（2）感恩观念。开店的人，总是希望顾客试穿了以后就掏钱，如果顾客试穿了几次最后还是不买，心里就烦，态度明显就差了。这种心态，是非常短视的。一定要记住：顾客花时间走进你的店并且试穿，已经是给你很大的面子了，尤其是新店。因为，一个店铺里有顾客试穿，不管他最后买不买，他已经给这家店带来了人气，从旁边经过的人就会多看一眼。
（3）市场观念。树立市场观念就是要求管理人员了解市场、面向市场、开发市场。了解市场是了解店铺的技术水平、管理水平和服务水平，了解市场供需状况，了解竞争对手的情况，做到“知己知彼，百战不殆”。要密切注意市场发展化动向，努力发掘新的市场需求层次和需求领域。开发新市场可以避免与强大的竞争对手进行直接竞争，又可以进入新市场后处于比较有利的竞争位置。
270.要有敏锐的市场嗅觉
我国在二十世纪六十年代的时候，勘探开发出了著名的大庆油田。当时，绝大多数的中国人都不知道大庆油田的具体位置，但是日本三菱重工集团却对大庆油田了如指掌。
当时，由于各种原因，大庆油田的具体情况是保密的。然而，日本三菱重工集团的信息专家们却从一些普通的信息中发掘出了极为重要的经济信息，揭开了大庆油田的秘密。
三菱重工首先从刊登的铁人王进喜的大幅相片上，推断出大庆油田在东三省偏北处。因为相片上的王进喜身穿大棉袄，背景白茫茫的积雪。接着，他们又从另一幅肩扛人推的照片，推断出油田离铁路沿线不远。然后，这些信息专家又从《人民日报》的一篇报道中看到这样一段话：王进喜到了马家窖，说了一声：“好大的油海啊，我们要把中国石油落后的帽子扔到太平洋里去！”据此，三菱重工判断出，大庆油田位于东北马家窖。
1964年，王进喜参加了这一年举办的第三届全国人民代表大会。三菱重工又得出大庆油田已经开始产油的结论，因为如果不出油，王进喜是不会当选为人大代表的。
同时，从刊登的王进喜照片所站的钻台上手柄的架势，他们又推算出油井的直径是多少；从王进喜所站的钻台油井他背后隐藏的油井之间的距离和密度，又推算出油田的大致储量和产量。当时三菱重工的信息专家推算出大庆的石油年产量为3000万吨，这与大庆油田的实际年产量几乎完全一致。
根据中国当时的技术水准和能力及中国对石油的需求，三菱重工断定中国必定要大量引进采油设备。于是，三菱重工迅速集中有关专家和人员，在对所获信息进行剖析和处理后，全面设计出适合大庆油田的采油设备，做好了充分的夺标准备。
果然，中国不久便向市场寻求石油开采设备。三菱重工以最快的速度和最符合中国要求的设计、设备获得了这笔巨额订单，赚取了一大笔利润。
精明的商人只有嗅觉敏锐，才能将商业情报作用发挥到极致，那种感觉迟钝、闭门自锁的公司老板常常会无所作为。在商业竞争中，日本人正是凭着嗅觉敏锐的长处，以预谋制胜之术而成为商业强国的。
现代商业竞争，首先是商业情报的较量。而商业情报发挥应有的作用，离不开当事人敏锐的商业嗅觉，以及出色的决断力。
一个麻木迟钝对市场变化不敏感，一个目光短浅对市场缺少预见力的人，是注定要坐失良机的；而只有像李嘉诚这样能对市场的变化作出敏捷的反应，能对未来的行情作出准确的判断，才能从容不迫把握住一次又一次稍纵即逝的商机。
经营者必须保持冷静的头脑和敏锐的洞察力，才能正确地预测事物的发展趋势。如果经营者不能冷静地分析形势、预测未来，常常因头脑发热或因对未来悲观失望而做出错误的决断，就很容易使企业陷入难以逆转的困境而不能自拔。
一条有价值的信息，一个准确的情报，会使一大笔生意成功。在国外普遍流行这样一个观点：掌握住信息，就掌握了生意的命运；失去了信息，就失去了生存的基础。
靠信息发财，是做生意必不可少的法宝。没有信息，生意人就像双目失明的盲人，面对四通八达的交叉路口不知如何起步。
我们生活在信息社会中，每天都要接收到来自四面八方的信息，这些信息泥沙俱下，真假夹杂。提升自己提取有效信息的能力，这是每一个经济人的基本能力。有句话说得好，“世界上从来不缺少美，而是缺少发现美的眼睛”，其实运用到经济生活中也是同样的道理——生活对大家都是平等的，成功也从来不是缺少机会，而是需要我们有一双敏锐的慧眼，来发掘有效信息。
