老板，也有被部属操纵的时候
50年代，当我们着手研究时，“生命循环的各个阶段”碰巧是个热门的话题，其中又以艾瑞克森的《童年和社会》一书的第7章，人生的8个阶段，最引人注意。可惜的是，这本书虽然引起了各方的注意，其中的重点却以童年和青少年的阶段为主，成人阶段的理论不但未臻成熟，也未能与当代企业界人士的实际经验相配合。从一开始，我们就发现这是个值得再深入研究探讨的问题。
艾瑞克森的论点是，大家都只注意到孩子需要父母的关爱照顾，却忽略长辈其实也很需要年轻一辈的关心。艾瑞克森认为，被需要的感觉是人人都有的，尤其是在年纪较长的时候，这种感觉更趋强烈。这个论点并不新鲜，但艾瑞克森的贡献在于：一、特别指出这种欲望发生在生命循环中的某一特定阶段，二、他将人生分为8个阶段，而他认为在第7阶段时，人们会特别强烈地感受到这种欲望。
艾瑞克森用“培育接班人”来形容这种欲望，他下个定义：“培育接班人”就是“生育”并指引下一代。就事业方面来说，主管既不能亲自“生育”继承人，只好“领养”一个，来接管他的事业。年长的公司主管，不管自己知不知道，常常会非正式的“领养”一个职位较低的青年，来做接班人，而自己除了做老板之外，又多了一层导师的身份。
如果不培育接班人，又会产生什么后果呢？艾瑞克森认为，如果主管不培育接班人，将会导致事业停滞不进和自我为中心。因为他们不关切接班人成长的问题，不需要指引或鼓励任何人，只顾陶醉在自己的世界里，最后终会变得极端自我为中心。
艾瑞克森的理论，听起来很有道理，但如果我们逐日观察上班族的生活，马上就会发现他的理论中有两个大漏洞。第一个漏洞是来自年轻人这方面：他们好不容易从学校毕业，进入社会，对学校里教的那一套早就厌烦了，他们觉得，学校生活阻碍了他们赚钱的机会，也延迟了他们成熟的时间。现在一展长才的时刻终于来临了，他们积极的追寻掌权的机会，并从工作中磨练自己的能力。如果要他们再回复学生的角色，听人指导，他们一定极端不愿意，因为对他们来说，这简直是退步。当然，如果公司主管要求他们如此，他们也会这么做，但纵使嘴上不说，心里还是十分不乐意的。
第二个漏洞是来自竞争方面，我们不知道艾瑞克森为什么忽略了这个问题，不过这个问题对企业界人士行为的影响，的确不容忽视。在50年代，年资的长短可以约束公司内年轻一辈和老一辈员工竞争的现象，所以年长主管如果要想“领养”接班人，或扮演其“导师”的角色，要比最近几年容易得多。
1957年，苏俄发射了第一枚人造卫星，1959年，肯尼迪当选总统，从这个时期开始，美国人的心态已经完全改变了。显然，美国在科技发展上，已比苏俄落后，这表示在军事和商业利益上，美国都受到极大的威胁。一夕之间，科学家和工程师成了最主要的人物。联邦政府投下巨资，从事太空竞争；企业界也极力网罗高科技人才，研究发展高科技产品，于是就读这些科目的毕业生，立即变得炙手可热，往往一出校门，就被重金礼聘。
突然间，人们对年资的尊敬一扫而空；而以年资累进作为考核标准的制度也备受威胁。年轻人，尤其是受过科技训练的年轻人，最受重视。在许多情况下，他们甚至还未开口，就已取得了制定决策的权力。根据我们调查的结果，1964年的时候，52%的主管认为，这些受过科技训练的年轻人掌握了他们公司目前的发展方向，而当1958年时，有这种感觉的人还不到12%。如果说这种新的“高科技心态”威胁到培育接班人的问题，恐怕还太轻描淡写了一点，事实上，这两者完全是对立的。资深前辈怎么可能“领养”并指导一位大家都认为表现会比他还好的后进呢？培育接班人虽然会有极大的乐趣，但在以科学和技术为重的今天，这些接班人时时都有超越他们主管，甚至会成为他们主管的顶头上司的可能。对于这个问题，我们曾提供了一个解决的方法，不过采用这个方法的主管却是少之又少。这个方法就是，公司主管可以培养没有科技背景的部属来做接班人，这样，部属威胁上司的机会就会大为减少。在公司“领养”接班人的好处，就在于有选择的余地，不像亲生的子女，完全没有选择的余地。不过，由于主管都想选择条件好的年轻人，所以有科学、工程学背景的人，常会屏雀中选，而徒有人文背景的人，则常遭冷落。公司主管就像飞蛾扑火一样地，不能抗拒地选择最可能超越他、也最让他害怕的理工科毕业生，来做接班人。
这也就难怪，在1958年至1963年间，培育接班人的主管人数有显著的降低。艾瑞克森对“培育接班人”所下的定义——“生产并指引下一代”，显然太过简单，并且与事实不符。这种说法不但没有说服力，更忽略了这个阶段的人，每天所经历到最重要的心理问题。60年代末期，政府降低了国防及太空竞争的预算，以致1969年时，科学家和工程师也不再被视为超人。到这时，我们本来以为培育接班人的风气会就此恢复，而接班人的人选也能扩展到人文科学的毕业生。不过，结果又出乎我们的意料，因为一支新的生力军，又把这两种背景的年轻人挤到后面去了——企管人才成了企业界的新宠儿。
70年代企管硕士在企业界受宠的情况，和60年代科学家以及工程师受宠的情况，有诸多相似之处。培养接班人的欲望仍然深植在公司主管的心目中，只是现在他们的目标都放在企管硕士的身上。若以数字来看的话，43%的主管，在1973年都表示企管硕士是公司的中坚，可以左右公司发展的方向，而科学家与工程师只得到11%弱的票，比10年前降低了80%。
