一、守望精神家园
鹰是属于蓝天的，这就是鹰安身立命的所在，失去了这种寄托，鹰就失去了生活的目标，失去了生活的目标也就失去了生活的意义。
对于鹰来说，失去了目标就失去了生活的意义，对于人来说，目标的分量又有多重呢？有人做过这样的实验：把招募来的志愿者平均分成三组，每一组的人员数量、年龄结构、性格组成、交际氛围都大致相同，然后让他们分别向三个距离相同的村庄进发。当然，这三组人面临的情况是不同的，第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只知道跟着向导走就是了。结果刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎要愤怒了，甚至有人坐在路边不愿走了；第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的3/4时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐；第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。从这个事例可以看出，目标是行动的动力源，标目三而且目标还要很明确这样才能把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离，这样行动的动机就会得到维持和加强，成功的可能性就越大。
所以说，锁定目标是一切行动的开始。成功者最明显的特征就是，他们往往在做事之前，就清楚地知道自己要达到的目标并且能分清哪些事是必需的，哪些事是无足轻重的。所以，他们总是能事半功倍。对于企业来说，企业目标还有其相对特殊的含义。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。
二、一个目标就是一个点
订立目标的过程是一项复杂的决策过程，包含着对现实的判断、对未来的预测以及对自己和周围环境的整体把握，草率地制定目标只会让领导者和他的企业半途而废，把大量的时间和精力浪费在了无用的事情上。
究其原因，这些领导者的问题主要集中体现在两个方面，一是目标定完后，既没有把目标变成相应的计划，也不能及时有效地追踪目标实现的过程；二是开始的时候目标就没定好。过高的、草率的目标注定是完不成的。缺少一个具备现实基础的理想目标，是不少企业领导者最为头疼的问题。那么，究竟是什么原因“阻止”了领导者订立出一个好目标呢？这要从领导者自身说起。在现实企业中，领导者在权力意识的引导下往往容易陷入几个误区：
①领导者把自己的目标当成是企业的目标，很多企业不是没目标，问题是这个目标是领导者的目标，而不是企业的目标。很69多企业领导把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，领导者的目标与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和发展能力并不完全一致。领导者一旦把自己的目标当成企业的目标，还容易导致权力欲望和控制欲望的膨胀，从而把企业宣传和造势放在高于谋求实力进展的位置上。这样，各种各样的形象工程导致了大量的重复建设，摊子的肆意扩大以及由此带来的企业风险的提升往往使企业容易坠入危险的境地。
②领导者的目标不稳定，总是朝令夕改，令人无所适从；这里不否认企业根据竞争环境的变化适时调整经营策略，灵活地转换目标。但问题的关键在于这种转换是不是经过深思熟虑的，有没有充足的依据，由此耗费的企业成本有没有价值？遗憾的是有些企业领导常常犯捕风捉影的错误，于是有人形象地比喻这种领导的目标是一个移动靶。漫无目的地瞎定目标，只会浪费员工的时间和精力，耗费企业的成本。所以，领导者订立目标尤其需要深思熟虑，一旦确定下来就要保证一定时期的稳定性，甚至在制定目标的时候就要提前规划将来变更目标的条件和依据，这样才能处变不惊、镇定自若。
③目标模棱两可，十分模糊。很多企业有总体的目标，却没有具体的目标。它们谈得最多的就是明年的销售额再增长到5000万还是5个亿、利润要达到多少，却没有规划过如何才能实现的具体目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平等。于是，执行人员在面对这些模糊、繁多的目标时，往往感到无所适从，不知道到底先干什么，怎么去干才好，结果导致目标的最终流产。一些企业对目标认识上有误区，他们认为自己制定了企业的共同目标后，标目三就等同于所有员工和部门的执行目标，而没有确定每位员工、每个部门的具体任务。这样造成的后果是，等到目标落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。
④目标过低或过高。如果目标过低，则起不到激励和促进的作用。例如，从1996年开始风靡全国的承诺制，诸多企业承诺的无非是本该做的，如不卖假货、实行三包等等。如果把这样的基本义务也当成目标来实现，就不免让人对产品品质产生怀疑。如果目标过高，根本无法达到。诸如，有的企业提出的口号为“让1亿人聪明起来”，这显然是脱离实际的。无论是目标过低，还是过高，都是缺乏调查和分析，没有实事求是的结果。
根据企业经营实践，可以大致总结出企业领导者制定企业目标的几个原则：
1.执行目标的前提是目标明确
