三、强化渠道激励，实现渠道扩张
我们知道，经销商和加盟商与企业之间，往往存在着博弈的状态，他们不会自动配合企业的战略目标而主动扩张，为了实现渠道扩张，企业应该采用什么样的措施呢？
答案就是：渠道激励，而且是不惜血本进行激励。
从2000年左右开始，中国市场出现了一股“晋江旋风”，中央电视台第5套节目也被称为晋江频道。晋江这样一个地级市，成了中国运动用品市场的集聚地，出现了安踏、特步、361度、乔丹等众多知名品牌，成为名副其实的“运动品牌之都”。
晋江鞋企打造运动王国，有他们独创的“三板斧”，“三板斧”中的重要一斧，就是对渠道的激励。
晋江鞋企的战术，首先体现在广告模式和明星模式的品牌推广方面。自从1999年安踏聘请乒乓球世界冠军孔令辉做代言人，在央视喊出“我选择，我喜欢”以后，安踏成功了，“明星+央视广告”的模式在晋江企业中就变成了通用公式，于是乎央视五套也就变成了“晋江频道”，走在晋江的大街小巷，全是明星的大头照，“明星一条街”驰名全国。
“明星就像韭菜，只要长出新的一茬，马上就会被晋江企业家快手收割”，一位服务晋江企业多年的广告人概括道。这句话以管窥豹，从一个侧面反映了国内运动鞋企业营销同质化的窘境。
晋江鞋企的第二个战术，是产品设计和对人才的渴求。晋江鞋企大多没有自主研发设计能力，更多的是靠购买鞋款设计。开始的时候，一款鞋子的打版费用是1000元左右，但是1000元换来的是完全同质化的设计，为了打破同质化设计的困境，晋江鞋企展开了一轮又一轮的款式购买竞价。款式设计的价格从1500元到1800元，到2000元，再到2500元。晋江鞋企对产品设计总监、品牌总监、营销总监的需求，也主要是依靠挖角来满足。那些在李宁、阿迪达斯、耐克等知名运动企业担任设计高层职位的人士，晋江鞋企给出的条件是数倍、十数倍甚至数十倍于以前的报酬。
晋江鞋企的第三板斧，也是最为重要的一斧，就是对渠道资源的抢夺。为了快速扩张渠道，为了完善渠道结构，晋江鞋企又开始了对经销商的超常规扶持。一开始，还只是销售道具和装修的补贴，后来，又从转让费补偿发展到店租分摊，再从现款现货发展到100万货款打200万甚至300万的货再提高到季度赊销，仅这一项，就让很多二三线品牌风险应收账款保持在500万/区域以上，超千万的也有很多。
除了对经销商的超常规激励，晋江鞋企还进行了超常规的终端资源争夺。为了让经销商抢夺一些百大商场，晋江鞋企们给出的条件是进驻一年，奖励15万/店；为了抢夺好的店铺位置，多个企业互相竞价，提高房租从20%、40%，再到50%、60%，与此同时，一个100平米的店铺转让费，也从10万、20万上升到30万、50万，这就是晋江鞋企疯狂的“圈地运动”。
晋江鞋企的“三板斧”，虽然可能带来成本的快速增加，但是，最终的结果是，在短短的四五年间，大多数运动鞋企的销售实现了飞速的增长，2007年前后，晋江运动用品行业就冒出了安踏等多家上市企业。
我们再以中国白酒行业为例。当今中国白酒业竞争格局分为四个层次。
第一个层次，是各个板块之间的竞争。譬如川酒、贵酒、徽酒、苏酒、鲁酒、鄂酒、东北酒、湘酒等等，板块的趋势明显，一个板块，就是一个品牌集团军。其中，川酒、贵酒居于领导地位，徽酒、苏酒、鄂酒、鲁酒等板块正向全国性品牌板块迈进。
各个板块集团军之间的竞争，主要是各个区域性酒品类之间的竞争，甚或是各个香型和地域文化之间的竞争。在这个意义上，有鲜明品类特色的板块会取得优势地位，例如川酒以其浓香型荟粹之地和独具特色的四川文化独占鳌头。
第二个层次，是全国性品牌或者说是一线品牌之间的竞争。包括高端酒市场的“茅台”、“五粮液”、“剑南春”和“水井坊”、“国窖1573”；中高端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；低端白酒市场的“沱牌曲酒”等。这些产品表现在市场竞争范围上，为覆盖全国市场；表现在消费领域，则为领导者品牌群。
全国性品牌竞争的焦点集中在品牌的影响力、规模优势和资源的垄断力等三个要素。
第三个层次，则是二线品牌，或者说是扩张型品牌。比如近年风头甚劲的洋河蓝色经典、汾酒、西凤、双沟、稻花香、枝江大曲等品牌，它们紧随一线领导品牌之后瓜分市场份额，发起进军全国的运动，随时都有超越对手晋级一线品牌的可能。