然而，这些新的企管“超人”对公司主管的威胁，和理工人才所带来的威胁一样大。同样地，公司主管又不自觉地被这些青年才俊吸引。大家虽然认为他们缺乏经验，却又认为他们可以表现得比现任的主管更好。另外，跳槽的问题也使接班人的培育更加困难。这群70年代的宠儿，跳槽率一直在20%到40%之间（和60年代科学家及工程师的跳槽比率一样高）。接班人的培育于是变成了十分谨慎的工作，而且主管与接班者之间通常也只能维持短暂性的关系。
80年代早期，这阵热潮又过去了，企管硕士到处充斥，市场容纳不下，加上他们无法在景气萧条的70年代和80年代早期替公司创造奇迹，所以1983、1984年开始，电脑科学家又成为企业界的新宠儿。不过，这一回，他们受宠的情况和前两个阶段的宠儿有戏剧性的不同：调查结果显示，1964年，52%的公司主管认为，科学家和工程师可以掌握公司的发展方向；1973年，43%的主管认为，企管硕士是公司的中坚；但1983年，只有不到1%的主管觉得，可以让电脑科学家拥有决定事情，及左右公司方向的权力。企业界主管要找懂得电脑的员工，但他们却不认为这些人可以掌权，电脑科学家只是拥有特殊技术的人才，就像铅管工或电气技师一样，不同的只是电脑越来越吃香，在1984到1989年，美国将会花费数百亿在电脑工业、硬体、软体的发展，以及电脑人才的培育上，使得电脑科学家像镀了一层金一样，这是铅管工人所不及的。有趣的是，这次疯狂的迷信电脑魔力的人，不再是公司的主管，而是年轻员工和学生。显然，上两个阶段的教训，使得公司主管较知道如何掌握自己的方向了。在这里，我们要研究几个培育接班人的典型。在这些例子中，公司主管往往不知不觉地“领养”某一部属，并在工作上引导他。这些例子是从法律界及公共关系范围选出来的，因为这两个领域的主管较未受到迷信科技及企管人才风潮的影响。
说教的欲望
大家都觉得亚瑟很能吃苦耐劳。一位和他共事甚久的同事这么描述他：“他人不错，又很有韧性，只要想要的东西，一定要得到手才罢休。”另一位同事说：“亚瑟是很有立场的人，除非迫不得已，否则他绝不妥协。”
在学生时代，亚瑟并不突出。中产阶级的父母辛勤工作以送他上大学，但在他大三时，二次世界大战爆发，于是他辍学到比利时参战，受伤回家后，又继续学业，大学毕业，又向政府贷款读研究所。他39岁时回忆当时的情形道：“那时父亲去世了，我别无他途可走，所有课余的时间都必须打工来付学费。”他的老同学说：“上课时，他常常处于半昏睡状态，因为前一天工作太累，又熬夜读书。真不知道他怎么撑过来的，要是我可受不了。”
毕业后，亚瑟成了律师界的一员。一开始时，他并不愿意受雇于其他事务所，宁可一个人独来独往，自己开业。但正如他自己说的，他“喜欢美食，可是自己开业赚的钱却吃不起什么好东西”。所以当一家曾和他缠讼败诉，且非常有名的法律事务所来聘请他时，他还是加入了他们。他也许不是什么顶尖的学生，但却是个很尽职的律师，法官和对手们都认为他“辩词有力，反应灵活，准备充分”。由于他的努力，加上合伙人和同事的合作，这家事务所发展迅速，成了全美前50大法律事务所之一。
在亚瑟40岁的阶段，遇到了典型中年人的问题，他同时受到来自上和下的双重压力。当他看到聪明、年轻的法律系毕业生，在事业阶梯上爬得比他快的时候，便毫不客气地表示：“受不了！”43岁的他说：“真讨厌他们！他们轻而易举的就有了成就！”
亚瑟那时是公司的资浅合伙人，因此薪酬也不如那些资深的合伙人。不过他把自己的事业方向掌握得很好，决定专心在保险法上，所以并不像其他年届不惑的人那样容易在事业道路上迷失。
亚瑟52岁时，产生了新的欲望，他想选择一个可资训练的年轻人，他说：“这样我只要教一个人就够了，而不需要每次都告诉别人该怎么做。”亚瑟一直都不是个好相处的主管，其中一个主要的原因，就是由于他喜欢发号施令，而不是一步一步的领导别人。不过他又想：“一定是我年纪大了，才会有这种无聊的念头。”所以他又抛开了这种想法。
但在往后的几年，这个念头却不断地出现在他脑海里，寻找接班人的念头越来越强，这可从他对这群年轻人的评语中，看出端倪。54岁的时候，他讽刺这些新进人员：“瞧瞧他们！自以为什么都知道！什么都不必再学了！”56岁时，他口气已和缓了许多：“我知道他们很聪明，是课堂上顶尖的学生，但他们老是不肯听我的话！”57岁的时候，他说：“我看他们太陶醉在自己的成就里了，根本听不进我的忠告！他们竟说我没劝告过他们！我清清楚楚地记得说过些什么话，他们却什么都记不得！脑袋像漏了一样！”
我们很容易就会认为亚瑟的评语只不过是，自力成功的人年纪大了，脾气暴躁而发的牢骚罢了，这也是近几年和他共事的年轻人所下的结论。他们说：“他把你叫进办公室，只是想说教，谁要听那种无聊的东西！”不过，这个故事的底层还有更深的意义。让我们再看看玛丽的例子。
玛丽的年纪大概和亚瑟相当，但她的工作范围是在公共关系方面。我们第一次见到她时，她39岁，她开自己工作的玩笑说：“没有人一开始就决定做公关的，都是在做了其他工作之后，才忽然发现自己已经一跤跌进这个领域来了。”她原来的兴趣在制作纪录片，希望自己能走入电视界。她以一贯兴奋、快乐的口气告诉我们：“我很上镜头，而且人家都说我很有说服力。”不过很可惜，星梦未圆。
玛丽在大学时，主修的是英文，以为自己会走上写作一途，替妇女杂志写短篇小说，或替连续剧写故事大纲等等，不过毕业后，她才发现，现实与理想间有很大的差距。她最先的几个工作，是在工厂做秘书，她并不喜欢这种工作，但“没办法，找不到别的工作。”
她为这家工厂工作了12年，人家都说她“工作卖力”、“总是超前进度”、“很合作”等等。她渐渐升为公关部门的主任，她觉得这个工作“绝不乏味，这点我可以保证。”但工作余暇，她还写短篇小说自娱。她说：“我已婚，有两个小孩，本来觉得自己可以写写薇薇夫人那种专栏，谈谈厨房啦、孩子啦、邻居啦等等琐事，不过却一点灵感也没有。”
