一、速度之美
当鹰在高空盘旋的时候，往往给人留下一种“静止”的错觉，一旦目标显现鹰王出击的时候，它会凭借着迅雷不及掩耳之势演绎一段速度的传奇。鹰的飞行速度很快，在捕捉猎物时，有时可达每小时360千米。被鹰看中的猎物几乎没有太多反应的时间和逃生的机会。有意思的是鹰吃食的速度也很快，当猎人带着自己驯化的苍鹰外出捕猎的时候，尽管成功率很高，但却需要猎人及时赶到，夺下猎物，并且给猎鹰喂食以示奖励，否则，猎物很快就会成为鹰的美食。可以说，速度已经作为一种艺术融入了鹰的肌体中。
对于现代企业来说，对市场的反应速度、行动速度决定着企业的生死存亡。有人曾用一幅漫画来诠释速度对于企业的重要性。一条漫游的大鱼和一条快游的小鱼相对而游，大鱼小鱼交错而过，大鱼成了鱼刺，小鱼则变成了大鱼。由于信息传导的高度112快捷、创新能力的迅速提高，使得全球性产品的同质化、微利化空前加快。这种情形下，谁能最先发现客户的需求，并以比竞争对手更快的速度和较低的成本，把产品送到客户手中，谁就能在残酷的竞争中胜出。如此，商场变成了商海，企业变成了“水族”——面临的不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”的生存挑战。在这“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制胜，迅速应对市场变化。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中永立于不败之地。
二、重视“速度经济”
“速度经济”一词最早由美国经济学家小艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中提出，它指的是因迅速满足客户需求而带来超额利润的经济。也就是说，对市场反应最快、冲在最前面的企业能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场机会，进而获得“超额利润”。无独有偶，美国战略研究专家斯托克在《与时间竞争》一书中指出：“速度正在与成本和质量一道，成为决定现代人购买行为的三大要素。”随着市场的瞬息万变和技术的日新月异，“速度经济”开始挑战传统的规模经济，可以说，当今大企业之间的竞争，比拼的已不再是看谁财大气粗，而是看谁研发速度快，看谁能够率先进入市场和第一时间抢占先机。
速度经济以“快”为核心，究竟快在那里？诺基亚的崛起经历就很能说明问题。近些年来，诺基亚只用几年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司，一跃成为跨国公司。当学者探究诺基亚迅速异军突起的秘诀的时候，发现注重快速反应、抢抓商机是其中很重要的一条。诺基亚坚持着“快者生存”的生存哲学，动行四在市场反应方面做到了“四快”：
①市场信息反馈快。诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络，其中在中国就有300多个直属市场部的市场推广员熏每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息熏而且当天他们的“侦察报告”就会提交上去熏交给不同的市场分析小组进行分析和研究。市场分析小组则是一支神奇的“快速反应部队”，这支部队的构成复杂而多样，一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组熏一个小组负责针对产品的某一个方面。市场报告每天下午发回来的时候熏不同的资料就会交给不同的小组来分析熏然后提出解决方案。在信息时代，诺基亚的市场反馈能力还突出地表现在信息传递方式上，一旦研究人员发现市场上的重要动向就会马上直接通过网络调动企业资源尽快解决问题。为了保证在第一时间获得“情报”，诺基亚长期和代理商保持着密切的接触，通过代理商和零售商的接触全方位地把握产品的经营状况和顾客的相关反馈，从而保证了信息的新鲜准确。
②经营决策制定快。诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者做决定的做法，针对不同层次的问题由不同层次的人来做决定。同时，诺基亚建立了一套有效的决策贯彻机制，保证了不同层次的决定能够突破层级的限制，在公司上下得到理想的执行和贯彻，这样的决策机制大大加快了企业决策的速度，增强了企业的市场竞争力。