二线品牌之间的竞争，争夺的是根据地市场和重点市场的数量与连接成片，最终将逐渐形成自己的区域性强势市场与诸侯割据局面。
第四个层次，则是区域性白酒与一二线品牌之间的竞争。在一线品牌布局全国、二线品牌争筑重点根据地市场的格局下，在品牌影响力和资金实力不如对手的情况下，区域性品牌惟有依靠本地资源优势，形成区域割据，构筑区域堡垒，如此，方才能够奠定不败之局。
在这样的市场格局之下，中国二线品牌白酒要实现崛起，于是就出现了白酒行业所特有的一个集中资源进行渠道激励、打通终端的营销模式“盘中盘模式”。
我们知道，中国白酒行业走过了“作坊酒→工业酒→广告酒→品牌酒→文化酒”的发展道路，那些全国白酒品牌和一线白酒品牌，依靠其品牌先发优势和强大的广告投入，形成了适合它们企业特点的高投入高产出的营销模式。
在领先品牌所构建的品牌文化壁垒和大投入的广告壁垒格局下，口子窖、洋河蓝色经典等二线品牌，不能和对手硬拼品牌与广告，于是，这些地方性白酒名牌（又称“二名酒”）从2000年开始了一场以“餐饮终端买断（包场/包促销等）”的盘中盘模式，取得区域市场销量主导权的运动，并诞生了口子窖、洋河蓝色经典、高炉家等依靠盘中盘模式快速崛起的经典案例。
所谓盘中盘模式，其实就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端渗透的推广次序，也就是盘中盘所总结的以小盘（A级高档酒店）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）的“品牌扩散”路径。
盘中盘模式背后，是白酒行业渠道的变化。首先，中高端白酒的消费人群主要是官员和商务人群，而这些人群又主要集中在酒楼，特别是一些高档酒楼。所以，只要能够吸引白酒的这些即饮终端重度消费者，他们是中高档白酒的“意见领袖”，他们就可能带动和影响白酒消费的潮流。以前白酒行业出现一句话叫“三五年喝倒一个牌子”，指的就是白酒的消费潮流。
盘中盘模式的第二重点在于终端封闭，白酒企业及经销商采取诸如买断促销权、专销等方式，与核心酒店终端建立起利益共同体关系，树立起强固的“渠道门槛”。
盘中盘模式的第三个重点则在于有效的终端拦截。通过前述的买断、包场、专销方式，白酒企业可以在酒楼派进促销小姐，或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等等激励，于是，在终端的产品推荐中，买断品牌就能更好地实现销售。
所以，盘中盘模式的实质，其实就是“先渠道后传播建立品牌”的营销模式，打破了全国性白酒企业的“标王式营销模式”，从产业链下游渠道终端入手，实现了产业链薄弱环节的修补，所以取得了成功。
但是，这种盘中盘模式成功的取得，是二线白酒企业以较高的资源和代价才获得的。
要实现盘中盘模式，首先就要保证小盘的成功启动。那么，要推动小盘，白酒企业的渠道费用就会包含进场费、包场促销费或买断促销费、上架展示费、特殊展示费、开瓶费、年节赞助费、促销管理费、质量保证押金等各项费用，通常一个单店小盘（A级酒店）的渠道门槛费少则5-8万，多则20-30万甚至更多。
不过，虽然付出了极高的代价，但是，在利用企业资源时，有一个20/80原则，企业能把有限资源的大部运用在能带来市场启动的小盘上，虽然有付出，但收获还是很大的。
所以，白酒二线品牌所采取的这种“盘中盘模式”，就是一种比较极端的将大部分资源集中于渠道激励而取得成功的经典案例。
当然，渠道激励，除了用真金白银去激励外，为经销商提供服务和人力支持，也是激励手段之一。
上海超限战营销策划机构在为彩翼家纺做策划时，就主要采用了服务支持的激励手段。
2006年以来，中国家纺企业的竞争越来越激烈，原来的营销招数明显失效。但绝大部分家纺企业对渠道的基本模式，还是跑马圈地式的招商方式和只圈不管的服务模式。
这是行业的一个弊端，也是一个机会。
在产品同质化、招商难度越来越大的家纺市场，彩翼作为一个新加入者，产品方面没有差异化，我们靠什么来吸引加盟商加盟呢？