一件发生在她孩子学校附近的车祸却改变了她的命运——一辆车子撞上学校校车，有两个孩子死了，三个受了重伤，而她的孩子却正好在车上！当她听到这个消息时，差点昏倒。幸好她儿子除了鼻子流血、牙齿破裂之外，并无大碍。等到几星期后，痛定思痛，玛丽便着手调查，发现政府虽然为小客车订了许多安全标准，却没顾到大客车乘客的安全，于是她就这个题目写了一篇文章，发表在当地的报纸上。
玛丽很得意地说：“这是我写的东西，第一次被登上报纸。”既然已起了个头，她便决定继续写非小说类的评论文章。她现在对自己时间的利用整个改观了，从前她总认为她工作是为了金钱的酬劳，而写作纯粹是自娱，白天是替工厂做非小说类的工作，而晚上则为自己与社会大众写小说，然而现在工作和兴趣这两个领域就更接近了，维持了十几年的分界线也终于消失了。
就在这年，她跳槽到一家不大不小的公共关系公司，“天啊！现在整天、甚至整个晚上、整个周末，都要做这种工作了。”她想。接下来，她在这公司工作了7年，一直到她41岁时为止。然后她又带了一批精英，跳槽到另一家小公司，后来就一直待在那里；这小公司也一直保持稳定的成长，终于发展到相当的规模。
玛丽把功劳归于工作本身的性质。她惊叹着说：“你有没有想过，这种行业在二次世界大战以前根本不存在。看看现在它发展得多快啊！”她21至39岁共事的20几位同事，却都一致称赞她聪明、有信心、专心，所以做任何工作都会成功，他们都异口同声地赞扬她的成就。
与部属的摩擦
玛丽40多岁的时候成为公司主管，也很顺利地度过这一段危险期，她天生就是很有原动力的人，而公司发展的速度使她鞭策自己更努力，以在这个阶段毫无困难的居于领导地位。她的部属也不断地指出他们要很卖力，才能跟上她的进度。她从未因为工作停顿而和部属发生冲突。
然而，当她进入50岁的阶段，却无法继续与部属和睦相处了，“她到底怎么啦？”一位助手在她53岁的时候问道。在她55岁生日之前，另一个部属也说：“她好像受够了！”另一个马上接口讽刺说：“受够了什么？我们？还是她自己？”要注意，和亚瑟的情况一样，玛丽并不是由于工作速度降低，或是迷失事业方向，才和部属发生冲突的。事实上，他们在50岁以后，工作得比50岁之前更专心，生产力也更强，他们知道自己想做什么、要做什么，而且也多半能把这些工作完成。然而，他们和部属的摩擦却越来越激烈。玛丽对部属的评语也越来越不客气，不过她的方向和亚瑟不同。在53岁时，她指责部属说：“这真是世界上最懒惰的一群人了！我真想把自己隐形起来，偷偷地看他们的工作情形，我一定可以抓到他们偷懒。只有我在的时候，他们才假装忙一下子。”55岁时，她说：“他们以为自己很行，我和他们说什么，他们都说好，但却左耳进、右耳出。”57岁时，她很生气地说：“我和他们讲不通，真的讲不通！我要帮他们的忙，他们却只会瞪着我傻看，真是一群蠢驴！”而这时候，玛丽的部属比亚瑟的更相信自己的老板年纪大了，所以情绪不容易控制。真是这样吗？不错，他们年纪大了，身体比较不好，视力衰退，背弯了，牙掉了，关节也有问题。两个人过了中年都发福了。没有人知道玛丽的手和左膝关节都有关节炎的毛病，而亚瑟从前作战受伤的右臀，现在又旧创复发了。有些时候，这些身体上的不适往往会使他们不快，例如，玛丽56岁时参加一项重要会议，结果关节炎发作，痛得根本不能专心听别人在说什么。亚瑟也有类似的经验，55岁的他说：“找不到一个可以舒舒服服坐着的姿势，简直是混球！”他们俩都受不了阴湿严寒的天气。
但是，他们的病痛在大多数的日子里，并不会发作，基本上，他们可算是健康良好而活力充沛的人，虽然平时不常做慢跑、打网球等这类时髦的运动，但每天都不坐车而走好几哩路上下班，平时在办公室也不停地在动，病痛发作的日子也不多。问题是，纵使在身体健康情况良好的日子里，他们仍不停地抱怨部属不听他们的话。
另外一方面，这类的抱怨，并不是中老年人的专利。我们也常常听到年轻的主管这么指责部属。一位33岁的经理就告诉我们，他26岁的助手是个“笨蛋！”，另一位34岁的主管，指责29岁的部属说：“和他说话，简直是对牛弹琴，不如不说！”表面上看来，他们的怨言和亚瑟及玛丽的没有什么差别，不过，基本上有个最大的不同，是什么不同呢？那就是——竞争。
20岁至40多岁的工作者，常常公开地批评那些可能威胁他们的竞争对手，贬低他们的能力，以抬高自己的身价。他们总不愿把任何到手的资料全部公开，让属下也分享，一定要保留一点儿，使自己知道的较多。他们尤其喜欢强调自己在办事能力和聪明才智上强过部属，其实相对的，也是在发泄他们平时累积下来的挫折感。
不过，玛丽和亚瑟已经50多岁了，这个因素对他们已不再重要，他们所指责的年轻部属，对他们并不构成任何职位上的威胁。也许10或15年前，他们会害怕其他人在升迁的竞争上把他们挤下来，不过当时他们对自己的事业有清楚的方向感，所以不会像盖瑞和爱丽丝一样，到处乱忙。现在，他们终于摆脱了被紧追在后面的部属赶上的威胁，不知不觉地采取了下一步骤，他们现在可以真正诚恳的态度来对待部属了。
跳槽是个现实的问题
所谓的诚恳，是指在教导部属方面，而不是指金钱方面。他们并不会把遗产留给部属，不过他们却很愿意提供自己这么多年来的经验。“在这30几年里，我学到一些千金难买的秘诀，”亚瑟粗声地说：“可是这群蠢才，竟然一点也不想听，他们不知道自己错过了什么！”那么，究竟为什么会有这种沟通不良的问题，使这么宝贵的经验不能传达给部属呢？有两个因素，其中一个阻碍了主管教导的动机，另一个又妨碍了部属聆听的欲望。让我们先看前一个阻碍因素。
