2002年4月16日，TCL集团在其总部惠州召开了创立大会暨首届股东大会，在原有限责任公司的基础上将原“TCL集团有限公司”变更为“广东TCL集团股份有限公司”，注册资本仍为人民币159193.52万元，发起人股东为：代表市政府的惠州市投资控股有限公司，新引进的五大战略性股东，以及******等42名自然人。此时TCL集团净资产为16亿元，总股本为16亿股，而惠州市政府由重组前绝对持股58％已经变为相对持股40.97％；******及其管理团队合法分享了TCL集团5年来增量资产的25％，总价值4亿元；新增战略投资者持股18.38％；其余约15.65％的股份属其他一些发起人。至此，TCL集团终于完成了股份制改造，由一个地方政府绝对控股的国有公司悄然演变成地方政府相对控股的多元股权结构的现代企业。
2004年1月30日，TCL正式在深圳证券交易所挂牌上市，至此，整个TCL的产权改革终于完成，此时，整个公司的股权结构发生了很大的变化，惠州市投资控股有限公司25.22％，TCL集团股份有限公司工会工作委员会9.1％、******5.59％、南太电子（深圳）有限公司3.69％、PhilipsElectronicsChinaB.V.2.46％、LuckyConceptLimitedl.85％、东芝株式会社1.23％、袁信成0.96％、郑传烈0.91％、吕忠丽0.91％、其他发起人股东7.78％、原TCL通讯流通股股东15.64％、首次公开发行流通股新股22.81％。
TCL的整体上市，标志着******筹划已久的阿波罗计划圆满成功，在国有企业股权改制的大背景下，TCL成立国内第一家获得政府认可的股权改革企业，不仅解决了以前遇到的种种问题，也为以后新的发展奠定了深厚的基础。
【感悟中华商魂】
十年的时间里，TCL从一家普通的小型地方国有企业蜕变成为彩电销量世界第一的国际大企业，TCL的成长历程中不乏可圈可见之出，其中，以******为首的企业领导集团“八年谋一制”，成功实现企业的产权改革，这一举动被业界公认为是TCL集团取得今日之成就的关键。
制度改革是我国国有企业在市场经济的浪潮中谋求生存与发展的必然选择，但是如何改革？怎样使企业在改制后更加具有生机和活力？这些正是摆在企业家面前的现实问题。一些企业家把改制作为医治百病的灵丹妙药，急于求成；一些企业家简单的把国外引进的改制方式生吞活剥的套用在自己的企业身上，其结果往往都差强人意。
透过TCL的领导层在改制决策过程中闪光点，我们可以总结出成功改制的如下经验：第一、要善于借助政策的力量，面对地方政府的优惠政策，果断决策，为企业改制的顺利进行抓住千载难逢的机会；第二、战略目光要长远，吃透了国家推行国有企业改制的精神以及地方政府推动企业改制的政策，稳扎稳打，通过运用“积极的忍”将历史性的发展机会给企业改制带来的推动作用达到最大。
华润：内地攻略
华润集团，是我国的特大型国有企业，成立于建国初期。自50年代起，华润集团就成为中国各进出口公司在香港和东南亚地区的总代理，高峰时，其代理的进出口总额，占全国的四分之一，是新中国开展对港澳和世界各国贸易的最早窗口。但改革开放后，伴随对外贸易体制的变革，众多内地企业纷纷取得自营进出口权，华润的外贸代理地位日渐衰弱，迫使华润不得不由单一的贸易代理转向多元化的经营。但由于华润自身无任何实业基础，因此适时在多个领域全面投资就不失为明智之选。
