现在有一种很普遍的观点认为：企业文化就是企业家文化。的确，很多企业的发展都验证了企业家或领导人的决策舵手作用。以曾被列入中国最值得尊敬的企业为例，从企业政治和铁腕领袖来说，万科王石的理性赌博带来了超前的制度设计；华为任正非的君主立宪使得权力结构半开半锁；联想柳传志的大刀削藩化解了四次分裂；TCL李东生的不患养虎造成格局难定；海尔张瑞敏的权力神化形成稳定权重下的隐忧；长虹的强人政治独缺纠错机制……
这些企业家或企业舵手的文化思维界定了企业的走势，是平稳攀升，还是箱体盘整，抑或是跳空高开。在天津港文化的形成和建设中，你是不是也在担当这样的角色？
于汝民：我认为企业文化不等于企业家文化，实质上，他们之间有一个辩证关系。
在企业文化形成的过程中，企业家是倡导者、示范者，起着非常重要的引导作用。当在大家的共同努力下，企业文化已经成为企业的一种性格，这个时候，企业文化就会反过来约束企业家的行为。比如，一个倡导追求卓越的企业，在大家多年的努力下，已经形成了不断创新、持续改进的文化氛围，这个时候，你要想停下来，企业内的员工就会认为你不适合做这个企业的领导，因为你没有引导企业不断发展的工作热情和能力。这就是文化的惯性和约束作用。
我在天津港工作了40年，不管我有没有意识到，天津港的文化已经在我身上打下深深的烙印。我思考问题、处理问题的方式始终在受它影响，令我无法回避。但是，和国家文化、城市文化、社区文化比起来，企业文化只是一个小圈子，我不会局限于企业文化的影响，我会在更大的文化圈中接受更多的文化影响。正是由于更多地受到了反映时代特点的文化，反映我们国家优秀传统文化的影响，当我发现我们的企业文化中有一些不符合时代精神的、不适应社会主义市场经济体制、不利于企业积极参与市场竞争、不利于提高企业凝聚力的文化现象时，我希望能改变它。我希望用最优秀的文化来影响天津港的企业文化走势。其实，在中国大多数企业中，老板对企业文化的影响痕迹都很重：老板喜欢什么，员工就喜欢什么，老板的理念是什么，那么员工也会有相应的理念，正所谓“上好紫，一国皆好紫”就是这个道理。所以，老板引导得好，企业文化就会往好的方向发展；老板稍不注意，就会让企业文化陷入一种误区。
据我们了解，你说过，要用优秀的文化影响天津港的企业文化走势，关键是要从“头”抓起。你所说的从头抓起，是指的从领导干部抓起，还是从人的头脑抓起？
于汝民：美国著名管理学家谢恩在《公司文化导论》中指出：“公司文化最初的创造起源于领导的行为。同样，公司文化是由于领导的作用而增强并变得根深蒂固的。当公司文化变得失去活力时，需要领导引导和帮助公司成员放弃旧的公司文化信念，树立新的公司文化信念。”谢恩的这段话反映了企业领导在企业文化建设方面所起的重要作用。因此，我所说的企业文化要从“头”抓起，包括三层含义：第一层是领导要起表率作用。中国有句古话“上行下效”。如果企业的领导不能从自己的言行中充分体现出你所倡导的企业文化，那么你所倡导的企业文化不会确立起来。第二层含义是企业文化表现的是一种理念、一种精神，而这种理念和精神是存在于人的头脑中的，因此，企业领导必须不断更新观念、解放思想，跟上时代潮流。如果一个企业的领导思想观念陈旧又不注重学习，他一定不会倡导出优秀的企业文化。第三层含义是企业文化建设必须从源头抓起。什么是企业文化的源头？就是企业的核心价值观。企业文化建设要先把企业的核心价值观确立起来。我们在采访的过程中，听到了关于你的一个小故事。有一天，你坐车进港，被保安拦下检查有效证件。按说总裁其人其车，天津港无人不知，一抬手放过去也无可厚非。可是，你却十分认真地接受了检查，并且在一次大会上对保安的工作给予充分肯定。这件事情虽小，可是我们能感觉到，在天津港的企业文化建设中，你不仅是做倡导者，更在身体力行做示范者。你是想通过这件事，让全集团的人都明白，在制度面前，任何人都没有例外，总裁也是如此。这是不是就是你所说的企业文化从“头”抓起的第一层含义？
于汝民：是。对于我来说，既是企业文化建设的倡导者也是实践者。作为企业领导，我要带头实践所倡导的理念，要做到言行一致。但是仅这样还不够。对于天津港这么一个大集团来说，仅是某个领导或集团公司领导班子成员倡导示范是不够的，只有把机关部室和基层单位的领导都调动起来，形成思想上的共识，才能发挥整个领导团队的示范作用，这对于企业风气的形成，对于构建和谐企业至关重要。你认为天津港基层的领导团队达到这种状态了吗？