亚瑟和玛丽的权力，包括教导和管理两方面，但真正要与部属讨论重要的事情时，却有个基本问题使他们踌躇不前。亚瑟曾说过：“为什么要告诉他们任何有价值的事呢？他们通晓了以后，就会跳槽。”玛丽更小心，任何有关商业价值的文件或资料，都不让属下插手，她把手一摊说：“他们今天在这儿，明天就不晓得又到那家公司去，在这儿学到什么，说不定过两天到别家公司去，就会拿来对付我。我总不能把他们锁在这里呀！”
跳槽在美国是很普遍的现象，亚瑟和玛丽绝对不能忽视这个问题，亚瑟认为：“这是个非常现实的问题。”玛丽也说：“这关系到我的生存，我没有选择的余地。”所以，他们限制属下所知资料的多寡，而同时也表现出小心谨慎和怀疑的态度。
到目前为止，读者恐怕会以为，亚瑟和玛丽了解自己想教育、培植属下的欲望，不过事实上，他们并不知道自己有这种欲望。如果知道，他们就可以安慰自己说：“虽然我很愿意教他们，但目前跳槽率太高，使我不能这么做。”并把他们的怒气发在造成这么高跳槽率的职业制度上了。现在，由于他们不了解自己有教导接班人的欲望，也就无法理性地发泄自己的不满，因此只有把怒气指向他们原想教导的部属了。
这真是双重的讽刺，因为恶性循环，使得情况越来越糟糕。亚瑟和玛丽不知道自己为什么生气、烦恼，于是便不停地责备他们原本最想帮助的部属，使得两者间的距离越来越大。结果是什么呢？是他们有时会对自己不知不觉选出来的接班部属非常挑剔。亚瑟曾对他最喜爱的两名部属大吼说：“你们根本就不——想——听！”但他所负的责任和部属一样多，他这么大吼，让他的学生部属退缩不前，更难接受他的金玉良言了。
纵使亚瑟和玛丽把他们责备的口气改成温和、劝告式的口吻，也还必须要做其他的补救工作才能让情况和缓下来。唯有先消除主管和部属间的敌意，才能有效地建立老师与学生的情谊。有趣的是，亚瑟和玛丽把“金钱”和“忠诚”当作不能诚恳地扮演老师角色的借口。他们认为，“我是公司的关键人物，当然希望公司事务蒸蒸日上，如果我把工作秘诀和宝贵的经验告诉年轻的员工，他们很可能会挟着这无价之宝离开公司，那我不但对公司不忠，也会让公司财务上受到打击，所以任何牵涉到重要经验的事，都不可掉以轻心。
不过，和其他面临这种接班问题的主管一样，亚瑟和玛丽都无法持续地压抑自己寻找接班人的欲望。他们至少都会找到一个聪明能干的部属，并把自己得来不易的经验传授给他，亚瑟和玛丽忍耐了一段时间后，终于各自找了个“学生”。虽然学习气氛并不轻松，也不自然，不过他们至少尝试了一下，结果把所谓隐藏性的问题都挖了出来。
现在让我们先看看亚瑟的问题。亚瑟有一天告诉他的得力助手布莱德一件他自觉很宝贵的经验，布莱德却马上把它忘记了，亚瑟简直是哭笑不得，他摇头叹息说：“我真拿他没办法，首先，我不该告诉他这么重要的经验，然而，他竟记不得我和他说过这项经验！”这是因为亚瑟和玛丽平时都严格地控制自己，绝不轻易泄漏任何有价值的经验或消息，所以当他们一违反这条规则，他们便希望听者知道感激，这点对他们极端重要。没想到这些年轻人，不但不知感激，还竟然连整个金玉良言都忘个精光，怎能不教他们觉得部属是蠢才。
他们生气到什么程度呢？他们气到决定以后再也不对公司或自己“不忠”了。他们觉得，如果送钱给人，别人都会感谢，现在他们的金玉良言对听者而言就是一笔小财富，听者当然该感激，而且该大大的感激才对。如果听者没这样做，下次他们什么都不会说了。另外，他们也会根据听者的表现来判断他的能力。上述这种愚蠢的听者，不用说，能力一定会被大打折扣，而这对听者的升迁、工作成就等，都有很大的影响。不知感激，就等于不负责任，所以我们怎么能忽视这个问题呢？
人们在公司中的层级越高，所管理的公司资产就越多——其中包括工厂、设备和人事。最重要的是他们的话在公司举足轻重，可以影响整个公司的员工，如果部属听了他们的金玉良言，却无动于衷，做主管的怎能淡然处之？如果升迁这种人，让他们有更大的权力的话，很可能会危害到公司里每一位同仁的利益。亚瑟后来不管在谈自己的例子，或劝告他人时，都再三警告：“选择接班人的时候，一定要非常小心，否则，选错人的话，一切都会完蛋！”
简言之，亚瑟和玛丽在五六十岁间都为接班人的问题烦恼。他们拼命送礼，但似乎没有人想要这份意义重大的礼，甚至急需他们劝告的人，也拒绝了他们的好意。他们在人生的阶段，原本该十分满足，现在却非常暴躁易怒，工作环境的气氛也被完全破坏了。
部属们的心迹
我们曾提到过主管的经验之所以无法传达给部属，有两个原因，其一是主管不愿意教，另一则是部属不愿听。那么部属不愿听的理由又是什么呢？
其中一个因素的重要性，大于所有其他因素加起来的总合。这个因素与美国人如何衡量他们长辈的工作成就有关。通常，当我们调查年轻人对“长辈”的看法时，随着这个名词浮现在他们脑海中的，是十分抽象的混合物，是65岁以上、该退休的一群老人。但这并不是我们所谓的“长辈”，我们所问的是他们的主管，是十分具体的个人，而且也不到65岁，多半都是50到65岁之间而已，所以让我们称这些人为“事业长辈”，以别于一般所称的“长辈”。
“长辈”只是一个抽象观念，不会构成任何威胁，所以一般人都能同情他们。但是，只要60岁的长辈还活跃在事业上，只要他们还是十分具体的个人，还能促进或阻碍他人的事业，年轻的员工就会以怀疑的眼光看他们，甚至还会轻视他们。
