和以上几位人士不同的是，那几年里，马犁所遭遇的困难，很大一部分源自于他那与众不同的个性。
马犁出任蓝色光标副总裁兼上海公司总经理时，上海公司正处于低谷时期，既没有几个业务人员，也没有自己开发的客户。马犁到任后，经过一番深思熟虑，对公司的业务和人员架构进行了必要的调整。虽然一时还很难说有多大的起色，但到2002年年底的时候，上海公司还是有所突破，签下了上海联想这个客户。不过，在马犁看来，这算不上他的功劳，也不是上海公司的成绩。因为北京那边，蓝色光标一直在做联想集团的公关业务代理，彼此间保持着良好的合作关系。2002年年底，联想集团整个布局有所调整，开始往地方上压，所有营销渠道都实行区域性管理，上海是其中一块。所以，上海联想必须独立有所动作。这就给蓝色光标上海公司创造了机会，顺理成章地签下了上海联想的委托业务。
紧接着，蓝色光标上海公司又签下了朝华软件。这是一个做IBM软件供销的公司。这倒是与马犁有点关联，因为马犁本来就是IT行业出身的，对这一块业务比较熟悉。但这并没有给马犁带来太多喜悦。在马犁看来，上海尽管是一个现代化的经济中心城市，但上海的IT行业却基本上没有什么产业规模，也没有什么面向全国的大企业。他原先在北京所积累起来的IT行业的资源和关系，在上海市场上似乎派不上多大用场，一切都得从头做起。同时，既然上海的IT行业不那么发达和景气，上海公司如果像北京公司那样，重点服务于IT行业，那么肯定是没有前途的。朝这个方向发展，永远不会有大的突破。
在上海待了半年多，马犁也感到，上海的市场环境确实和北京很不一样，公共关系公司的运作模式也有所不同。当时，北京的许多本土公共关系公司，包括蓝色光标在内，主要偏重于做媒体传播和媒体关系，并认为这才是比较正宗的公共关系业务。而到了上海，马犁在与客户接触和交流时发现，不少客户心目中的公共关系公司，似乎应该是以做活动为主的，尤其是做与品牌推介有关的活动。这让马犁颇为诧异：原来在上海一些客户眼中，蓝色光标这样偏重于媒体传播的公司属于“媒体公司”，不是“公关公司”。这也让他多少明白了为什么海天网联比蓝色光标晚进上海而此时的业务发展却后来居上的原因所在。他给自己的解释是：这大概与上海本身不是一个传媒中心，而当时很多外资企业的总部也不在上海有很大关联。所以，上海的客户往往更关注那些与品牌推介和营销业务有关的活动类项目。有鉴于此，2003年年初的时候，马犁曾经考虑过上海公司的转型问题，考虑是不是更加本地化一点，朝活动方面偏重一点，以此来打开业务经营的局面。
恰恰就在这一当口，全国性的“非典”疫情爆发了。企业各种各样的公共关系活动都不得不暂时取消。那些偏重于活动的公司，一下子几近瘫痪，只能发半薪让很多员工回家休息。这不仅使得蓝色光标上海公司无法向偏重活动的方向转型，反而给马犁敲了一下警钟，让他明白了不同的运作模式具有不同的市场风险。那几个月，恰恰因为蓝色光标上海公司偏重于媒体传播，所以业务运营反倒没受太大影响。所以马犁也死心了，彻底放弃了转型的念想，还是按照原有的模式继续运作。
随着“非典”疫情的平息，公关市场又重新活跃起来。蓝色光标上海公司也抓住了一些机会，业务有所拓展，员工也渐渐多了起来，乃至有些跳槽出去的业务人员又重新跳了回来。
但马犁并不满足于现状。也许是对刚到上海时杨学良谈下了上海大众项目就把蓝色光标几名业务骨干吸引走了一事印象犹深，马犁非常敏锐地意识到：如果说20世纪90年代后期一批公共关系公司成长起来主要是靠IT行业的话，那么，跨入新世纪以后，凡是能快速发展的公共关系公司，似乎都拥有汽车行业的客户，而且这一块的营业额比重还在不断增长。所以，在客户开发方面，蓝色光标上海公司既然不能复制北京公司的模式，靠IT行业做大，就应该考虑把业务拓展的重点放在汽车行业。