于汝民：我们知道，企业文化建设能否达到预期效果，很大程度上决定于企业文化建设在基层能否得到响应和认同，能否被大家认可并付诸实践，这是企业文化建设能否见成效的根本检验标准。天津港的领导团队在这方面应该说做的很好，从第一个层面看，天津港的领导班子成员都能身体力行地践行天津港的企业文化。我们在企业文化理念方面有高度的一致性，在个人行为方面都能按天津港的企业文化理念行事。从第二个层面来看，很多基层单位的领导者都在倡导企业核心价值观，并通过多种方式提升文化管理的层次和水平，使文化在基层扎了根，有效地促进了企业的经营管理。
我们许多基层单位在企业文化建设中都很有特点，他们立足集团的整体规划，又结合本公司的特点，抓卓越绩效管理、抓学习型企业建设、抓班组文化塑造，等等。这从我们天津港几年来连续举办的论坛交流上就可以看出来。你所说的企业文化建设从头抓起的第二层含义是企业文化建设从“头脑”抓起，不断更新观念、解放思想，在这方面你们又是怎么做的呢？
于汝民：对于像天津港这样一个老的国有企业来讲，它既有非常优良的文化传统，同时又存在大量的不符合时代潮流的旧观念、老习惯，不改造这些旧观念、老习惯，新的、符合时代潮流的优秀企业文化就建立不起来。因此，我们就是要不断地掀起“头脑风暴”去冲击那些旧观念、老习惯。建立起既传承中华传统文化精华，又吸收国外先进文明成果的价值观体系。我们的方法就是不断开展解放思想大讨论、不断向中层干部推荐一些好书并开展读书交流活动；不断对干部进行培训。这些都是抓思想观念的转变，也就是从“头脑”抓起。你所说的企业文化建设从头抓起的第三层含义是从企业的核心价值观抓起，你为什么认为核心价值观是企业文化的源头呢？
于汝民：企业文化说到底是一个价值观的问题。一个人的价值观决定一个人的行为准则，决定这个人的行为方式。例如，一个人的价值观是极端利己的，那么他的行为准则就是凡是利己的事就会不择手段地去干，他的行为方式也一定是一事当前——先考虑是否对自己有利，有利的则干，不利的则不干。一个企业也是这样，如果它的核心价值观是利润最大化，它就会在企业经营困难的时候首先想到裁员。由于天津港确立了“发展港口、成就个人”的核心价值观，我们才有了家庭、军队、学校这样的企业文化建设三大目标；才有了员工与企业共兴衰的理念；才有了不断提高员工物质文化生活水平的多种举措；才有了对农民劳务员工的关爱；才有了勇于承担社会责任等等。企业文化所确立的价值观一定要能得到员工的普遍认可，这样的企业文化价值观才能成为企业员工自觉的行动准则。因此，企业的核心价值观是企业文化的源头。如果这个源头确定不正确，企业文化建设就要走偏。
从我们考察了解的情况看，目前我国仍然有相当一部分企业在企业文化建设中，总是眉毛胡子一把抓。不得要领、不得章法。结果抓了很长时间都不见成效。这其中最主要的原因是没有抓住关键环节。在于汝民看来，抓好企业文化建设的关键，一是要从领导抓起，包括企业家本人和企业的各级管理干部；二是要从员工的思想认识抓起，不断解放思想，改变人们的旧观念、旧习惯，树立新理念、新风尚；三是要从企业文化的源头抓起，用企业的核心价值观引导员工的行为。这就是于汝民所说的从“头”抓起。
有人说，企业文化就是企业领导人的文化。这话有道理，但不全面。一方面，在企业奠定文化基础的时候，企业领导人肯定是对企业文化的形成有重大影响；另一方面，一旦企业形成了深厚的文化积淀，它会反过来影响甚至决定企业的领导人，不适应这个企业文化的领导人是很难干下去的。
风气之流行，责任在于上位者一人。你崇尚紫色，紫色就会成为一种美丽的颜色；你崇尚登山，登山就会成为一种时尚的运动；你唯利是图，员工们就不可能廉洁；你喜欢耍权谋，员工们就会尔虞我诈。管理学的问题，从某种程度上说就是管理者自己的问题。所以，“让爱成为企业文化的标杆，让忠诚成为受人尊敬的美德，让创造成为时尚的工作艺术……”在所有的“让”字前面，管理者首先要有这样的思维。
的确，企业在发展过程中，员工总是习惯盯着企业领导，领导指向哪儿，员工就打到哪；领导重视什么，员工也跟着倾向什么。这样一来，也就给企业领导带来了一种无形的“压力”——你必须不断进步，走在所有员工的最前面；你必须更加超前，走在时代的最前沿；你必须有更加广阔的视野，走在同业者的最前列。正因为如此，于汝民常常有意识地让自己“跳出”现在的天津港想今后的天津港，“跳出”天津港现有的文化构想其未来的文化。如果一个企业家有局限，那么他所带领的企业也必然是有局限的。同于汝民的交谈中，我们强烈地感受到他身上那种与时俱进、不断超越自我的特质，这种特质不仅使他成为一个不受任何思想禁锢和敢于挑战任何困难的企业家，同时也使天津港成为一个从自身深厚的历史文化积淀中不断绽放出新时代光芒的世界级大港。
§§第五章 用人：夯实人才优势
