吕不韦被封为韩国客卿后，对天下形势有了更深的了解，他觉得韩国也并非久留之所，便毅然离韩赴赵，去当时还算强大的赵国发展。他到邯郸后不久，便想结交平原君作为自己的晋身之阶，但苦无良机，后来秦国和赵国交战，赵国大败，为了筹集军饷举行了募捐大会，吕不韦大方的捐出了100金，引起了平原君的注意，经过进一步的接触，赢得了平原君的好感，为他在赵国的经商活动以及日后更大的作为提供了方便。’
就在他离开韩国的第二年，由于干旱和蝗灾，韩国的粮食收成锐蓼，粮价突然上涨，而赵国却是风调雨顺，粮食大丰收，吕不韦想向韩国倒卖粮食。但是，就是在这个时候，传来消息，秦国打算向韩国发动新的战争，并且已经向各国派遣使节，不许各国向韩国运销兵器和粮食，否则将会受到秦国的进攻。
从当时的形势来看，虽然当时赵国还没有正式颁令，但无论如何，也不敢和秦国公然作对，禁令是迟早要颁布的。这样，他的贩卖粮食计划就要流产了，但是，他仔细分析了当时的情况，认为，这个消息已经传开了，其它的粮商都已经放弃了，而且由于秦王的压制，韩国也无法从外部获得粮食，粮价肯定会进一步大涨，这样，生意只要做成了就会获得巨额利润。因此，搞明白赵王最后的决定，就有成功的希望。
这时，他以前和平原君的关系派上了用场，通过平原君的一个门客得知，赵王决定，在秦国质子到达赵国之，就正式颁布禁令。消息已经明朗，他仔细分析了当时的形势，认为，秦国质子未到邯郸，赵王就不会颁布禁令，而从赵王派出的使臣到达成阳再与秦国质子到邯郸最快也需要四天半的时间，而从邯郸运粮到韩国，只需要四天，赵国使臣要第二天早晨才出发，如果连夜将粮食运往韩国，可以在禁令颁布前半天到达韩国，这样，就可以获得巨利了，而且也不会违背赵王的禁令了。作出决定之后，他就马上行动将粮食运往韩国，赶在赵王的禁令颁布之前出了边关，并且价格比事先估计的价格更高，大大的发了一笔横财。
体现他经商眼光的，还是要算把落魄于赵国的秦国王孙异人扶上秦国王位，作为一个商人，能够有这种眼光，把政治交易融合于经济交易中，可以说是独具慧眼。而事实也证明，在吕不韦的一生中，真正体现其经商眼光的就是这一桩带有政治色彩的交易了。
吕不韦在邯郸经商时，邂逅了作为人质居住于赵国的秦国王孙异人，凭多年经商的经验，他一眼就看出“此奇货可居”，认为此人是可赢利“无数”的宝货。他想如果协助异人登上王位，一旦其君临天下，自己就是最大的功臣，少时所立的曲线入仕的计划也就会大功告成。
他主动前去拜访异人，二人寒暄数语后，吕不韦就单刀直入地说：“我能改变公子之境遇，光大公子之门庭，使公予大有作为。”听了这话，异人觉得这商人简直可笑，便带着几分蔑视的口吻回答道：“你还是先把自己的门庭光大了再说吧。”吕不韦却仍平静地看着他，接着说：“要知道，只有先光大了公子的门庭，我的门庭才能光大。”异人听出他话里有话，便请他落座深谈。
吕不韦说：“秦王已老，今年公子之父安国君又做了太子。听说安国君最宠爱华阳夫人，只有华阳夫人能立王位继承人，但他又没有儿了。公子有兄弟二十余人，你排行中间，又长期在外做人质，关系疏远。一旦大王去世，安国君作了秦王，你哪有机会争做太子呢？”
异人感慨地点头称是，并长叹道：可我又有什么办法呢？有！吕不韦坚定地说，的确，你客居此地，境况不好，没有孝敬长辈、结交宾客的力量。可我尽管不富裕，还是可以拿出“千金”，去西游秦国，活动安国君和华阳夫人立你为继承人。听完这话，异人非常高兴，忙起身向吕不韦叩首称谢，并起誓：“若果真能有这一天，定与您共有秦国。”这笔政治交易就这样谈妥了。
此后，吕不韦便开始四处为异人打通关节，终于在其努力之下，异人被安国君立为嫡嗣。秦昭襄王死后不久，安国君登基为秦孝文王，但正式即位仅三天也一命归西。于是，异人便登上秦国的王座，称庄襄王，异人也没有食言忘记助其登基的大功臣吕不韦，其即位的第一道诏令便将秦国的最高官职、爵位、封邑一次性地封给了吕不韦。从此，吕不韦权倾天下，完成了由商人向官僚的根本性转变，他的这笔交易也收获了无价的回报。