③新品推出速度快。有人曾经赞美诺基亚从不追赶潮流，因为它始终站在潮流的最前沿。的确，诺基亚常常以最快的速度和最新的技术推出新产品，其款式的新颖和型号的丰富多样，往往使人应接不暇。目前熏诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天。
④应对突发事件快。这里有一个著名的案例，有一次诺基亚和爱立信芯片的重要供应商——飞利浦公司的一家工厂发生了火灾，导致芯片供应量的大幅减少。危机之下，诺基亚马上成立了一个危机处理小组，迅速做出了应急反应，组织公司的技术骨干在最短的时间内重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度。与此同时，诺基亚的市场营销部门已经忙着寻找客户群，最大限度地争取了所有可能的供应商，使公司在危机之中有条不紊地运行着。而爱立信则由于对意外事故准备不足，处理危机的速度也慢了许多，导致多达数百万部新手机直接受到零部件短缺的冲击，眼睁睁地失去了市场。结果，诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的市场份额。经历了此番漂亮的逆转，诺基亚的全球手机市场占有率达到了30%以上。
诺基亚的强劲发展充分诠释了速度对于企业发展和赢得竞争的可贵。现代市场经济中，速度理念已成为经济环境中的普遍现象。速度理念首先表现为快速的响应机制，包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付和快速的服务提供等等。快速的客户响应，要求企业对客户的需求和偏好能快速的洞察，并能根据客户的需求，快速引入新产品或提供更具附加值的服务，以赢得客户的满意、信任甚至忠诚。以海尔集团为例，有用户反映夏天洗衣频繁但洗衣量不大，用一般洗衣机单位成本过高，于是“海尔小小神童”滚筒洗衣机闪亮登场；有顾客希望海尔能生产一种不必探身取物的冷柜，仅仅过了17个小时，顾客所要求的冷柜就已变成了产品。海尔在快速满足客户需求方面体现出的强劲实力，使得海尔的竞争力越来越强。一次又一次的惊喜，一个又一个的奇迹，海尔用自己的实力证明了自己的魅力。
快速的市场反应，要求企业对瞬息万变的市场做出快速的应对和准确地把握，能有的放矢地进行市场战略规划和部署，有选动行四择地采取攻防战略，并快于竞争对手做出变化反应。速度理念还表现为，不但在战术上进行现实部署，还在战略上把握不断变化的竞争环境，由此做出具有先见性的总体部署。在战略层面上的提前部署，可以帮助企业获得更多的决策时间，由此比竞争对手更先具备战略优势。这一点，盛大网络集团董事长兼CEO陈天桥是深有感触的。2000年，盛大做了一年的动画，还得到中华网万美元的投资。但是还没有等到网站盈亏平衡，网络业便开始走下坡路。这时，陈天桥以独到的战略眼光捕捉到了网络游戏“黎明的信号”。于是在2001年初，陈天桥决定放弃投入期长、回报期也长的网络动画，回到网络游戏的经营。2001年6月29日，韩国的ACTOZSOFT公司与盛大签订了授权协议，根据协议，盛大以30万元的入门费和27%的分成获得了网络游戏《传奇》的运营权。从2001年11月底开始，《传奇》开始收费，仅仅用了一个月的时间就收回了全部投资。而后，盛大接连取得了《新英雄门》、《疯狂坦克》等多款网络游戏的运营权。从2001年11月到2003年10月，在不到3年的时间里陈天桥积累了40亿元，并一举登上了“2003胡润：中国内地百富榜”的第十位。
为了能够在第一时间获取企业需要得到的信息，已有越来越多的企业通过建立管理信息系统来加快自身的响应速度。当今先进的管理信息系统也不失时机地增加了实时管理、快速响应的性能，通过提高实时性和快速反应速度，让企业实时把握市场动向及重要事件，并帮助领导者在每个事件发生的同时，看到潜在的危机和出现的机遇。最后，速度理念还鲜明地体现在企业应对突发危机的能力上。
有人曾形象地说，在危机出现的最初12～24个小时内，消116息会像病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多熏到处充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据，媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明，对于公司在处理危机方面的做法和立场，社会舆论往往都会立刻见于传媒报道。越是这种时候，公司就越需要当机立断、快速反应、果断行动、与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态熏否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。