确定目标并不是一件容易的事。在许多企业里，员工们已经竭尽全力了，但最终他们却未能完成领导者制定的目标，主要原因是这些目标太模糊、太抽象了。企业目标的确定建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析后，在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上，这是确立目标的基础。前期需要领导者做大量的分析调研工作。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的达成。以沃尔玛公司为例，1990年沃尔玛公司制定了这样一个目标：在2000年前，在原有的基础上把商店的数目增加一倍，使每平方米营业面积的销售额增加60%。这是一个非常明确、具体的奋斗目标，有助于公司全体员工全力以赴地去落实和完成这个目标。所以说，企业的目标清晰、具体，在执行时就便于突出重点，也就有利于最终目标的达成。
2.明确的目标是一个有顺序的目标
现实中，一个企业在日常业务中常常被多种业务所纠缠，实质上是在被各种目标所纠缠。工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理，哪些事项应延后处理，甚至不必处理，这就是目标层次的问题。就企业运行而言，目标是系统的、有层次的。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业总体目标的最终实现做出贡献，这就是目标的系统性。企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，以求更具体、操作性更强。要想有效实现目标，领导者在确立目标时，就要做到“少而精”，过多的目标只会增加执行的障碍。
但企业要实现的目标不可能只有一个，也不能因为害怕麻烦就轻易地放弃一些目标的实现，所以解决目标层次的关键是按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。但遗憾的是，在不少情况下，愈是重要的事却愈得不到重视。比如，向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不被重视而被那些所谓的“必须”做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。
总体看来，作为企业领导人应选择几个最关键的问题，设定3～4个明确、具体的目标，并明确实现目标的顺序，然后集中力标目三量去实现。这样，员工在执行时才能采取更有针对性的行动，最终达成目标。在这一点上，万科的“减法”就很有说服力。所谓万科的“减法”，就是指在业务上抓住主业，果断放弃分支业务的发展。基于此，万科房地产曾一度从青岛等万科眼里的非主流城市撤出，并在业态上专注于居民住宅；在管理上，万科追求高度专业化、机构精简化，创造核心竞争力。与大多数企业因为持续亏损而退出某个领域不同，万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都业绩良好。无疑，把正在下蛋的母鸡卖掉，不仅需要勇气，更需要智慧。万科在经历的20年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品市场中做技术创新，比国内其他优秀企业更早地从经验上摸索出公司增长的减法原理。对于万科，最终的目标并不是做到最强、最大，而是要成为最受股东、客户、员工欢迎，社会尊敬的企业！
因为如果做到了三个尊敬，相信万科在市场规模、行业地位以及对股东的回报方面也会很出色。这样看来，做大就不只是目标，而是结果。“万科的第二代领导核心郁亮如是说。万科的”减法“战略，使万科在管理体制、人才队伍、业务结构等方面实现了”精美的整合，并终于在做减法的同时完成了公司稳步增长的乘法。
3.一个可以实现的目标才是有价值的目标
企业是实业，企业领导人要做的是实事。目标应建立在现实的基础上才有可能实现，举一个很简单的例子，一家全国排名一百的企业，如果想提升到90名是有可能的，但如果想一下子排名第一则是不太现实的。制定目标后还必须有切实可行的计划、步骤，不然目标只是梦幻。如企业想提高排名，必须狠抓质量、扩大市场、提高员工素质等。只有这样，目标才能变为现实。因此，在制定目标时，领导者就要从环境的变化和企业的实际情况出发，决定扩大哪些业务、压缩哪些业务，确定企业经营结构和产品市场战略。
在这一点上，1998年的长虹囤积彩管事件就很能说明制定可实现目标的重要性。1998年7月12日，国务院在人民大会堂开会要严厉打击走私；同样在1998年，国务院提出“按保护价格收购农民的粮食，不得打白条”。长虹集团老总倪润峰把两条信息联系起来，分析1999年的春节农村市场的购买力一定有所增强。但当时市场上彩电已经出现了供大于求的局面，行业整体过剩200万，因此，一旦打起价格战来，农民反而会隔山观望。于是倪润峰决定囤积彩管，并以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求。为此，倪润峰拿出10个亿的6个月银行承兑，控制了200万只21英寸彩管。但他的如意算盘打错了，尽管国家严打走私，但企业利益和地方利益的息息相关，使许多彩电企业找到信息产业部，当地政府官员也配合去找原国家外经贸部，一致要求进口彩管。政府的干预使得打击走私的隔墙迅速瓦解，原本滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至，长虹囤积居奇的计划完全落空了，他的“阴谋”在对手和多个地方政府的“合谋”下被彻底击溃。倪润峰由此遭遇了上任以来的第一次“下野”。长虹希望凭借自身实力去和全中国的彩电市场相抗衡，这样的目标显然是缺乏实现基础的。倪润峰决策失败的事实表明，如果目标超出了企业的能力所及，与现实脱钩，是无法实现的。不切实际的目标，除了会加大企业的经营风险以外，没有任何意义。
4.目标应该随着形势的变化及时调整