我们建议，彩翼在今后的招商工作中，只有从渠道层面做务实的工作，才有机会。彩翼需要突破传统的跑马圈地式的招商方式，摒弃以往“只开发、不维护”的行业陋习，深度帮扶，与加盟商一道做市场，企业只有和加盟商同舟共济，使渠道下沉，才能赢得加盟商的信任。
所以，我们给彩翼招商运作制定了一个指导原则，那就是：“开一个，成一个；成一个，赚一个”。
在这样的原则指导下，我们为彩翼打造出一个“加盟商孵育模式”，在业内首次提倡企业为加盟商做保姆：
加盟商孵育计划：为了让加盟商在开店伊始就能迅速打开市场，彩翼家纺投入巨资建立“品牌孵育基金”，只要加盟，彩翼就为各加盟商广告轰炸开路。
特殊补贴计划：上海彩翼家纺拥有完整的供应链体系，意味着彩翼家纺拥有行业独一无二的成本优势，为了将公司成本优势返还于加盟商，彩翼实行按比例“特殊补贴计划”，按成本价向各加盟商提供特价促销品，由加盟商自行定价销售，进多少补多少。
“金种子”播种计划：为了切实保证渠道下沉，彩翼将建立3支顾问式销售队伍，每队8人，内含业务开拓、市场策划、市场督导、培训专员等，每支队伍都是一支完整的营销团队，为加盟商提供保姆式服务，做到一地一策、一县一策、一店一策。
另外，在开店之初，彩翼为了实现手把手扶持加盟商，将为重点地区每个加盟店配一个经理。彩翼家纺已自建一支近50人的店长队伍，由彩翼招聘、培养、并输出。自加盟商加盟后，彩翼将为每个重点地区加盟商免费配备一个店长即销售经理，贴身加盟商，手把手帮助加盟商销售一个月，直到加盟商完全有能力得心应手地运用彩翼销售模式为止。
保姆计划，彩翼为加盟商做保姆：上海彩翼家纺急加盟商所急，与加盟商以心换心，在家纺行业第一家提出“全程帮扶”的加盟商保姆计划，从加盟商选址、装修、开业、日常阶段性销售、节假日促销、团购等全年销售活动，都进行贴身指导、策划、服务和支持。
而要真正实现“加盟商孵育模式”，彩翼必须实行“渠道下沉”，真正帮助加盟商做市场、搞销售，实现区域第一。
我们制定的策略步骤是：
①厂家在河北保定设立分公司，确保渠道下沉；
②彩翼销售队伍转型：从以前的业务员向销售顾问转型（开拓渠道、销售顾问、销售执行、信息搜集等）
③重点市场取消省级独家代理，县城市场以店铺为单位，进行单店加盟。
④加强对加盟商的培训和指导，让加盟商由“坐商”变为“行商”。
⑤在店面装修、终端陈列、经营策略、销售服务等环节对经销商进行全方位指导，改造店铺的同时，“改造店主”。
⑥展开渠道深耕模式：走出店去做团购；走出店去做婚庆；走出店去做小区。
同时，项目组为“渠道下沉计划”制定了一整套运作流程细化执行方案，在家纺行业第一家提出“全程帮扶”概念，对加盟商全年销售活动，都进行贴身指导、策划、服务和支持。将每一个专卖店打造成：集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。
四、从决胜终端到决胜商圈
那么，开了专卖店、也开了大店，终端数量得到快速增多，下一步，要决胜终端，还可以怎么办？
首先，决胜终端的根本目的是为了形成绝对的区域第一，只有达成了区域第一的分销目标，才能算真正地实现了深度分销。而要形成区域第一，则首先是要在专卖店的规模、面积、销量、气势和对市场的影响力等各个方面都要成为第一。同时，完成这样的单个终端第一还不够，只有把无数多个单一终端组合起来成为区域第一，那么，这才算真正的区域第一。而要实现这样的目标，最主要的手段则是“商圈第一”的渠道策略；
其次，大多数城市适合行业销售的核心地段往往并不多，比如步行街、一级商圈等。这样的地段，它的店铺资源是极其有限的，当很多的竞争对手都在这样的地段开起了专卖店的时候，这有限的店铺资源就显得更加宝贵，如何抢占“有限的店铺资源”，就成了区域制胜的关键。这时，依靠单店已经不能完成这一目标，而只有依靠“店铺集群”，也就是依靠“决胜商圈”，才能真正地抢占“有限的店铺资源”。因为这样的店铺资源，是有限的、稀缺的，你多了，别人就少了，你强了，别人就弱了。因此，“决胜商圈”就有了它制胜市场的关键效应。
我们来看一些“决胜商圈”的实际的案例：
上海超限战策划曾经服务过的“沃特运动鞋”，它在河南市场卖得最好，在河南市场卖得最好的原因是什么呢？除了河南经销商的经营管理、头脑之外，更重要的就是，河南经销商在郑州的亚细亚步行街展开了“决胜商圈”的策略，这个经销商在这条步行街及其附近，开了很多家“沃特专卖店”，这样，就实现了对该商圈的优势抢占和优势建立。