【感悟中华商魂】
“水能载舟，亦能覆舟”这句话蕴含了丰富的哲理，面对着瞬息万变的经营环境，企业就如同行驶在汪洋大海中的一页小舟，时刻面临着各种各样的风险。从经济学的角度划分，企业面临着两类风险，一类是非系统风险，一类是系统风险。企业可以通过一定的风险管理技术来降低非系统风险，但风险管理技术对于系统风险则无能为力，这就要求企业的管理者必须运用战略性的眼光，使企业的发展顺应时代潮流，只有审时度势，顺势而为，企业才能尽可能降低系统风险。
1949年中华人民共和国成立并开始逐步消除私有经济时，大量的资本家选择出国或者去香港台湾等地，但以荣毅仁为代表的荣氏家族却能够审时度势，J惯势而为，从时局的巨大变化中看到了机遇，并以巨大的魄力毅然留下来参与新中国的建设，他的姓氏以及他的经历，已经成为中国最具传奇色彩的家族史。
吕不韦作为一名成功的商人，尽管历史上对于他的功过评价褒贬不一，但他身兼商人与政治家的双重身份，并且利用其政治力量为其商业发展拓宽了道路，却是不争的事实。这一点也正是吕氏作为一个商人所具有的经营思想超前于其所处时代的表现。“奇货可居”策略的成功尤其典型的说明了经营者不仅要对于自己从事的行业有深入的了解，而且要从大局着眼，对于其所处的政治大环境进行全局性的掌握。这种战略性思维在今天对于我们的企业家来说仍有着借鉴意义。
TCL：阿波罗划
TCL自90年代中期到现在，在这10年的时间里，获得了超常规稳定的发展，从一个地方小厂，成为彩电产销量世界第一的国际大企业，这其中在产权改革和激励制度方面的探索与实施发挥了很大的作用。但最令人惊奇的是，在这堪为人先的措施中，竟然没有惹出任何麻烦，这主要得益于以******为首的一班人，准确的把握住了形势的变化和政府的态度，从而能顺利的完成这件事情。
1997年，惠州市政府为了培养地方支柱产业，决定对当地部分企业实行授权经营。4月11日，惠州市人民政府批准TCL集团公司进行国有资产授权经营试点，并根据《公司法》的规定对TcL集团公司进行改组，拉开了TCL集团产权改革的序幕。
1997年4月，惠州市人民政府与TCL集团管理层签署了为期5年的授权经营合同。该合同的主要内容是：TCL集团从创建伊始的5000元到1996年的3亿元资产全部归惠州市政府所有，创业者不得有任何异议。1997年后，以净资产年增长率为标准予以奖惩：如果经营性国有资产没有增加，对责任人只发给基本工资的50％；如果经营性国有资产增加幅度在0—10％之间，每增加2％补发基本工资的10％，增加值达到10％时，则补发全部基本工资；如果超过10％，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层；如果增长10％一25％，管理层可获得其中的15％；如果增长25％一40％，管理层可获得其中的30％；如果增长40％以上，管理层可获得其中的45％；但奖励只能用于认购公司增发的股份；如果经营性国有资产减少时，则每减少1％自责任人预缴的50元保证金中扣罚10％，直至全部扣完；如果经营性国有资产减值达到10％，还应对责任人进行行政处罚直至免除职务。
这份协议得到了广东省政府、财政部、国家税务总局的认可，TCL改制的合法性无可置疑。“那时风险很大，当时国企的净资产回报率平均只有3％多点，整个上市公司的净资产回报率也只有9％，而我们是10％。”******现在说这话已很平淡了，结果5年间TCL的平均净资产回报率为30％多。
5年的苦斗，5年的等待，TCL新一轮改制水到渠成。据评估，5年下来TCL的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元，年享受的税收从1亿增加到7亿多（2001年TCL完成税收近11亿元，其中惠州当地实现7亿多）。与其同步增长的是，通过增量的分配及股权认购（1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权），员工和管理层的持股达42％，管理层占25％。据悉高管层中有多人持股超过1％。