许多企业在制定目标时十分注意目标的明确性和可执行性，但最终他们仍然没有达到目标。最主要的原因是他们没有根据环标目三境的变化及时调整目标。环境是复杂的，既包括企业资源、区位变迁的自然因素，也包括宏观经济形势、国家政策走向、市场供需状况的经济因素，既有技术环节的影响，也不能排除文化领域的渗透。环境是多变的，当市场环境发生变化时，原本正确的目标就可能不再具有指导性了。这时如果不对目标进行调整，企业不但无法实现目标，甚至可能遭遇更大的经营风险。
在相当多的情况下，企业无法完成预定的目标，并非是因为目标制定的不合理，而是企业内部潜在的问题阻碍了目标的达成。所以，当企业未能完成目标时，不要随意修改目标，而应该积极找出问题并加以解决，这就是“目标修复”。
三、打造理想的目标
制定目标是一项综合素质的体现，需要企业领导者坚持科学的理念，运用科学的思维，遵循科学的步骤。管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，因此，科学的目标管理实质上就是一个企业在制定目标和预期实现目标的过程中需要遵循以下的步骤和方法。
1.调查研究
在制定企业目标之前，必须进行调查研究工作。在进入确定目标的过程中还必须对已经做过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和风险、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要与资源、现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定目标奠定比较可靠的基础。
调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来的研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。
2.制定目标时，要和相关部门提前沟通
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等的，相互尊重、依赖、支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个部门和员工完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3.考虑可能碰到的问题以及可利用的资源
当企业领导确定目标的时候，应该冷静思考一下为了完成这些目标所可能遇到的困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。现在不少企业在定目标的时候，对实现目标的要求和可能性估计不足，一旦有什么意外出现，就往往措手不及。所以，在开始设定目标之前，一定要将有可能涉及的方方面面都综合考虑清楚。另外，授权也非常重要。如果领导者不授权，事事都等领导者的指示，那就不叫目标管理了。
4.拟定目标
经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定目标了。拟定目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先标目三在既定的经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，然后通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着目标方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供选择的目标方案。
在确定目标的过程中，要注意目标结构的合理性，并列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：把类似的目标合并成一个目标；把从属目标归于总目标；通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。此外，在拟定目标的过程中，企业领导还要注意充分发挥智囊团的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便对比选优。
5.对目标进行分析论证，查漏补缺
目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。
①论证和评价要围绕目标方向是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。
②要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现实的差距，然后分析消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径、方案和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。另外，还要注意，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有能力找到更多的发展途径和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。
③要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：一是目标是否明确。目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；二是目标的内容是否协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，总体目标便无法完全实现；三是目标有无改善的余地。
总之，目标管理注重结果，因此，在实施过程中必须对部门及个人目标的完成情况进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。
