我凡事必有充分的准备然后才去做。一向以来，做生意处理事情都是如此。例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后宣布有台风，我会怎样，在香港做生意，亦要保持这种心理准备。
——李嘉诚，《商业周刊》访谈，2007
就像是军队的‘统帅’必须考虑退路。未攻之前一定先要守，在每一个政策实施之前都必须做到这一点。与其到头来收拾残局，倒不如事前理智克制一些，在风平浪静之时好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。
现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。
一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。
主动一些，视野就开阔了，生活就有了主动权，这就是成功的方程式——思维转变，主动出击。
倘若下一秒钟有什么变化的话，我想我是能勇于应付的，因为我时刻都作好了迎接下一秒钟风暴来临的准备。
99％考虑风险
你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的老话：“未买先想卖”，在你还没有买进来之前就要先想怎么卖出去。你应该先想失败会怎么样。我在做任何项目时，都会要用99%的时间去考虑失败，用1%的时间去考虑收益。
——李嘉诚
商海沉浮，变幻莫测。在竞争日益激烈的市场经济条件下，从事任何一种行业都存在一定的风险。因此，风险控制往往被人们看作是做投资的第一工作、企业发展的重要元素。但是在纷繁复杂的商业世界里，到底应该怎么做才能够临危不乱，处变不惊呢？华人首富李嘉诚的风险控制模式就非常值得我们借鉴。
李嘉诚于1950年开始创业，50多年来，始终保持着一项纪录：其掌管的业务在任何一年的利润都要高于上一个年份。这并不是一个很容易保持的纪录，就像月有阴阳圆缺一样，市场也有涨跌起伏。历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴等数次危机后，李嘉诚及其长江集团仍能平稳发展，并且横跨了55个国家，在大胆扩张中不但没有翻船反而走向了一个又一个的行业顶峰，从“塑料花大王”李嘉诚到“地产大王”李嘉诚，未来还可能变成“石油巨擘”李嘉诚。这不得不令人叹为失败会怎么样。我在做任何项目时，都会要用99%的时间去考虑失败，用1%的时间去考虑收益。”李嘉诚在风险控制方面的这一至理名言，给了我们最好的答案。
就是因为这样，这么多年来，李嘉诚领导的长江实业集团并没有碰到危急的贷款紧张问题，从来没有。
“99%的时间考虑失败”，也许在其他人看来，会觉得不可思议。因为一般人在介入一个新的行当之前，满脑子都会想怎么成功，一丝不苟地做“可行性报告”：列出各种介入的理由，然后开始憧憬五年计划，并进军500强。但李嘉诚的做法却与之恰好相反——用99%的时间去考虑失败，也就是说，他是先做“不可行性报告”：假如这个行业亏得一踏糊涂，我该怎么办？
李嘉诚的一席话，很好地解除了人们心头的疑问：“就像是军队的‘统帅’必须考虑退路。未攻之前一定先要守，在每一个政策实施之前都必须做到这一点。与其到头来收拾残局，倒不如事前理智克制一些，在风平浪静之时好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。”
风险意识有了，那么李嘉诚是如何做到有效地控制风险的呢？让我们一起来总结一下李嘉诚控制风险的不同策略吧，也许你会受益匪浅。
策略一：通过多元化来分散业务性风险
首先，李嘉诚拨出一部分经营塑胶业积累的资金，投入到了与塑胶业务完全不相关的地产业；接着，在长江实业集团成功上市之后，李嘉诚又抓住最佳时机收购了和记黄埔有限公司，将业务范围拓展到了货柜用了股票投资里面的那名格言——“不将鸡蛋放在同一个篮子里”。
策略二：通过全球化来分散地域性风险
从20世纪80年代后期开始，长江实业集团在董事长李嘉诚的领导下，开始进军海外市场。李嘉诚首先选择的目标是加拿大。1986年12月，李嘉诚投巨资加盟了加拿大赫斯基石油公司；接下来，又联合香港地产巨头李兆基、郑裕彤和加拿大帝国商业银行旗下的太平协和公司一起以32亿港元的投资获得了加拿大1986年世博会旧址的发展权。两个项目为经济面临衰退的加拿大带来了数以百亿港元的巨资，成为了加拿大的投资英雄。
同年，李嘉诚又斥资6亿港元购入英国皮尔逊公司近5％的股权；第二年又购入英国电报无线电公司5％股权。
1990年，李嘉诚又出击美国，取得了纽约曼哈顿一座大厦49%的股权，并且与北美地产大王李察明结为了长期合作伙伴。
长江实业集团积极走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，还有一个最主要的原因是通过业务全球化来分散地域性风险。因为不同的地域市场会受到经济周期的不同影响。在不同的周期内，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢甚至呈负增长的地区，使各个业务的整体盈利始终保持正增长。