机会终于来了。2003年年底，某知名中外合资汽车制造企业将它的营销总部迁到了上海，并开始进行年度公共关系服务商的招标活动，邀请了一批国际公关公司和本土公关公司参与比稿。蓝色光标上海公司自然也在被邀请之列。
马犁的豪情一下子被激发起来了。他没有请求北京方面的支持，而是亲自牵头，集中了上海公司的业务骨干，组成了一个竞标小组，精心准备比稿的方案，决心拿下这一大客户。他虽然没有做过汽车业务，但作为当年长城电脑事业部的“少帅”，在对市场的整体把握和推介手段的运用上，还是有许多常人不可比拟之处的。果然，经过几轮比稿，最终只剩下蓝色光标上海公司和另一家本土公共关系公司。马犁仔细了解了一下竞争对手的情况后，觉得自己公司的优势还是相当明显的，胜券已基本在握。
最后一轮，是由那家知名中外合资汽车制造企业的外方总裁分别与两家公共关系公司的负责人当面沟通一次，来决定取舍。据说，竞争对手的那家公司还专门找了一个懂得外方总裁所在国语言的业务人员来帮忙。对此，马犁颇不以为然。他觉得，公共关系公司是凭实力说话的，懂不懂外方总裁所在国语言不是什么太大的问题。
应该说，那次当面沟通，马犁和那位外方总裁一开始谈得还是相当融洽的。在对市场的判断上，双方许多想法也都基本一致。眼看快瓜熟蒂落了，不料临近结束时，对方在询问了蓝色光标上海公司当时的人员规模后，忽然提出了一个条件，那就是：马犁必须把他手下几乎所有的核心业务骨干都用来为这个汽车制造企业服务，组建一个占蓝色光标上海公司员工人数三分之二以上的服务团队，而且在双方合同期限内，这个团队的成员不准再做其他客户。马犁这下子有点不悦了，觉得这个要求似乎太苛刻了。他很实在地告诉对方：“我可以满足你其他所有条件，保证严格按照你们的要求提供高质量的公共关系服务，并尽可能配备最好的服务团队。我坚信我们可以做得比任何一家公关公司都好。但你让我整个上海公司都围绕一家企业转，不能再做其他业务，这我肯定办不到。因为公司还要发展，业务还要增长，不可能几年时间只做一个客户！”
会面在有点尴尬的气氛中结束了。在送马犁一行离去时，那家汽车制造企业的一名公关人员不无惋惜地对马犁说：“马总，你太老实了。你先答应下来又怎么样呢？本来业务部门已经有了倾向性意见，这下花落谁家恐怕就很难说了。”
果然，在另一场会晤中，另外一家公共关系公司的负责人全盘答应了对方提出的条件。最终结果如何，也就不言而喻了。
全场始终保持优势，却因为临门一脚射飞而输掉了比赛。这对马犁的打击太大了。好几年后，马犁还不无自责地认为：一个绝好的业务拓展机会，却因为自己个性的原因而丢掉了，以至于影响了蓝色光标上海公司以后几年的发展。他对不起公司，对不起为准备比稿而废寝忘食的员工，也对不起自己。
多少年来，国内的公共关系市场似乎一直是甲方市场。尤其是某些财大气粗而又自我感觉良好的企业，往往摆出一副居高临下的架势，对公共关系公司一方颐指气使。在其高管看来，我出钱雇用了你，你就得完全服从我的条件，按照我的要求去做。而有些条件，其实是很难满足的。对此，公共关系公司方面也不是没有应对的方法，往往是先含糊其辞地答应下来，在协议条款里玩点文字游戏，具体运作时再作变通处理。马犁并不是完全不了解这一情况，但他就是学不会，也不屑于这样做。这大概和他理工科出身的背景有关。在他看来，一就是一，无论如何也不能说成二。那些忽悠人的话，有的人也许拍拍胸脯张口就来，但他就是说不出口，说了也要脸红。这种严谨的行事风格，本来被很多人视为优点，怎么一下子就行不通了呢？