我们很重视20岁到50岁员工对他们超过50岁的主管的看法，也花了不少工夫来研究这个问题，希望能得到他们诚实的答案。通常，我们得等到员工或主管两者中之一离开公司，才能听到他们真正的心声。一位41岁的员工，在他主管离职之后，终于承认他看不起原来的主管，他说：“我以前不说实话是有道理的，我可不希望这些话传到他耳朵里去。”
我们从两件事中，就可看出基本的问题来。第一个例子发生在玛丽身上。有一天，玛丽和38岁的助手露易丝正在开会，一通重要的电话接进来了，于是玛丽压住电话和客户讨论一个广告活动的问题。对露易丝来说，这是一个很好的学习机会，因为玛丽已做了这么久，累积了这么多经验，成为公关艺术的大行家，纵使她不愿透露任何机密，光看她工作的情形，就已值回票价了。
没想到露易丝毫不感兴趣。虽然在玛丽面前，露易丝不停地奉承玛丽，但私底下却认为玛丽不够稳定，她批评说：“她比气候还善变，晴时多云偶阵雨的我根本不知道她下一步会怎样，她的情绪总有出乎你意料的发展。”在公司4年，露易丝已学会一套应变的方法，她得意地说：“顺着她的脾气就对了，如果她要指鹿为马，我也可以奉陪，有什么关系呢？”
这个方法很有效，玛丽对露易丝印象很好，觉得她对什么都很专心。“她很努力，做得愈来愈好。”玛丽很满意地称赞。而露易丝更发现，只要乖乖坐在那儿听，根本不必说话，效果也和她真正称赞玛丽一样地好，她后来说，“我就让她不停地唠叨，她这样才觉得舒服。”“这对你有什么好处吗？”我们问。“当然有啊！”露易丝说：“这样，她会以为我很敬佩她。”在公司里，最得亚瑟宠爱的，是年纪比他小12岁的部属泰德。泰德和露易丝一样，是乍看之下工作很勤奋的人，老是忙东忙西的，但实际上他最关心的，是让亚瑟对他有好印象。他面无表情地告诉我们：“这就是最重要的一点：他要别人奉承，我就奉承他一下。他最喜欢摆架子了，大家都认为他是个不折不扣的老混蛋。”就因为泰德是唯一会奉承亚瑟的人，懂得在亚瑟想说话时，就让他发泄一下，所以亚瑟最宠信泰德，他对泰德的称赞一如玛丽对露易丝的。58岁的亚瑟称赞说：“他真聪明，什么都懂，有远见，真是个头脑清楚的人。”
亚瑟和玛丽觉得部属的奉承之言很受用，如果有人胆敢违逆他们的意思，提出不同的意见，那可有麻烦了，他们是绝不会接受的。所以，亚瑟和玛丽自以为已经一一把己身的经验都教给了部属，其实只是自言自语而已。再回到第一个例子，玛丽挂上电话之后，回头对露易丝说：“我觉得这件事处理得不太妥善。”她是喜欢奉承没错，但现在她是在征询露易丝的意见，希望从她信任的助手身上，得到对整个事件的正确印象。然而，她听到的，就像从录音机中放出来一成不变的话：“处理得太好了。”露易丝一点也不犹豫地说，“没什么好担心的，这些客户根本不晓得自己想要什么，只有你才能应付得这么好。”玛丽的经验告诉自己事情并非如此，但听了露易丝的话后，觉得放心不少，就暂时不去理会这件事了。当晚她表示：“有露易丝在，真让我安心不少。”
不错，她安心了一下，不过很不幸地，客户竟然控告她，因为他们觉得玛丽似乎并不把他们放在心上，与其找她抱怨，不如直接上法庭控告她违约。两个星期后，玛丽收到律师的信，终于表示：“当时我觉得事情不太对劲，应该再打一通电话给他们，解释我的做法，真不知道怎么搞成这样的。”实际上，她是被自己的得意门生给害惨了。
亚瑟被部属玩弄得更惨，他被泰德捧得飘飘然，泰德有一次阿谀他后，他得意地向我们自夸：“我是公司的老功臣。”泰德后来说：“他简直得意得要上天了。正如玛丽的情况一样，当亚瑟需要正确的反应却得不到的时候，麻烦就来了。不用说，他还自以为得到了别人真正的意见呢！当时亚瑟正在考虑事务所扩展的问题，亚瑟认为如果要合并其他事务所，动作就要快，他为此征询泰德的意见，泰德的做法，完全和露易丝不同，他常公开反对亚瑟的意见，“当然，态度还是很恭敬的。”泰德说。我们问他为什么老是反对亚瑟呢？“简单的道理嘛！这样他才不会觉得我只会唯唯诺诺。”他解释说。由于年轻人比较了解大众市场的口味和趋势，谨慎的年长主管常会询问年轻的部属的意见，以便维持公司的竞争力。所以，就亚瑟而言，他的做法完全正确，而另一方面，泰德这么做简直叫人胆战心惊，他如果不知道，可以不必回答，但为了要加深亚瑟对自己的印象，他却不假思索的否定亚瑟说的话，使得亚瑟到现在还在为后遗症头痛。
泰德完全否定掉合并其他事务所的提案，他告诉亚瑟说：“这不过是一时的流行而已，支持不了多久的。”结果让许多规模较小的竞争对手抢了先机。亚瑟的合伙人米菲德后来非常不悦，责备亚瑟白白放过好机会，甚至连补救的机会都没有。亚瑟告诉我们说：“我们再起步已太晚了，其他的阵地都早已被攻下来了，我曾问过客户的意见，大好时机已失，根本就没有补救的余地。”
奉承话并不可靠
露易丝和泰德能和主管搭上关系，算是很难得的了，大多数的同事都没有这么好的运气。根据我们的调查，这两家公司63位30至50多岁的员工中，只有11人（不到20%）觉得自己与50到65岁年龄层的主管，有良好的关系。正如亚瑟属下一位33岁的律师说：“不要误会我的意见，我和老板相处融洽，合作也很愉快，但却不能算是“朋友”，绝对不是朋友！他并不完全信任我。”
由于这些公司最注重自动自发，所以这并不碍事，部属甚至觉得这样子与老板保持一点距离也很不错。露易丝的一位同事说：“我倒宁可这样，一星期能和老板见几次面就够了。”
关系疏远可使年资较浅的伙伴和中层经理人有工作上的自由，但也使他们视自己的老板为：一、只是发号施令和分配工作的人；二、升迁的暂时阻碍。（等他退休，我也许就可以接下他的职位。）老板现在很少详细指示或鼓励他们。玛丽责骂露易丝的同事说：“你已不是初出茅芦的小家伙了，什么都该懂啊！”亚瑟对部属也常常有这种态度，他有一次责备泰德的同事说：“难道一定要我每分钟都盯着你才行？早上一来就要看住你，你才不会出错？”