华润先前的发展主要是依托香港转口贸易的优势，作为联系国内市场和港澳及国际市场的桥梁。但自上世纪90年代以来，香港转口贸易所面对的欧美等市场持续萎缩，致使华润处境日益艰难。华润集团80％，的业务都在香港，而在港业务的80％都呈下降之势，增长乏力，在日趋激烈、不进则退的现代商业竞争下华润转道就迫在眉睫。在这种情势下重返内地市场而不是继续向海外发展是华润必然的选择。这主要是因为以下几方面的因素决定的：首先，华润的根在内地。华润在做贸易时与内地市场有着紧密的联系，熟知内地市场运作，并拥有相当的客户群，这使得华润可以较为轻松地依托资本力量迅速进人一个行业并成为业界霸主。其次，华润在内地有着其他企业无可比拟的政策优势和政府资源。在华润香港的管理层中有500人是曾在内地工作过的，其中大多有着政府官员的经历，华润现任董事长陈新华就曾担任过对外经济贸易部副部长，在现任7位集团副总经理中有6位是政府官员出身。这种与政府间的特殊关系使华润在内地众多错综复杂的收购中能够轻松解套。第三，在大量减持国有股“国退民进”之时，政府需要一些有着强大资本背景，特别是国际资本背景的国有控股公司及时进入，以继续保持对一些行业的基本控制，当然，同时还要保持对WTO后大举进入中国的外资给予相应制衡。第四，我国众多产业在经过几十年的发展后，普遍处于产业格局重新调整，由多头竞争转向寡头竞争的时期，因此由华润这样的大企业集团充当这些低集中度行业整合的旗手，即能完成行业的整合运动，同时亦可保持国有资产在各行业中的相当比重。第五，华润不仅熟知国内市场，而且深陷国际市场的运营，拥有雄厚的国际资本背景，因此，在华润整合内地相关产业后，由华润率领真正进入国际市场与国际产业巨头抗衡，进而融人国际资本市场。由此可见，在华润的资本战略中其实反映的不仅仅是企业的意志，其中还显露出政府指导经济的意图，一种以市场化手段整合产业，并力求在产业中国有经济的相对控制地位的稳固。在各种因素的综合促动下，华润转道回家就成为一种必然。
而从华润集团本身的条件来说，也具备了回归内地的财务基础：华润集团现有资产600，每年产生利润近40亿，手中握有170亿的现金，可支配金额达300亿元，此外每年通过股票增发亦可筹资10到40亿，如此庞大的资本实力使华润集团有着充足的资本。因此，华润在内地的投资不是专注于单一产品而是致力于产业整合，对于介入的每一个行业来说，华润的目标都是行业的领袖地位。以购并手段完成垂直整合，迅速形成规模是华润资本扩张的基本思想；华润的战略转移不是一场波澜壮阔的存量资产的转移，而是一个谋求增量资产的过程。
在目标确定之后，华润集团在内地的多个行业同时大肆收购、兼并，使华润的进入的行业都掀起了滔天巨浪，产业格局纷纷被打破，重新洗牌。在地产界，华润在2000年收购了万科15％股权。在啤酒业，收购四川蓝剑后产量能达350万吨，超过燕京、青啤成为中国最大啤酒制造商。在零售业，2002年华润也已成为仅次于联华超市的全国第二大零售商。在国内一浪高过一浪的资本运营风潮中，华润的资本扩张可谓达到了无人企及的地步。
华润在内地名声大噪，是从2000年华润（中国）公司收购万科股份、成为万科第一大股东开始的。此前，华润已经通过其控股的北京置地收购了任志强的华远集团，并将其改名为新华远集团，在北京的房地产市场拥有了一席之地，但新华远集团的规模和发展态势都不能令华润满意，华润一直计划着再收购一家在国内具有领导地位的房产公司来整合其国内的房地产业务。此时，王石的万科正由于大股东支持不力而寻找新的东家，双方一拍即合，一场足以改变国内房地产市场格局的收购产生了，华润收购了万科15％的股份，成为其第一大股东，至此，华润拥有了一南（万科）一北（新华远）两大房地产公司。此后，虽然前有万科股东对收购价不满而使华润增持万科股份（B股）方案流产，后有华远集团董事长任志强在屡次与华润产生抵触后终于脱离华润，收回华远品牌，将华远集团在北京华远18％的股权转让给了中国华润，但是，华润表示这些都不可能动摇其整合内地房地产业的大方向，华润在内地的业务中，影响力最大的应该是啤酒业务。华润和南非的SAB公司合资成立华润啤酒有限公司，华润占有51％的股份。有了世界第二大啤酒公司的助阵，华润在内地啤酒行业展开了声势浩大的收购活动，截止到2004年3月，通过收购内地已有的啤酒公司，华润旗下的啤酒厂数量达到了36家，年生产能力超过300万吨，一跃成为国内第二大啤酒公司。
其实，对内地啤酒行业来说，华润算是迟到者。此前，华润在这一领域并不占什么资源。在青岛啤酒香港上市的招股说明书中，宁高宁发现啤酒行业蕴藏的机会。