另外一个案例，则是361度等一线运动品牌，它们在杭州武林广场、苏州观前街、南京夫子庙等核心商圈，既开了大店，更开了多店，更绝的是，它们甚至把那条街的很多适合开运动鞋专卖店的所有店铺都承租下来，将最好的店给自己开，其他的店由自己租出去，但就是不租给同行的竞争对手，而是租给其他行业。这样，可以说，通过这样的策略，就基本上实现了“独占商圈”的目的，从而在决胜区域市场上，取得了决定性的优势。
通过以上分析可以看出，以专卖为渠道的行业，当它发展到专卖店、大店的时候，其下一步的竞争方向，就是“决胜商圈”。
“决胜商圈”就是抢占资源，通过店铺集群或者大店排挤效应，完成“商圈第一”的目标；通过多个“商圈第一”，完成“城市第一”的目标；再通过多个“城市第一”，成为“区域第一”；通过多个“城市第一”，最终滚动式成为“行业第一”。如此循环往复，就最终实现了深度分销的终极目标，并帮助企业实现了“全国第一”的历史使命。
总之，“有品牌者得市场，有渠道者得天下”。这句话经过了很多行业的验证，最终证明是绝对的“真理”。
而要实现渠道独霸天下，则需要进行强有力的渠道激励，决胜终端数量，决胜商圈资源。
一句话，渠道有了，商圈占了，强势品牌将不会再远！
五、渠道扩张需要“抢先、凶狠”
通过渠道激励来实现渠道的快速扩张这种战术，很容易被对手察觉和模仿，所以，企业在运用这种战术时，要注意几个要点：
其一，是抢先。
正如我们在前文中所述的那样，要想真正成为行业第一的领袖品牌，我们需要牢牢抓住行业发展过程中的每一次做大和升级的机会，从而最终奠定领袖品牌的雏形。这个规律就是大家常说的“领先一步”，其实，我们不要小看这“一步”，因为往往“一步领先”，就常常意味着“步步领先”。
在家纺行业，当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻，并将区域市场的成功运营模式迅速复制到全国各地。
在运动用品行业，随着竞争的加剧，获得优质的渠道商成为决定品牌成败的关键之一。拥有灵敏市场触觉的晋江鞋企深知这一点，为了改善渠道结构，健全渠道销售能力，安踏、特步、361度等急欲有所作为的晋江鞋企率先打破行业潜规则，开始了对渠道商的超常规扶持，在2003年左右开始了运动用品行业影响深远的“A店计划”和抢占终端资源的“多开店计划”，对挺进全国百佳商场和核心步行街的代理商进行重点扶持。
最终的结果，是安踏、特步、361度等先行者成功了。但是，另外一些跟随安踏们渠道激励的晋江运动鞋企们却出现了倒闭潮。从2007年开始，曾经创造了“晋江频道”的晋江鞋企们，一批又一批地陷入了倒闭关门的浪潮。2004年以来，曾经风光无限的行业，为什么短短三四年之后，就进入倒闭浪潮呢？
无数跟随型晋江鞋企，为了负担以上种种渠道激励和产品及人才的激励所带来的成本增加，开始大举融资发展生产、渠道、推广等各个领域，导致在短短的四五年间，大多数运动鞋企的营运费用膨胀了十数倍甚至数十倍，虽然销售也有一定程度的增长，但是，与高昂的成本相比，晋江鞋企的销售成长显得如此的微薄，利润则更是日见稀少。压在众多鞋企头上的1亿多应收账款，成为一柄利剑悬在头顶。
到了2008年，随着人力成本、原材料成本、商业店铺成本的增加，更随着金融危机的到来，以前融资进行市场运作的大门关闭了，应收账款又收不回来，企业现金流出现大量缺口，很多企业不堪重负，不得不宣告停产。这样的现象，从2007年开始出现，到2008年进入高潮。
所以，进行渠道激励和渠道扩张，讲究的就是抢先，抢在对手觉醒之前抢先完成对市场的占领，实现牢牢占稳领袖品牌地位的目标。
其二，是凶狠。
对渠道进行激励，要么不出手，出手就要具有震撼力。投入巨资对渠道进行激励，对对手进行精准打击，一举颠覆现有市场格局。
这种渠道激励的凶狠程度，我们从上文的运动用品和白酒行业已经可以一窥其端倪，在此不多述。
第六节 “扩张模式”之六：传统企业如何做B2C电子商务
2010年，中国掀起了传统企业集体“触电”的高潮，这一年，史称中国电子商务第三波浪潮；2011年，更被业内称为中国传统企业电子商务元年。