上述的授权经营及股票认购计划极大的激发了公司员工的热情和积极性，并且有效的减少了人才流失的现象，但随着形势的发展，特别是进入21世纪以后，由于企业的产权问题没有得到进一步的深化，原有的激励机制无法再有效的提高员工的积极性，迫切需要新的机制来补充。
2000年初，TCL电器销售公司副总经理兼FCL集团公关部部长杜健君辞职。
接着，一批中级管理人员相继离去，这在TCL集团内部引起了一场不小的人心波动，也促使******开始重新考虑公司的人力资源管理和激励机制问题，其中也包括经营者持股问题（MBO）。
除了上述问题以外，产权问题是综合性的难题，种种弊端出现在企业经营的各个角落，TCL经过这些年的快速发展，虽然已从地方小企业发展成为国有大企业，但是地方色彩依然浓厚。管理的僵化，高层人员创业激情的消退，下属企业的各自为政，已经显出了要规模不要效益的趋势。这些都时时提醒着******必须进行变革，通过完善公司治理结构来消除企业当时存在的诸多隐患。
******开始领导TCL为改制而备战。2001年底，TCL集团向持有股票的管理人员发出了回购通知，以相当优惠的价格回购员工所持股份。
在******为改制做最后的战役准备的时候，国有股减持的政策也在2001年下半年出台。而几乎与此同时，******与惠州市政府的“五年之约”也恰好到期。******明白，政策变化了，也是重新制定“游戏规则”的时候了。他要借助这股政策的东风，解决TCL发展中遇到的股权问题，于是开始操作一个更加庞大和绝密的改制行动——“阿波罗计划”。
当时制定这个计划，很大程度上是要改变国有股一股独大的局面。虽然在过去的5年中，当地政府对TCL的运营给予了很大的支持，可是这种国有股绝对控股的股权结构对企业未来的经营具有太大的不确定性。而一个企业要想持续稳定的经营下去，不能因为这种事情而受到干扰。因此，******希望能将公司的国有股比重降低，引进外部投资者，建立一种符合现代企业制度要求的股权结构。
同时，TCL经过这么多年的持续发展，也需要在发展模式上进行一定的改进，公司已经发展成为年销售额200亿的大型企业，在这个级别的基础上进一步发展，需要有新的思路和措施。而TCL所能利用的资源已经基本都用上了，如果仍然以目前的态势发展，很难再保持前些年的那种高速度。这就需要引进新的投资者，特别是对TCL的国际化有帮助的外部投资者。因为，在国内市场上，TCL已经占据了相对有利的位置，再进一步发展的空间有限，成本也很高。因此需要向海外扩展，去开发广阔的海外市场。但是，没有海外市场的信息和渠道，单纯靠自己摸索要付出很大的代价，而海外的投资者则恰好具有这方面的优势，如果能有效的利用这种有利条件，无疑会加快对海外市场的拓展，因此，从这个角度来说，TCL也需要引进外部的战略投资者。
2001年12月31日，惠州市投资控股有限公司将其所持占TCL集团有限公司注册资本4％的股权协议转让给PentelTechnologiesLimited，转让价格为人民币6568万元。
2002年1月25日，惠州市投资控股有限公司将其所持占TCL集团有限公司注册资本6％的股权协议转让给南太电子（深圳）有限公司，转让价格为人民币9852万元。
2002年1月，TCL集团工会工作委员会将其所持占TCL集团有限公司注册资本6％的股权分别协议转让给香港金山工业集团旗下的ImckyConceptLimited和RegalTrinityLimited各3％，转让价格均为人民币4926万元。
2002年3月25日，惠州市投资控股有限公司将其所持占TCL集团有限公司注册资本0.38％的股权转让给住友商事株式会社，转让价格为人民币623.96万元）2002年3月26日，惠州市投资控股有限公司将其所持占TCL集团有限公司注册资本2％的股权转让给东芝株式会社，转让价格为人民币3284万元。
