其次，人保、国寿、平安三大保险公司先后上市产生巨大市场效应。随着我国加入WTO，越来越多的保险公司开始实施公司治理结构的变革。2003年11月，中国人保成功在香港挂牌上市，成为第一家在境外上市的内地金融企业。2003年12月17、18日，国寿公司分别在美国纽约和香港上市，并创当年度IPO全球最大。随后，2004年6月，平安公司也在香港成功上市。2006年底前后，国寿和平安又先后成功回归国内A股市场。上市产生了巨大的市场效应，对普及保险知识、保险理念起到了积极的推动作用。
第三，宏观政策环境改善推动保险业全面发展。一是2005年国家税务总局颁布《关于保险营销员取得佣金收入征免个人所得税的通知》，提高了保险营销员佣金所得收入税前扣除标准，减轻了保险营销员的实际税负。二是2006年6月国务院召开保险工作会议，温家宝总理主持了会议，出台了《国务院关于保险业改革发展的若干意见》（俗称《国十条》）。
三是浙江省政府随后下发了《浙江省人民政府关于保险业改革发展的实施意见》（浙政发〔2006〕53号）。这些政策有效地提高了各级政府对保险业的认识，使其更加重视发挥保险业的功能和作用，极大地改善了保险业的发展环境。
第二节 保险个人营销发展背景分析
与其他实体商品相比，人寿保险产品对于消费者而言其实是一种惰性商品，即消费者对于寿险的需求往往是潜在的，需要外部力量才能得到有效激发。所以自1347年在意大利热那亚诞生了世界上第一张现代意义上的保险单后，几乎每一家保险公司都把销售渠道建设作为公司发展战略的重点之一。在200多年的保险发展史上曾经产生过诸多形形色色的销售模式，而个人营销模式就是其中应用极为广泛的一种。
今天，个人营销已经成为国内保险业重要的销售渠道之一，也是浙江各家保险公司应用最为普遍的一种营销模式。人们不禁要问：究竟是什么原因使得个人营销在短短十几年时间里取得了如此巨大的成就？仔细分析个人营销的成功，主要可以归结为以下三个因素：适合的内在因素、有利的外部环境和成功经验的有效学习。就像一颗优良的种子，有了合适的土壤、气候就能顺利生根发芽。
一、保险个人营销内在机制分析
保险商品本身具有的特点以及科学合理的运作机制构成了个人营销发展的内在因素。
（一）保险商品的特点
保险商品的特点是个人营销赖以生存的土壤。保险是一种特殊的商品，尤其是人寿保险商品具有极为鲜明的特点。一是无形性。人寿保险商品是保险公司对客户的一种承诺，与那些能够看得见、摸得着的实物商品相比，人寿保险商品无法直观地被消费者感受、比较。二是专业性。保险商品是一种技术性很强的商品，对于普通消费者来说，保险条款的理解、费率的比较等都比较难，不像一般的商品，其性能、质量易于鉴别和比较。另外，由于传统观念的原因，人们可以相对轻松地谈论财产的损失，而不大愿意谈论人的死亡和伤残，使得人寿保险商品的销售难度比财产保险商品的销售难度要大。
正是基于上述特征，再加上中国开展商业保险的时间不长，老百姓普遍不太了解保险，所以人寿保险商品最适合采用个人营销这种模式。通过保险营销员提供保险咨询服务，与客户一对一、面对面地直接交流，让消费者在充分了解的基础上购买保险，以最大限度地满足不同人群的保险需求。
（二）科学合理的运作机制
科学合理的运作机制是个人营销得以发展的基石。个人营销吸收先进的管理理念，在薪酬设计、队伍建设和激励手段等方面形成了独特而有效的运作机制，从而充分发挥了保险营销员的主观能动性，最大限度地激发出他们的潜能。佣金制薪酬模式、“血缘制”组织发展模式及独特的培训和激励机制是个人营销运作机制的核心。
1．佣金制薪酬模式