2010年，中国邮政、中国银联、银泰百货、七匹狼、南航、百丽、平安财险等许多传统企业进军电子商务。
中国传统企业这一波大规模进军电子商务，其背后原因在于中国电子商务通过10多年的发展，已经进入到一个爆发的临界点：
据报告显示，中国网民规模2010年已达到4.2亿，手机网民规模更是达到2.77亿，2010年网购人数从上年的1.21亿人增加到了1.58亿人。
中国电子商务研究中心（the China e-Business Research Center）发布的《2010年中国电子商务市场数据监测报告》显示，中国2010年电子商务销售总额达到人民币4.5万亿元（合6，840亿美元）。
与此同时，网上购物也呈高速发展态势，2010年中国消费者网络购物达到人民币5，131亿元，网上销售额较上年增长22%，约占中国总零售额的3%。
艾瑞网预计，消费者网络购物开支未来几年将可能超过人民币1万亿元，未来五年，中国网上零售将达到社会零售总额的5-6%。
中国各行各业大规模进军电子商务，预示着一个电子商务时代的真正来临。也许，世界首富比尔·盖茨和马云都曾说过的那句话：“21世纪，要么电子商务，要么无商可务”，可以成为这个时代来临的一个最佳注脚。
对电子商务常识的了解
所谓电子商务，其实就是在互联网上进行的商务活动，这个商务活动以互联网为平台，包括了网上的产品组合、广告、订货、付款、客户服务、物流配送和货物递交等销售、售前和售后服务，以及市场调查分析、财务核计及生产安排等多项利用互联网平台而开发的商业活动。
电子商务的实质，其实也就是一种商务交易的平台，只不过这个平台从传统的实体经济平台转向了互联网虚拟平台。
百度公司创始人李彦宏说，电子商务可分为“联网、推广、做生意”三个步骤来进行，其中的联网，是指企业的基础信息系统建设，其中包括建立电子商务的网站。
一般来讲，一个电子商务网站就是一个开放的信息系统。这个信息系统包括了硬件、软件、应用和运营管理层等四个层次。
电子商务网站的硬件层，主要是在拥有电脑、服务器、交换机、路由器及其他网络硬件设备的基础上，做到对网络设备产品的了解和使用，如：路由协议、局域网知识以及网络设计、安装、维护和管理的能力。
电子商务网站的软件层，包括服务器端操作系统、数据库、安全和电子商务系统的选择、安装、调试、维护等。
电子商务网站的应用层，是在电子商务定位的指导下，对网站产品的设计、开发等。比如：如何更好地展示产品的界面设计、网页设计和图像处理技术等，以及网络应用程序的开发等等。
一般的B2C电子商务，IT系统或者说应用层，是企业首先要着重考虑的地方。其IT系统对规范业务流转、确保顾客完美体验，具有重要的作用。电子商务的IT系统逻辑架构，其核心在于前台和后台两条线，前台主要是顾客购买流程的全程有效跟踪，后台则是订单的有序流转。
要做好电子商务，所有的软硬件配置、信息系统和运营管理系统，都应该紧紧围绕前台和后台的这两条线，只要让这两条线完美运转，电子商务系统就能良性运转。
王稀达先生在《B2C电子商务基础系统架构解析》一文中，就将电子商务基础系统分解为前台与后台两个部分：
电子商务IT系统的前台部分，包括商品展示（含站内搜索、导航等）、内容展示（含论坛、帮助中心等）、订单确认（含购物车、订单提交等）、支付系统（含第三方支付系统接入、内部账户余额积分等内部支付系统、货到付款系统等）、用户自助中心（含用户注册登陆、订单及账户查询、退换货处理等）等五大部分。
电子商务IT系统的后台部分，包括商品与促销（含品类管理、单品管理、活动管理等）、CRM系统（含会员管理、呼叫中心、客服管理等）、订单处理（含订单录入、订单审核等）、仓库管理系统、采购管理（含供应商管理、采购单管理、库存管理等）、财务管理（含供应商结算、渠道结算、内部结算、配送结算等）、报表管理（含搜索报表、销售报表、财务报表、客服报表、仓储物流报表等）、系统设置（含基础设置、权限设置等）、外购网站分析系统等九大部分。
以上三个层次，都是属于电子商务网站的技术层面的工作，它们并不太难，企业如果能在自己企业定位和商业模式的指引下，在社会上就能找到最好的外部供应商。所以，从理论上讲，电子商务的技术并不是最大的难关，传统企业介入电子商务，技术层面的障碍，是比较容易克服的。