这套逢迎主管的方法，并不是泰德、露易丝和其他更有野心的部属故意发明的，而是在这个环境下，耳濡目染所体会的生存之道。从20多岁起，他们便逐渐领悟其中诀窍，并尽量身体力行，使自己在每个阶段都能得到最大的利益。他们知道自己很难和年长位高的主管建立什么密切的关系，所以也并不这么妄想。他们明白自己如果痴心妄想，一定会尝到失望的苦果。泰德听我们提到亚瑟所扮演的“导师”角色，大声嘲讽说：“导师？不要笑掉我的大牙了，他只是个唠叨鬼，把我们当做听众而已。”
近年来许多人都在研究主管“导师”角色的问题，但实际上，野心大的部属，往往只利用“导师”做他们的赞助人和开路先锋，以及晋升的阶梯而已。学习“导师”的经验根本只是个可有可无的问题。在“导师”这一方面，泰德的嘲讽虽然稍嫌过分了些，但却也有部分实情。事实上，许多主管都只是漫无目的地对年轻部属喋喋不休，所谈的不外是一些自怜自艾的怨言，或是自吹自擂的牛皮，根本没有任何“教育”的意义。
既然如此，年轻部属为什么不能利用这种关系，来达到自己的目的呢？既然这关系没有真正的价值，当然该利用它产生另一功用，作为自己晋升的捷径。这些年轻部属私下都承认此点是他们奉承主管，希望和主管保持亲密关系的动机。从“导师”身上，得不到任何有价值的嘉言或经验，部属索性利用这层关系，让自己在事业上一帆风顺。巧妙地操纵年长主管，利用他们成为晋升的阶梯，已发展为商业圈内一项精练的艺术。在其他国家，尤其是日本，这种手段是公开的；而在美国，中层经理人则熟练地运用许多言词，来掩饰自己的企图。他们最常用来开脱自己的说法是：“此处不留爷，自有留爷处！我根本不希罕老板的支持。”这成为企业界最新的“独立宣言”，也是最佳的障眼烟幕。泰德和露易丝都常常一边奉承谄媚自己的主管，一边又用这些烟幕来掩饰自己。“这是工作上的需要！”他们一定会这么为自己辩白。在每个公司，最后的主权都在最高管理阶层的手里，不管他们换多少工作，最后一定要找出和主管的相似之道，以利自己的升迁。泰德、露易丝以及大多数人的公司，尤其是中到大型的公司，主管的年龄多半在五六十岁之间。这个年龄的情感需求，配合着部属火急的升迁欲望，恰巧扮演了非常重要的角色。很不幸地，这两者的配合却经常不尽理想，有时甚至十分悲惨。我们很希望能看到主管能与接班人建立起和谐的关系，并能对公司有所贡献，然而这种例子实在是太稀少了。
陷入困境的主管
我们发现，当人们进入五六十岁的阶段后，培育接班人的欲望常会使他们陷入困境。怎么说呢？由于五六十岁的人有强烈自我表达的欲望，往往会被野心大而态度随和的年轻部属所利用，结果得不偿失。
光是指责“培育接班人”这种制度，或干脆不理不睬，是没有用的，因为这种培育后进的欲望是无法遏止的。如果年长主管退缩不前，拒绝指引公司里的任何年轻部属，不但于事无补，反而会使情况更糟。但很多五六十岁的主管都采取了这种消极的态度，他们现在唯一能发泄自己欲望的途径，是到各学校去演讲，因为这些听讲的年轻人，不会和他们发生任何关联，更不会成为他们永远的教育负担。但是，这种因噎废食的做法，永远不能满足他们这阶段最迫切的欲望。
培育最佳接班人
一般人总认为五六十岁的人该清心寡欲，这种印象其实是错误的。的确，有些欲望会随着年龄的增长而减弱，但有些欲望反而会更强烈。从我们的例子中可以看出，主管的成就越大，就越想把自己的经验和秘诀传授给年轻一辈的部属。但是主管和部属间相互的猜忌，以及跳槽的顾虑，造成了沟通不良的问题，使得主管产生了极大的挫折感，而部属除了学会谄媚奉承之外，一无所得。
部属的职层低，所以对这种情况比较无能为力。这时候，身为主管的人就该领头，设法逐渐改善这种状况；他们必须了解，这样做不但对部属有帮助，对他们自己也有极大的好处。我们希望在这简短的一章里，能指出培育接班人这个问题成败的关键所在。
主管的某些特权
如果主管要部属听他们说话，首先该注意自己所说的内容有没有启发性、是不是有用、值不值得听？可是这些年逾50的主管，都没有先检讨自己，反而认为自己有唠叨的特权。只有少数的主管会注意到这个问题，把谈话的重点放在公务上——例如公司的本质和业务的运转等等；但纵使如此，他们谈话中仍掺入不少废话和牢骚。
这些主管往往认为，他们辛勤工作了这么多年，没有功劳也有苦劳，拥有一点说话的特权也是应该的。更何况帮助部属本不是他份内的事，他额外地做这份工作，自然该有些酬报。虽然他们不能确定自己的忠告是不是真的对听者有帮助，但至少表面上都显现出这种姿态来，一位经理人就表示：“我累积多年的经验还会有错吗？它们自然是非常有价值的！”接着，他理直气壮地强迫膺选为听众的部属听他对公司的怨言和不满。更有趣的是，他还认为这些言论内容丰富，能“彻底透视企业问题”呢！结果恶性循环，牢骚发得越多，就越觉得自己有权发牢骚。
而另一方面，部属根本不爱听这种唠叨，听半天一无所得，只是白白地浪费时间而已，因此他们决心设法取得一些其他的报偿。事实上，建立这种关系不但没有好处，甚至会演变成恶意的相互利用，比没有关系更糟！
主管想与部属建立友善的关系时，最不该犯的错就是在称赞某人处理某件事的方法之后，又迫不及待地说出“要是我来做的话，会怎样怎样处理”的话来。这种马后炮会使部属认为，主管因为没插手这件事而感到不安，甚至害怕部属的能力会超过自己，才借这种话来夸示和炫耀自己的阶级与权力。一般人只有在失败的时候才需要别人帮助，并希望旁人提供建议，但成功时，没有愿意屈居人下的。