寿险产品的保费由纯保费和附加费用构成，在个人业务中，附加费用分为两部分：管理费和营销员佣金。营销员佣金由支付给营销员的直接佣金和间接佣金（或称附加佣金）构成。直接佣金是寿险公司根据营销员销售保单的情况而直接向其支付的现金报酬，根据不同险种和不同缴费期限设定了最高的佣金比例，各公司一般自行浮动的余地不大。间接佣金包括支付给营销员的各种奖励、津贴和福利等。寿险产品大多是长期性的，保险费的计算通常采用均衡保费制，即投保人在缴费期间，每期缴纳相同的保险费。精算人员根据生命表和预设定利率计算保费。因此，保险公司可以通过纯保费和附加保费之间的结构性调整，使佣金前置，寿险个人营销员在前几年就可以获得较高的佣金，并在后续缴费年度取得续期佣金。为了提高收入、实现个人价值的最大化，营销员必须不断拓展新单业务，直接推动了个人营销业务的快速发展。
2．“血缘制”组织发展模式
寿险营销是一项劳动密集型产业，人力资源的丰富程度是决定寿险公司市场开拓能力强弱的主要因素。个人营销制为营销员规划了完整的职业生涯，营销员通过“增员”以及以组织育成关系为纽带来建立属于自己的组织架构（也就是“血缘制”），就可以成为相应职级的营销主管，通过队伍发展新单业务，各级营销主管就可以获取相应的管理佣金收益，相当于在保险公司拥有了稳定而又可以不断生息的人力资本股份。这种模式使得营销员个人利益和公司的整体利益有机地结合起来，有力地推动了营销队伍不断壮大。
链接：四种常见的个人营销管理模式
在核心机理一致的前提下，国内寿险公司在具体运作个人营销时也存在一些不同的模式，主要的有以下四种：
一、传统模式
传统营销管理模式实际上是一种直线职能制，又称为Ｕ形结构。
传统模式主要特点有：①市分公司根据全辖行政区划设立支公司（或相当于支公司的经营单位），支公司负责个险、团险、中介三块业务，有些更为传统的还负责业务管理、客户服务、财务管理等后台运作（即直线管理）；②分公司设个险部（职能部室），对全辖个险业务进行督导和协调，与支公司形成两条线管理；③市分公司支付给支公司固定的费用、薪金及津贴，费用、薪金及津贴一般要与支公司的业绩挂钩；④随着时代进步，传统模式中的部分市分公司通过引进我国台湾、香港营销管理经验，对局部管理模式进行了调整，如增加组训人员、强化支公司分管个险业务副经理职责等，但本质上没有改变基本模式形态。
传统模式存在以下弊端：①支公司小而全的销售管理模式不利于资源整合和运用，低水平重复建设，支公司管理层经常需要在三块业务中摆平衡，有限资源经过三大块分摊后更为有限；②两条线管理，相互争夺资源，同时条块分割，协调成本巨大（所谓条，就是市分公司通过个险部对全辖个人业务进行指导和协调；所谓块，就是市分公司-支公司-职场（营管处）三级分块，相对独立地实施日常经营）；③基层营业单位缺少足够的经营自主权；④支公司管理层或缺乏职业经理人素质和能力，或分管工作太多，不能集中精力抓业务，此外人事管理和人才运用也较为传统。
二、“准事业部制”模式
事业部制又称项目式组织结构，其结构图是M形。
与真正的“事业部制”不同，寿险个人营销的“准事业部制”不包括与销售有关的上下游组织经营，只是以市公司个险部为中心，带有部分事业部制特点的营销管理模式。
“准事业部制”模式主要表现在：①以个险部为营销管理执行基点，建立类似“事业部”模式，各营销分部（销售单位）受个险部单线垂直管理，全面强化个险部在营销管理中的“战斗堡垒”作用，主要营销资源（人、财、物）掌握在市分公司手中（例如组训队伍可在全辖调配等）；②全辖区分渠道专业化经营（按渠道分类：个险、团险、中介、收展），全面弱化支公司在营销管理上的作用，高度集中营销资源。
“准事业部制”模式，与传统模式相比，其执行力最强，资源整合最好，管理深度最大，单线管理则较为彻底地解决了条块分割的矛盾；同时权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各准事业部（个险、团险、中介、收展）独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；准事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；此外，还便于培养和造就管理人才。