长江实业集团就是利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保了集团资金的整体回报率始终都令人满意。
策略三：通过“不为最先”手段来分散不可测风险
“不为最先”是一种有效的规避风险的方法。一方面，可以借鉴长江实业集团历史上的各项投资，成功运用“不为最先”策略的例子不在少数。当中最为典型的就是长江实业集团旗下的英国Orange。1991年，拥有全球最大流动服务商的英国沃达丰公司最先在英国推出GSM（全球移动通讯）网络业务，至1994年年底，客户人数已高达100万人。1994年，移动通信运营商BTCELLNET公司揭开了其英国GSM网络业务的篇章。而李嘉诚收购的Orange（原名是rabbit）公司是最后一个进入该领域的通信公司，并且取得了不错的业绩，Orange的客户遍及整个大不列颠王国，并一举成为英国第三大移动电讯商。
我们详细地阐述了风险控制的重要性，以及李嘉诚的风险控制模式，你是否从中学到一些东西呢？但愿我们的努力是您需要的。
现金流是避免撞板的武器
cashflow（流动资金），你一定要非常留意。因为有的公司有了profit（盈利），但是没有cashflow的时候，就会容易撞板。
———李嘉诚
随着市场经济的不断发展和完善，国内企业已步入了新的发展阶段。横向兼并以扩大市场占有率是当前中国企业发展的最主要手段之一。但并购之于所有企业并非易事，稍有不慎便有可能堕入财务黑洞。在这种情况下，控制好企业的现金流就显得尢为重要。
李嘉诚极其厌恶财务风险，总是保持正现金流，实行稳健的财务策略，并将此列为对员工负责的金科玉律。记得在回答《全球商业》杂志记者的一个问题——“哪些细节你一定会紧盯观察”时，李嘉诚没有做丝毫的考虑，脱口而出“现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。”李嘉诚对“现金流”的推崇可见一斑。
“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”这也是李嘉诚经常挂在嘴边的一句话。他无休止的收购扩张之路就是基于要保证良好的现金流而展开的，而各项业务都拥有着良好的现金流正是能让他得以安寝无忧的一个最为基础的原因。
险，又要尽可能地节约现金，减少现金持有量，将闲置的现金用于其他投资，以获取更多的投资收益。简言一概之，就是企业如何在降低风险与增加收益之间寻求一个平衡点，以确定最佳现金流量。
鉴于李嘉诚对现金流的重视以及他事业的成功，我们可以从中悟出一二。
除了先前我们提到的李嘉诚通过多元化、全球化和“不为最先”手段分散经营风险，保证利润入帐之外，李嘉诚还有一个保证企业现金流为正的拿手绝活，那就是实施现金流的行业战略。
李嘉诚有关现金流行业战略的总体思路是：不同的行业有着不同的回报期，将不同回报期的行业进行组合，就可实现回报期上的风险分散，确保企业在每段时间都有足够的资金回流。
不同的行业除了有不同的回报期外，它们对当前经济状况的敏感度也不尽相同。一般来说，回报期相对较短的行业对所处经济状况的敏感度较强，比如零售业和酒店。投资这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机可获得较丰厚的利润，资金回流比较快，现金流量也比较连续。近年来一些有实力的大企业投资于这些回报期较短的行业，就是冲着现金流去的。但如果公司的业务大部分是回报期较短的行业，企业利润就地随着当前经济状况的的波动而波动，缺少稳定性。
回报期较长的行业受当前经济状况的影响较低，比如基建和电力。投资这些业务的好处是将来的收入稳定，有助于集团内其他业务的发展。但投资这种业务的资本较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。如果公司的业务大部分是回报期长的行业，资金回流也比较慢。
最理想的是投资方式是将不同回报期的业务组合起来，兼取短回报贷’的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何风波也不怕”。你也许会有些迷茫，现金流和负债有关系吗？
在此，我们不妨把这层窗户纸捅破：没有了现金流的威胁，负债与否当然就取决于自己了。你可以选择将手头的现金弥补负债，也可以选择不弥补而用作其他投资。这就使得自己对多数问题拥有了尽可能大的主动权，否则就只能任由别人摆布。用李嘉诚的话说，就是“主动一些，视野就开阔了，生活就有了主动权，这就是成功的方程式——思维转变，主动出击。”在与李嘉诚合作极多的人士看来，“掌控现金流，把握自主权”正是他的核心观念。
儒家精神，最简单地来讲就是孔子所说的“过犹不及”，寓意到企业管理上，就是作为企业领头人，若过度扩张则容易出问题，若过度保守就没有竞争力。而怎样带领一个小型企业成长为一个中型企业，又怎样从中型企业再扩大50%而不影响到公司的资金链，这是一门高深的学问，应引起在任的每一位企业领导者的高度重视。