1993年年底，华润收购沈阳雪花啤酒厂，借此进入啤酒行业。
进入啤酒业之后，宁高宁没有以“雪花”为主打品牌，发起大规模的广告攻势，将雪花啤酒推向全国，而是借助啤酒行业“千里运水”的忌讳，遍地开花地收购区域性啤酒厂，待华润在各地的啤酒厂连成一片，再进行全国性整合。
到2001年为止，7年多的时间，宁高宁挟资本以令诸侯。从合资购并到投资改造，华润先后将沈阳、四川、安徽等地的13家啤酒厂招致麾下，拥有几十个地方性品牌。在2001年10月，华润吞下蓝剑啤酒，完成中国啤酒行业有史以来最大一次购并。2004年3月9日，华润啤酒中国有限公司和浙江钱啤集团股份有限公司在杭州宣布，双方将合资经营。至此，华润啤酒通过购并、整合等手段，使旗下的啤酒厂数量达到了36家。
华润啤酒在收购整合的过程，很大程度上借助了SAB公司的力量。SAB国际酿酒集团素以质量，工艺，技术，管理严格著称，是伦敦证交所的绩优股，年销售额42亿美元，在南非的啤酒市场占有92％的市场份额，但这个市场占有率是由7个不同品牌组成的。华润的啤酒整合战略正是借鉴了SAB的成功经验，统一战略并不一定要统一品牌。中国啤酒业的发展历史和现状决定了啤酒发展史中的高集中度的“美国模式”并不适合中国，同样也不能适用“德国模式”。华润以20亿元把自己打造成为中吲啤酒行业的巨无霸，但这决不是资本的单一胜利的结果，在收购之后华润又在技改方面投资了15个亿，实施并购后的整合，每年还投入几百万美元聘请国际知名调查机构进行市场调研。华润不只是一个腰缠万贯的资本大鳄，同时亦以“整合者”的姿态出现在世人面前。这其中SAB的技术和管理支持是不可或缺的。
华润对零售行业的投资整合也颇有成效。由于华润是做贸易出身，华润超市早年间就进入了内地，截至2001上半年，华润在内地的超市数量已达265个。2001年8月底，华润以4.7亿“礼金”将王石麾下的广东第一大超市公司深圳万佳揽入怀中，改变了华润超市业态单薄、地域局限的现状；接着，有业界透露，华润已确定斥资1000万元收购中山百惠85％股权和20间直营店，另再注资2000万元供百惠扩张店网。而后有消息传出，华润有意控股首都连锁集团，将京城本地主要的国有超市悉数收归账下。华润正与北京方面洽谈，洽谈顺利的话，“首连”50％以上的股权一年时间内有可能过渡到由华润总公司掌握。
对于购并国内零售连锁企业，宁高宁出于另一种判断：华润在进出口业务上占优势，在内地和香港已有300多家连锁超市，在物流分销上也成体系。宁高宁由此分析：“未来5到10年，中国会出现千亿营业额的公司，份额占到5～10％。成为这样的公司可能需要100个条件，华润目前可能具备50个。像沃尔玛、家乐福等国际巨头虽然强大，但在中国市场上，可能也只具备50个条件。这样相比，竞争的起点相差不多，各有长短，华润就敢往上冲。”据宁高宁透露：“在零售业，我们第一步计划是投资50亿，把营业额做到500亿。”
据悉，华润在内地的投资，源自其“内地再造一个华润”的战略构想。这一构想的核心是在2006年前，在内地投资200亿元，再造一个500亿元的华润。因此，华润在内地展开了一系列的并购行动，在地产、零售、纺织、电厂、建材，乃至有可能的制药业，华润无不挟资本以令诸侯，以相当快的速度向这些行业渗透、挺进。其交易金额之高、并购范围之大、涉足领域之广，均为同期中国商界之最，令产业界和资本界人士无不为观止。
【感悟中华商魂】
在经济形式不断发展变化的背景下，企业有两条路可以走：第一条路是故步自封，按部就班地走原来的路，直至被市场淘汰出局的灭亡之路，第二条路是顺应局势的发展变化，及时作出经营策略的调整，在市场竞争的磨炼中不断壮大而走向新生的路。
在中国经济改革开放的这20多年间，众多的老企业，老名牌被市场无情的淘汰出局，这其中的要害就在于，在经济形式变化的情况下，它们没能做到审时度势，顺应市场发展变化的需求，及时作出正确的策略调整，是它们脱离了市场而并非市场抛弃了它们。