“准事业部制”的核心是授权、用人和绩效管理。建立“准事业部制”模式需要一些先决条件：①原有体制变革，需要公司领军人物有极大的管理决心和气魄，要充分估计既得利益层的反对意见和更换成本；②职能部门（如个险部）由“参谋部”变成“事业部”，自身需要有足够的能力和人才去驾驭新的管理模式；③“准事业部制”模式行政干预的色彩比较浓，营销主管的反弹会比较大；④高执行力带来全辖区诸多统一行动，往往兼顾团队差异比较少，资源配置有时会出现不合理现象；⑤避免准事业部（个险部）或分管副总权力高度集中而产生职业道德风险。
三、“准代理人公司”模式
有些市分公司取消支公司架构，按照四大销售渠道（个险、团险、中介、收展）设立多个分渠道专业化销售单位。这些销售单位直接受市分公司的领导，仅负责业务拓展，因而有很大的经营自主权，类似于“代理人公司”。例如，个险专业销售单位就下设组训科和综合科，组训科负责销售推动、晨会经营、衔接培训、职场管理等工作，实际上是业务运作单位；综合科负责人员管理、佣酬发放、单证管理、职场行政等工作，是业务保障单位。为实现多渠道交叉销售，在比较大的个险销售单位还设有团险支援科，以促进团险销售。“准代理人公司”同“准事业部制”模式一样，有利于公司后备队伍的培养，有利于绩效管理，有利于专业化生产。
“准代理人公司”模式与“准事业部制”模式最大的不同就是其营销管理执行基点是专业化销售单位，而不是个险部，在该模式中个险部就成为一个相对弱化的职能部门，仅负责代理人人员考核和督察等事务型工作。
“准代理人公司”模式的弊端在于：第一方面结构层叠，导致管理成本上升。第二方面因为独立核算，业务和产品彼此交叉渗透，难免会出现摩擦。此外，销售单位经理人行政任命制与营销团队“血缘化”经营存在矛盾。第三方面因为各销售单位各自发展，必然导致强者更强，弱者更弱，造成管理困境。
四、“准总代理人制”模式
有些单位存在由血缘团队一步步发展起来的超级团队（500人左右）或高产能团队，他们的营销管理模式往往带有“准总代理人制”的味道。
标准的总代理人制具有以下特点：①在“总代理人制”下，总代理人接受寿险公司的委托，按代理合同规定代寿险公司管辖一定区域内的个险业务，以此取得佣金。②总代理人主要通过发展更多分代理人为其推销个险商品来扩张业务。分代理人与总代理人签约，但该聘用合同受制于总代理人与寿险公司之间签订的代理合同。③总代理人的实际所得是寿险公司支付给他的佣金与他支付给分代理人的佣金之差。
现在超级团队的营销管理模式不是完全的“总代理人制”，因为市分公司还是有很大的人力和物力支持（如营业职场、费用补贴、内勤人员薪津补贴以及展业所需资料、设备等方面的支持），而且所得也主要是管理津贴和完成任务奖励等，而非佣金差；且业务员还是与公司签订代理合同，但他们已具有“总代理人制”的雏形及向其发展的可能。尤其是公司并没有委派行政经理分管，超级团队的主管也没有被要求脱离血缘关系转为管理职级，同时超级团队的主管往往在其团队建立诸多功能小组，基本实现自我运作，更是加快了向“总代理人制”模式发展的步伐。
采用“总代理人制”时，由于总代理人运作费用与寿险公司无关，且有业绩才有佣金支出，可节省费用。另外，营销员由总代理人聘用和培训、督导，可减少寿险公司在这方面的麻烦。但缺点是寿险公司无法直接指挥、指导外勤人员配合其营销策略。
寿险公司的经营战略意图不能贯彻实施，业务质量也较难控制。而且，一旦代理关系中断，对业务影响较大。另外，值得注意的是，在我国尚不完善的寿险市场上，缺少真正能够成为总代理人的职业经理人，现在很多主管无论是职业操守还是经营实力都与发达国家的总代理人要求相去甚远。
