“这不是事实，我只不过提了些建议？"工长觉得自己没有责任，因为他觉得自己是在威胁之下服从的？公司来的这个人也觉得没有责任，因为他(或她)并没有授权工长做任何事情，毕竟，这个人并没有决策的职权，最后结果呢？没有人对所发生的事情负责任？
当影响与职权重叠的时候呢？
我称之为有影响的职权？这就是后来被商务作家及政治家切斯特·伯纳德(ChesterBarnard)称为“被接受的职权"或“职业化的职权"的内容？这种人有权力让别人干事情，而且能让人确信其说话的效力？这便是我们说“我的老板对此事是有职权的，我想她是对的，我将按照她说的去做"的时候？这是一种被接受的职权？
当职权？权力和影响重合的时候，你得到了一种新的组合？我称之为capi，字母c代表“结合的(coalesced)"？你把职权？权力和影响结合到了一起？你有让人做某事的职权，你也有权力对他们进行奖惩，你还能影响他们，达到你想要达到的效果？当你具备了capi时，人们没有理由不服从你，你具有决策的合法权利，他们知道你有权力进行奖惩，而且他们受决策内容的影响，认为它是英明的？在这种情况下，你就有了控制力？
但愿我能如此？
我的朋友，现在到休息的时候了？我们已经知道了，要实施决策，首先必须把决策解释清楚，这意味着……
所有的PAEI要素都应该完全表述清楚？
这又意味着……
干什么，怎么干，何时干，以及谁来干？
还意味着……
不能干什么，不能怎么干，何时不能干，以及谁不能干？
为了实施这一解释清楚的决策，我们需要职权？权力和影响力……
或三者的任何一种组合？
下一次，咱们讨论如何预测一项决策的实施效率？