电子商务真正的难关在于运营和管理层，其中包括市场定位、商业模式设计、产品组合、营销宣传、供应链管理、客户服务、线上线下配合、电子商务人材等内容，这是电子商务最大的难关。因为它们不再依托于传统的实体经济平台，而是利用互联网和信息技术来展开，所以，自有其自己的一套游戏规则。传统企业介入电子商务，如何掌握电子商务的这一套游戏规则，就是电子商务能否成功的关键。
电子商务的基本架构
电子商务说白了，其实也就是一种商务交易平台和模式，它并没有那么高不可攀地神秘。有鉴于它只是一种商务交易模式，所以传统的一些商务经营规律，对于电子商务来说，也是适用的。只不过我们一定要在传统商务的基础上，增加电子商务本身的操作模式与方法，两相结合，就能真正地做好电子商务。
根据这样的前提假设，笔者通过对传统商务和电子商务的研究，把电子商务的软硬件、应用层以及前后台概念结合起来，并把运营和管理电子商务的商业系统与方法糅合其中，兹归纳出传统企业进行B2C电子商务（B2B、C2C模式不在本文研究之列）的基本架构如下：
B2C电子商务模式，主要包括了以下七大系统：
电子商务的定位；
商业模式规划；
前台产品与营销系统；
后台供应链系统；
内部管理系统；
线上线下渠道冲突处理；
公司系统与电子商务系统的对接。
如果说，企业的传统商务系统，是为了让消费者享受到企业提供的产品和服务，满足消费者未被满足的需求，其核心是为了让顾客满意的话，那么，电子商务系统与传统商务系统相同的地方，则都是为了满足消费者的需求，不同的地方，则是电子商务更多地关注在企业是否为消费者提供了“完美的顾客体验”，以上的七大系统，都是为了提供完美顾客体验而配置的。
一、电子商务的定位
要做电子商务，跟做传统商务一样，由于电子商务领域加入者越来越多、竞争越来越激烈，企业在进入电子商务之前，也必须对企业电子商务和品牌做好定位，这种电子商务定位包括三个方面：
第一，卖什么？
与实体企业首先要做战略定位一样，电子商务企业首先要问自己：“我要卖什么？”“我是什么？”现在的B2C电子商务，在“卖什么”的问题上，主要有同类多品牌、不同类多品牌、单一品牌不同类等几种方案，每一种方案都有无数的企业或个人参与其中。
作为一家新进入电子商务的公司，你的产品组合一定要有清晰规划。产品线规划，必须要考虑清楚你有什么核心能力，你如何能够保证你比别人更有优势？当这个问题想清楚之后，你才能知道你能在电子商务上做什么。
第二，卖给谁？
卖给白领、卖给高收入人群和卖给学生，它所对应的商业模式是不同的。我们的顾客是谁？这些顾客有什么样的喜好？他们最愿意买什么样的产品？他们喜欢什么样的风格？他们一般通过什么方式进入我们的网站或商城？他们的购买特征是怎样的？他们对送货时间和速度有什么要求？等等。
只有充分的了解你的目标群，你才能知道卖给谁和如何卖给他们。
第三，为顾客提供什么价值？
这个价值不仅仅是产品的价值，笔者更想强调的价值，应该是你的核心优势或者是核心竞争力。比如：更高的性价比？更优更全的产品供给？差异化的产品或服务？更加强大的产业链控制能力？快速高效的供应链服务水平？规模足够大？等等。
只有这些核心优势或者核心能力，才是真正的价值所在，也是你做电子商务之所以能够成功，能够成功之后又不被别人模仿并超越的终极保障。
二、商业模式规划
概括起来，传统企业B2C电子商务，根据其目标及资源配置的不同，主要分为三种模式，即：渠道模式、品牌模式、平台模式。
1.渠道模式
很多传统企业介入电子商务，其目的只是为了打开另一条新渠道，把电子商务当作渠道来运作。这其中包括那些线下领导品牌、线下渠道不多的品牌和规模不大的品牌。
这种模式，企业可以利用电子商务销货、销库存或者销售另一套产品系列。要完成这个目的，企业首先要考虑的就是要如何解决线上和线下渠道的冲突问题。
另一个方面，如果要采用这种模式，那么，“背靠大树好乘凉”的策略就比较适用。企业没有必要花大投入去自己建立电子商务网站，而应该更多地利用淘宝、京东、卓越、当当、拍拍网等现成的销售平台。
2.品牌模式