在这个问题上巨能钙的失落就应让各企业引以为戒。当河南商报刊登《消费者当心，巨能钙有毒》的重头文章指明巨能钙含有双氧水以后，各大媒体纷纷转载，但由于巨能公司的公关反应迟钝，使得“双氧水”风波在市场上迅速传播开来。一时间，巨能钙产品纷纷被药店下架，消费者也开始停止购买巨能钙等补钙类产品，巨能钙在市场上的销售量一落千丈。这里面有两个细节颇值得关注，一是危机公关反应速度慢，巨能公司竟在得到此消息的两天之后才召开了记者招待会，这恰好犯了危机公关的大忌：反应缓慢；二是危机处理缺乏整体的规划，巨能钙应对危机的方法竟然是公司上下带头大吃巨能钙，这一切显得慌乱而缺乏章法，显然没有经过充分的思考，于是导致了巨能钙的危机公关在消费者面前显得软弱无力。由此可以看出，巨能钙的“迟钝”和“慌乱”恰恰反映出了巨能钙速度意识的欠缺，它们没有能够在第一时间采取有效手段消除不利影响，反而使其扩散化，给自己带来了灭顶之灾。
相比之下，美国的百事可乐公司在面对危机时的处理方式则要高明得多。1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤动行四走。百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉；另一方面，百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。随后百事可乐公司通过同美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上澄清事实。
由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖熏百事可乐不仅没有在危机中毁灭熏相反其企业形象在危机中得到了提升。
速度经济真正的价值就是在信息社会不放过任何相关的信息并尽可能抓住一切能给自己带来利益的机会，同时尽快排除对企业发展的不利影响，这种企业发展模式实质上是信息时代企业发展的一种战略思维。
三、警惕“速度经济”
尽管速度经济在相当程度上反映了信息社会的客观需求，但并不意味着速度经济就一定是一种理想的经济模式。速度经济强调的是企业应对机制的灵活度，如果失去了对自身经济实力的培养和锻造而是漫无方向地追求速度，其结果很可能是一场悲剧。
与速度经济相对应的是规模经济，这种企业经济模式强调企业经营和制度的相对稳定，在壮大自己实力的基础上提高抵御经营风险的能力。固然，在新经济时代，产品的生命周期越来越短，市场需求趋向个性化和多样化，各种不确定因素正日益增加，企业面临的市场机会稍纵即逝，它们不得不快速做出决策并118予以实施。但是，如果没有一定的规模，企业就可能永远是一艘小船而不会成为巨轮。我们所说的降低成本、扩大市场份额、提高利润率、增强企业驾驭市场的能力，这些都与企业的生产和销售规模息息相关。“速度经济”必须借助“规模”才能实现其所谓的“超额利润”，否则就可能永远是小打小闹。
商战中，捷足先登并非是唯一取胜的关键，后来者居上的事例比比皆是。由于仿效的成本远低于创新，后来者自然具有价格优势。例如，在电脑的许多领域，微软并不是核心技术的第一发明人，甚至很多技术还是从其竞争对手那里“复制”过来的。但比尔·盖茨运用其出色的商业智慧和强大的市场操控能力，蚕食网络市场，把互联网的技术先锋一步步逼出市场，使信息时代打上了比尔·盖茨神采飞扬的烙印，这说明了速度经济不一定就能获得长久的优势。
不仅如此，速度经济在一定程度上也是风险经济。企业决策及其实施应该有相应的程序和内在的规律，一般而言，速度越快，决策失误的风险也就越大。尤其是对于一些小企业，如果凡事都抢在别人前面，抢对了，就抓住了一个机会；抢错了，则可能是灭顶之灾。从长期经营的角度说，一个企业哪怕是无数次抢对了，却很可能因为一次大错而遭受毁灭性的打击。这样的例子同样数不胜数，从“爱多VCD”的败落到“三株帝国”的倾覆，从“孔府家”的解散到秦池酒的崩溃，无不演绎着企业由速胜到速亡的薄命史。
纵观国内外企业发展史，不难发现，大凡在国际上有一定影响力的老牌企业，并不是只凭借一两个“先机”而在市场竞争中获胜的。企业要持续发展，拥有恒久的竞争力，还得练“内功”。对于崇尚速度经济的企业来说，如何提升自己的整体实力，在竞争中步步领先是一个非常严峻的问题。当我们在这里强动行四调速度的重要性的时候，也同样要忠告领导者警惕速度经济，不要被胜利冲昏了头脑，变得急功近利、轻狂浮躁。