所以，主管特别要避免上述自我中心的行为，并且要谨慎选择聆听他个人、职业及公司秘密的对象。这是教室和办公室中教育气氛差别的最大之处。在教室里，老师有教无类，不能挑选学生，但如果学生表现不好，他可以把责任归于父母、社会、电视、其他学生或从前的老师，所以承受的压力较轻；但是如果部属表现不佳，公司的主管就难辞其咎。毕竟学生和老师一周才相处几个小时，而主管和部属相处的时间，却至少是几小时的十倍，且日复一日，年复一年。不知部属的短处根本不能作为失败的借口，同事更不会因此而原谅你。亚瑟最后对其他八位合伙人辩解自己失误的原因时，终于脱口而出：“泰德把我害惨了，他告诉我不正确的消息，害我判断错误。”其他合伙人听了他的辩词，不但没有息怒，反而火上加油，其中一个非常生气地问：“而你竟会听信他的鬼话！”另一个接口说：“哦！那是谁的错呢？”亚瑟后来表示：“根本没人要听我的解释。”
有意培育接班人的主管，只要肯用点心，往往都会收到很好的效果。一开始，这些主管就会让某一年轻部属知道自己喜欢他的陪伴，但除此之外，他们也会告诉部属，这种陪伴还有另一层深义。一位主管在重要客户快来的前几分钟，告诉得力的助手说：“看我做一次，比一千句话都有用。”另一位主管也有类似的意见，他告诉助手说：“我太忙，恐怕没有办法一步一步告诉你该做什么，但你只要在场，也许就会学到一点东西。”
当然，除了观摩之外，有时让部属亲身参与会更具好处。一位主管就告诉部属：“一定要亲自做，你才能学会。所以这一次到客户那儿，由你来和他谈。”部属一听，马上显得紧张起来，主管带了他10个月，从来没让他独挡一面过！“别担心！”主管保证：“你知道该说什么，而且万一有什么困难，我就在旁边。”另一位主管也让手下的经理实地参与，他告诉经理说：“通常给高阶经理人的报告都是我写你看，这次你来写写看。”我们早先曾经提到，培育接班人并不是一蹴可几的，因为主管与部属双方都还有许多必须学习的地方。举例来说，人们需要花费一段时间，甚至一段很长的时间，才会了解他们已同时被授与责任和权力。一位部属描述自己的经验说：“许多次公司曾想给我权力，但到中途又把它收回去了，我根本不知道他们这次是不是真的会让我放手一搏。”四年后，他终于成为公司的总裁。
培育接班人的技巧并不能速成，所以部属可能要等一段相当长的时间，才能在事业上有进一步的发展，如果试图加快这个过程，后果常常很悲惨。有趣的是，往往是部属，而非主管试图加快这个过程的进展。美国人往往急切的希望事业有成，结果反而贪多嚼不烂，不但使主管失望，甚至在某些情况下，还会毁了自己的前途。这种情况尤其容易发生在非常有说服力的人身上，他们可能不耐烦长等，且忽视了公司运作的复杂性，认为自己有能力掌权，因而提出种种动人的理由，要求主管让自己执行重要的计划，结果却惨遭滑铁卢。从长远的观点来看，这种失败也可能是好事；如果这些人能明白自己所犯的错误，了解整个公司上上下下各阶层都很重要，那么日后自己成为主管就会更加小心。此外，我们一再地发现，只有外行人和低阶的工人认为现代企业的经营是简单而容易的。
该冒险时不妨冒险
主管最感惊喜的时刻，莫过于面对难题时准接班人能妥善应付，解开困境，做得比主管期盼的还要好。我们的调查显示，事业舞台上的人，往往会有很大的潜能，单看自己如何去开发这种潜能罢了。
企业家都知道如何运用自己的财务资产、如何冒险、如何投资。虽然并不是每一次的赌注都会赢，但事前的分析、计划，总能帮助他们找出最容易成功的一条路来。而且大家都没有未卜先知的水晶球，所以执行时就必须谨慎小心，以便随时能更正错误，弥补损失。
同样地，投资冒险并不只限于公司的财务方面，也可以用在人力资源上。我们把金钱投资在厂房、设备上，更该把时间投资在得力部属身上，两者相辅相成，才会达到良好的效果。这两种投资都需要耐心，都有许多相似之外，而且也都值得尝试。
如果我们的资本（时间、知识、精力）选对了投资对象的话，将会有极优良的效果。哪一种部属最值得这种投资呢？虽然每个人都是独特的，也都有自己的长处，但从我们的研究中，可以归纳出培育人才的几个要点：第一就是接班人的年龄不该和主管相差20岁以上，要注意我们是在讨论一种投资，只是重点在个人身上而已。除了少数的特例之外，25到30岁的年龄差距已经太大了。也就是说，50到65岁的主管所找的接班人至少要在30到45岁之间才行。
不过通常30多岁和40多岁的部属之间，仍然有很大的差别。事实显示，五六十岁的主管在这两者当中较喜欢年纪长些，也就是40岁这个年龄层的部属建立师生关系，而且这样也较容易成功。为什么呢？有两个原因。第一，当主管想培育某个部属为接班人时，他们之间的关系会更加亲密，而加在部属身上的责任也就越重，此时，40多岁的部属较能圆满地应付这种情况。30岁左右的人说的比做的多，也较40岁的人喜欢说服主管相信自己的能力，但他们工作的重心往往在自己身上，如果成功，也是他自己个人的胜利，是用来向人夸耀的。而40多岁的部属却把提拔自己的机会，当作是自己这些年来的努力所获得的肯定，虽然值得骄傲，但仍要更努力才行。一位经理人指出了这两个年龄层的不同：“年轻（30多岁）的部属想得到别人喝彩，而年长（40多岁）的只想好好的干！”主管选择年长部属的另一个原因是他们比较知道感激。在第四部分中，我们了解了许多很有才干的人，进入40岁到50岁这个阶段，往往会有疏离感，因而需要更多的回馈——尤其是赞美——来肯定自己。另外，40岁这个阶段的部属，和五六十岁的主管之间，常常有一种亲密的联盟关系，只可惜这种关系很少被好好利用。