所谓品牌模式，就是像PPG、BONO、凡客诚品那种在网上建立一个独立的品牌，为网络提供专供产品与品牌，并对之进行营销和推广。
采取这种模式，企业对自身的定位和核心竞争力的培养，显得至关重要。而且，这种网络品牌的建立，它涉及到电子商务的整个系统，企业所要投入的关注与费用，不比运作一个实体品牌差多少。
3.平台模式
电子商务平台模式，是像当当、京东那种，不是销售自有的单一品牌，而是整合别的企业的不同类产品或同类产品，整合众多品牌与产品在一个电子商务网站平台上进行销售。
现在很多企业由于对平台模式不了解，一上来就说我要做成像当当和京东那样的电子商务平台销售各种产品。他们忘了，这种平台模式是最难的模式，不是一般企业能够做得好的。
因为平台模式涉及到同一条产业链的上游、中游、下游，还涉及到不同产业链的上中下游和不同产业链的融合，所以，对于平台的台主来说，如何有效整合这些不同产业链主体，其所需要的核心能力和资源是极为庞大的，运作起来也非常复杂，对台主最大的考验就来自于“控制力”。
纵向一体化考验的是企业纵深方向的控制力，平台模式考验的是企业在横向上对各类资源、产品的协调与平衡。腾讯因为有了杀手级的产品QQ，所以能够建立起一个由自己决定的封闭的平台。而后来者会以更开放的、整合更多信息、服务和应用的新平台去覆盖那些封闭的平台，这个时候，台主能否有控制力实现对平台的掌控，对于台主来讲，就是最大的考验。
三、前台产品与营销系统
优秀的前台运营能力，包括了优秀的产品定位与组合能力、产品的展示能力和品类的管理能力，还包括营销推广能力以及客户价值挖掘的能力。
1.产品组合与展示
产品定位与产品组合问题，就是前文所讲的“卖什么”的问题。除了卖什么，还需要注意产品组合。哪些产品是热门产品？哪些产品是利润产品？哪些产品是走量产品？只有把这些不同职能的产品系列组合好了，才能将电子商务的价值最大化。
而产品的展示问题，涉及到如何将蜂拥而至的消费者分流到相对个性化的页面，并在登陆页完美地体现出企业核心诉求和价值传递，好的产品展示能够提高转化率，而要实现转化率的提高，在产品价格、产品销量、产品评价、产品摄影、产品描述、核心价值等各个方面都需要下大功夫。
2.网络营销
实体企业的营销，在品牌塑造、品牌传播、渠道建设方面，都是很复杂的事情。电子商务的网络营销，同样复杂，如何采用精准有效的营销推广手段，是网络营销的关键。因为网络推广与传播，它的费用跟线下做央视广告一样，价格高昂而且还在不断上涨（比如：购物导航的价格从去年每月18万就涨到了现在的每月38万，现在电商推广成本增加了两到三倍），稍有不慎，就有可能让高额的推广费打了水漂。
电子商务最常用的营销方式主要包括：门户网站广告、客户端软件广告、搜索排名、网商联盟、EDM邮件营销、BBS社区营销、SEO搜索引擎优化、积分营销、目录营销、事件营销、友情链接、博客微博推广、问答营销、视频营销、权威百科营销、软文推广、CPS代销、口碑营销等等。
而在电子商务营销的一开始，你就必须和各类综合电子商务平台（如淘宝）建立某种内在的联系，建成互通的电子商务平台，让这些综合电子商务平台为你的网站带来更多客流。
3.客户价值挖掘
传统企业都知道，从一个老客户那里所带来的收益要远远大于一个新客户的收益，而维护老客户的成本却要远远小于开发一个新客户的成本，这就是客户价值挖掘（包含CRM系统）的重要意义。
做电子商务，客流量固然重要，但转化率和客单价同样重要。而要实现三者的同步优化，对会员的管理、服务与营销，就是电子商务的一个核心工作。
一般来说，3个月不购买的注册用户流失率会在50%以上，6个月不购买的流失率接近100%；另一方面，3个月的重复购买率低于10%，6个月的重复购买率低于20%，就说明企业的客户价值挖掘和维护出现了失误。
四、后台供应链管理系统
众所周知，电子商务考验的不单是企业的前台运作能力，比前台运作更重要的，应该是后台的供应链管理能力。供应链管理包括：订单的预测与生产能力、订单的处理、仓储成本管理、货物挑拣与配送能力、采购系统、信息系统等等。其中，最为重要的当数采购系统、物流系统和内部信息系统。
1.订单处理
订单处理是在订单未正式进入仓储部门之前的前置性处理环节。