271.制定切实的利润目标
企业目标利润规划是现代企业科学管理方法之一。它通过对企业未来一段期间内，经过努力应达到的最优化利润即目标利润进行科学的预测，控制、规划、掌握其影响因素及变化规律为管理者提供决策信息的活动。
企业进行目标利润规划主要适用的方法是本量利分析法。这种方未能通过业务量、成本利润之间的关系对企业生产经营活动进行规划和控制。
1.目标利润必须具有可行性、客观性和指导性，它必须反映企业的未来能实现的最佳利润水平，既不能过高也不能过低，既先进又合理。目标利润规划必须具有客观性，在规划目标利润时必须以客观存在的企业实际状况，技术条件。市场环境为基础，必须以实际参数为依据，不能脱离现实，不能凭空想象既定目标。目标利润规划具有指导性，目标利润一经确定不能随意更改，因为它是经过反复测算确定的对以后工作具有指导意义。对未来发展起规定和约束作用。企业应根据确定的目标利润及时组织落实，为实现目标利润在产量、成本、价格等方面必须达到各项指标提供条件，并认真实施也确保实现目标利润。
2、资本保值与增值。实现资本的保值与最大限度的增值是企业经营理财的最终目的。保值的根本是增值，没有增值，也就不可能实现资本的保值。在市场竞争的环境下，要想实现资本保值，要求资本（首先是资产）的增值率不得低于市场的平均水平。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益期望。当然从所 有者角度来看，这一利润目标首先是税后利润概念。
272.发展分店之前要周密计划
开分店，很简单，就是同一个老板，投资两个或更多个店面，独资运营。由于只有一个老板，管理控制上比较方便，经营收益也不涉及和他人如何分配的问题。如果只有这些优势，大家都愿意开分店，不幸的是还有许多劣势。劣势有：
１、投资多。每个分店都要自己投资，资金需求高，而且投资进去又不是短期内能回本或抽回来，会严重影响扩张的速度。
２、管理人才瓶颈。一个优秀的老板管理好一个店可能不成问题，但管理好两个、更多个店，就必须依赖别人——通常是店长。扩张，首先要看人的因素。如果你手下有足够的、合适的人才，当然可以自己开分店；如果你身边有合适的人才，就可以合伙、合股开分店，否则的话，基本上只能靠加盟——不要指望自己一个人能管好多个店。
３、管理状况。老店的管理水平到位不到位、经营稳定不稳定？管理是否足够现金而可以应对竞争？加入自己的店都管不好，开新店叫双重冒险，招商加盟叫做挖坑，合伙合股叫做拉垫背，都是不可取的。只有自己对管理充分研究透彻，扩张才是可能会成功的。当然，招商加盟模式对管理的需求更高——不仅会管理，还要会培训；不仅会管理业务，还要会管理品牌运营等等。
中小超市在选择扩张门店时需要谨慎，特别是在已有其他超市设店的地段，要考虑到是否能承受初期建设带来的亏损，而这些亏损，是否能由其他门店的盈利来弥补。
1、从分店的管理模式看，重点应该落在管理标准上，以标准来规范员工的行为，因为这时不仅要规范分店的员工行为，同时要规范总店的员工行为，才能保证总店对分店的管理和支持的力度。
2、分店的重点是实现扩大市场的营业目标和资金及财产的安全。扩大市场就应该和总店同步进行营销的策划，而不是各自为政，分店自己另搞一套。因此分店的销售计划必须吻合总店的销售计划，包括价格政策、促销政策等都应在总店的指导下开展。当然分店也应该拿出自己的计划，但是这个计划必须符合总店的战略目标。包括分店的销售区域也要明确划定，避免在区域上自己打仗
3、如何用人问题，关键是奖励在总店的发展战略下的人力资源的框架，因此组织是首要解决的问题，就是这家分店的隶属和职责。其中包括分店的收银问题，以及总店对分店收银的督导。一般说分店应每日负责将营业款上缴到总店。这里关键是设计分店的收银表单和流程。
4.还要选择一个好的门面，必须适合你所要经营的款式需求。门面最好设计得和原来的店面差不多，如果有大的改变，应该将原来的店面统一装修。