其实只要主管和部属能建立这种良好的师生关系，双方都会得到极大的收获。而这种关系又建立在双方的需要及对另一方的尊重上，在不拘形式、弹性极大的情况下，才会有最佳的效果。如果硬要把双方以特定的形式连结起来，不但不会有令人满意的结果，反而会招来怨恨。因为每个人都有不同的处事方法，勉强别人用你的方法行事，事实上是不可能也不必要的。一位主管说得好：“我现在了解了，如果太挑剔，每一个细节都要过问，是无意义的。每个人有每个人做事的方式，只要最后目的达到了，那一个方式都是可行的。”
选择适当年龄层的部属来做接班人，并不表示就此可以与他建立良好的师生关系，也并非就此会成功，这点我们可以从亚瑟和玛丽的例子中看出来。主管必须了解能力好和能力差的部属的区别。我们所举例子中的主管，在这方面最大的问题，就是他们无法区分才能和“紧张”的差别。有些人由于紧张而拼命工作，表面上看来这些似乎是好事，但在大多数的情况下，紧张是由于对四周环境的敌意所引起的。所以主管若不能分辨出部属究竟是因为很有才能，还是由于紧张才努力工作的话，就会造成严重的错误。
举例来说吧，尼尔也是亚瑟法律事务所的一员，当他一个人独力工作时，万事都很顺利，但只要一想到他的同事，纵使他们不在身边，他也会觉得压力太大而受不了。同事的影响缠着他，折磨、消耗他的精力，他不能甩脱他们的阴影，他们是可怕的竞争对手，他绝不能让他们超越自己半步。
对某些人来说，有几个竞争对手反而可以刺激自己，使自己更努力；但对另一些人来说，自己工作的原动力就已经非常强大了，如果受到其他竞争对手的压力，他们反而不能专心于手头的工作。纵使办公室里没有任何一个人，对手的阴影也会时时笼罩在他们心头，不肯放过他们，成为一种折磨，也因而使他们产生无止境的恶意。
注意“只问耕耘，不问收获”的人
亚瑟却不了解这点。他注意到尼尔很紧张，但他以为这是才智急欲谋求发泄的结果。亚瑟也注意到尼尔老是像小孩一样地跑来，要亚瑟不停地称赞他，而不管有没有得到赞美，他又会转移方向，且愤怒地表示：“我才不需要亚瑟或任何人的意见！一开始我就不该问他的！”玛丽的两个部属也有这种不稳定的状况，而她的结论和亚瑟一样。以为部属是因为工作太努力了，所以才会显得紧张。其实，这些部属之所以会紧张，是由于他们非常恐惧自己在残酷的竞争下落败，所以决定不择手段来防止这种情况的发生，纵使用投机取巧或毁灭性的手段也在所不惜。
亚瑟和玛丽不但不了解这点，反而还十分看重这种部属，时常提拔他们，让他们有许多升迁的机会。而这种人也利用这个机会打击别人，说别人的坏话、进谗言等等。虽然亚瑟和玛丽感觉到他们太不稳定，并没有选择他们做接班人，但后来膺选的泰德和露易丝，也好不到那里去。
现在，我们可以提出这章中最重要的问题来：“究竟谁是最佳接班人？”答案当然不是泰德、露易丝和尼尔这几种人。事实上，表面富有竞争力的人，往往并不是最佳人选，反倒是那些默默努力、赢得敬重的人才最适合。玛丽和亚瑟的办公室里，至少都有一位以上这样的人，他们常常被忽视，但只要让他们有表现的机会，他们就会胜任愉快。
亚瑟和玛丽在选择接班人这个问题上，犯的是典型的错误，他们忽略了沉默苦干的部属，而选择了和他们较亲近的人。究竟他们看中了泰德和露易丝的哪一点？他们的答案是：泰德和露易丝既聪明又努力，不过这并不是真正的理由。真正的理由是：这两个部属是天生的交际家，和他们相处十分有趣，而且他们也了解如何在适当的时机奉承他们的主管，甚至为了自己的前途，不惜信口雌黄。
在调查的过程当中，不论公司大小，我们常为公司错选接班人的现象而惋惜。后来我们逐渐发现，这些主管选择的不是学生，而是心腹；是能相互娱乐的朋友，而非前来学习的接班人。而等他们发现这个事实，往往已经太迟了！因为这种关系的形成，通常要花上几年的时间，而一旦形成，纵使发现裂痕，也很难再改变。亚瑟就这么形容自己和泰德的关系：“我们是焦不离孟，孟不离焦啦！”玛丽形容自己与露易丝的关系更是一针见血：“和她相处这么久，我已经在她身上投资不少了。”
主管应该一开始就弄清楚这种师生关系的本质，以免选错了这种人力投资的目标，而回头已晚，搞得无法收拾。他们应当了解，使自己很愉快的心腹，往往不是好学生，而奉承他们的人，根本听不进他们的“教诲”，只会背地里向同事批评主管的愚蠢罢了！不过，很多主管虽然了解这点，还是盲目地听从自己的直觉，让只会阿谀的部属牵着鼻子走。我们认为这是十分不智的。如果主管需要娱乐，该去电影院；如果要听奉承的话，也不该由替他们工作的部属来说。
最后，我们又回到接班人问题的症结——接班人离职的问题。主管必须了解，所有的明星学生都有可能离开，而这对接班人的培育不应有任何影响才对。因为不论对主管自己或对整个世界来说，培育的过程都比结果重要得多，如果接班人不幸跳槽他去，也该马上寻找下一个接班人，而不该只是痛苦怨恨，觉得被部属遗弃了。一位成功的主管说得好：“我的经验被从前的部属散布到各方，流传得越来越广。”
最有趣的是，成功的师生关系下的主管与部属，往往是完全不同的典型，所以常被视为“奇怪的一对”。而在这种例子里，主管很少称赞部属，部属也不善于交际，只是努力耕耘，不问收获。
主管是否找对了适合的接班人，可以从下面的指标看出来——如果选错了人，主管会感觉到自己并不愉快，只是一味地付出，却得不到回馈。如果有这种现象的时候，就该心生警惕了，因为自古到今，教学相长是永不变易的真理啊！