传统企业内部订单处理流程，由于传统企业主要还是纸制传单流，还是在用3-5联单出货，包括财务单、顾客单、统计单、提货单、存根单。而且很多公司必须要各个部门的人签字才算生效。这种订单处理流程，多单、多环节，势必会大大降低送达时间。
所以，传统企业要做电子商务，必须在内部流程上对订单处理系统和流程进行精简、优化和压缩，以速度为第一标准。
2.仓储与物流管理系统
传统企业的仓储物流流程是整进整出的或整进零出到货架即止，而电子商务是整进零出到各地的客户手里。一个是大批量少批次，一个是小批量多批次，它们的运作流程和规则有着很大的差别。
这就涉及到电子商务的仓储系统和物流系统的配置问题，是自建物流，还是利用第三方物流？是建总仓，还是建分仓？这些都影响到供应链的效率和成本。
如何完成线上平台与线下物流配送体系、前端平台展示与后端物流管理能力的全面对接，保证送达时间和送达质量，是对电子商务仓储物流系统的重大考验。
我们可以通过提升日单量和优化仓储物流体系，来实现物流配送成本的控制：
2011年，第三方物流大幅涨价，涨幅在20-30%之间，加之石油涨价，电子商务的物流成本将暴涨，预计物流成本将占到企业总销售额的15%以上。在这样的态势下，这个本就是电子商务软肋的物流环节，将更加使企业雪上加霜。
有专家分析：供应链成本主要取决于出仓成本和配送费用。
首先，出仓成本会随着日均订单的增加而降低。一个SKU数目几百上千的标准中型B2C，在日均300单左右，出仓成本（仓库租赁+固定资产摊销+工资福利+水电宽带物业+包装材料+填充材料+各类耗材）在10-12元；超过500单后，会降低到10元左右；超过1000单之后，能够降低到8元左右。
同时，订单规模如果上升，配送成本也会大幅降低。一般来说，日均单量稳定在2000单以上，就可以在仓库所在地的周边地区或包裹量集中的几个城市，采用干线物流+点到门的配送方式，配送成本可降低30%；如果日均5000单以上，就可在订单密集地区设立分仓，如果每个分仓日出库量能达到2000单以上，配送成本就会降低20-30%；日均万单以上，从仓库所在地和重点城市开始建设物流团队，可以一次性将平均配送成本压缩到5元左右。
3、采购管理系统
采购管理的基本内容是有效跟进采购合同和发票的状态，大货的采购入库和退库，财务结算和库存查询与处理。它包括供应商管理、采购单管理和库存管理。而最核心的，是电子商务企业必须实现电子商务采购。
那些采用渠道模式的传统企业，要做好电子商务，必须完成一套新的渠道系统的对接布局，即如何在订单到来的时候，准确地采购原材料并组织生产；那些采用品牌模式和平台模式的电子商务企业，对上游供应商的采购控制和精确供应，是一个大难题。
图书行业电子商务企业（当当、卓越等）通过请求文化部统一出版社与自己的系统标准对接，从采购端推动了上游供应商做改变。但在其他行业，供应商和电子商务企业各自用的ERP系统都不统一，对接的难度相对较大。在这样的情况下，电子商务企业必须以规模证明自己的整合能力，然后，还要求供应商完成与电子商务企业的采购系统对接。
4.信息系统对接
传统的电子商务公司，主要还是在做电子贸易，而不会去管理整个贸易流程。这就使得企业从电子商务网站上获得的信息，与企业内部ERP管理系统获得的信息成为一个分离的状态，数据不能充分共享，造成资源浪费。
理想的电子商务运用状态是怎样的呢？财政部财政科学研究所的高绍华先生说：“市场营销部通过网络ERP软件可以及时的、准确的掌握客户订单信息，并按时间、地点、客户统计出产品的销量和销售速度，经过对这些数据的加工处理和分析对市场前景和产品需求做出预测，同时，把产品需求结果反馈给计划与生产部门，以便及早安排某种产品的生产和相应投入品的购进。”
所以，传统企业要做电子商务，就必须要对原有的ERP系统进行调整，将外部电子商务和内部信息系统建设的这两张皮有机地整合在一起，真正实现企业自身的实体经济与网络经济的相结合。
这种整合后的信息系统，还应该以供应链管理软件为核心，帮助企业将内部业务和上游供应商、下游分销商和客户链接成为一个完整的供应链条，实现商机的有效对接，实现和上下游企业的采购和供应信息的互联互通，将管理从提升企业内部效率拓展到提升整个供应链的效率。