所以那次竞标失败后，马犁郁闷了很久。他想不通：结果怎么会是这个样子？他甚至怀疑，自己这样一种个性，究竟适不适合再在公共关系这个行业待下去。最后，他释然了：当今这个时代，哪个行业都有人在忽悠，但任何行业都不可能凭借忽悠来持续发展。虽然这次竞标中自己在应对上不够变通，不太讲究谈判艺术，这确实是一个惨痛的教训，但无论如何，不虚夸、不吹牛、实事求是的风格还是应该坚持下去。也许，以后还有可能因此而失去一些机会，但他决不想违心地改变自己的个性和价值观。他相信：一旦客户熟悉了你的风格，了解了你的服务水准和服务质量，知道你的承诺不含水分，那他就会对你非常信任，双方也就能建立更加牢固的合作关系。
而差不多同一时期发生的另一件事，更让马犁体会到认真、严谨的重要性。那是一个网络游戏新品上市发布会的项目，经过几轮比稿，最后由蓝色光标上海公司承接了下来。这个项目，说大也不大，但马犁还是把公司的核心团队拉了上去。整个发布活动流程设计得非常别致，很有创意，而媒体关系又历来是蓝色光标的强项，照理是万无一失，不应该发生什么问题。但恰恰没想到的是，负责现场搭建的供应商把事情搞砸了——虽然早就把有关图纸和要求给了供应商，供应商方面也信誓旦旦地拍着胸脯说一定按时保质保量地完成任务，但直到发布会前一小时，有些赶早的记者已经来了，现场的背景板却还没有竖起来。无奈之下，整个发布活动只能推迟一个小时举行。即便这样，现场还有一些搭建未及时完成，有几块背景板背后还得有人扶着，唯恐一不小心就倒了。
客户方面的主管人士当场就把脸沉了下来，事后更是大发雷霆，扣去了公关服务费用中的很大一块。而圈内也很快传开了，说蓝色光标上海公司连一个新品上市发布会都没搞定，一个晚上加一个上午连现场搭建都没有完成。这确实是非常丢人的一件事情。
马犁当时不在现场，获知详情后也大为恼火。作为上海公司总经理，他觉得无地自容。在他看来，这一项目的失误，充分暴露了公司在运作和管理上的问题，包括过于相信供应商的承诺，而缺乏相应的监控措施。现场执行人员的应变能力也明显不足。这也说明：公关无小事，来不得半点忽悠。你想忽悠别人，结果就是声名狼藉。
为此，马犁狠抓了公司的客户服务和项目管理，同时重新梳理了与供应商之间的关系。自此以后，类似的操作失误就再也没有发生过。
经过一年多的适应和调整，并吸取了两次失败的沉痛教训，马犁渐渐熟悉了上海的市场情况，也更加感性地了解了公共关系行业的运作特点。他的睿智和才华也得以发挥了出来。在他的带领下，蓝色光标上海公司步入了健康发展的快车道。尤其是从2004年上半年起，除原有的联想等客户外，公司又先后承接了友邦保险、中宏保险、中德安联、中信银行、银联等金融客户的服务项目，以及易贝、雅虎等IT行业客户的委托项目，还签下了杜比实验室、ICI油漆等一批知名企业或品牌。公司的营运收入也倍速增长。可以说，上海公司实现了真正意义上的独立运作，而且发展势头看好。
而在那些年里所做过的业务中，马犁印象比较深的也是危机管理项目。也许是因为早年在长城电脑任职时应对过各种舆论事件的缘故，马犁对危机管理方面一直是比较重视的。执掌蓝色光标上海公司以后，他和他的团队或独立或配合北京总部处理过客户的一些危机事件，积累了一些经验和方法。所以当2004年9月下旬，上海李奥贝纳广告有限公司因“立邦漆广告作品”事件而要求紧急约见的时候，马犁心中颇有几分底气。
这一事件的来龙去脉人们应该尚有记忆：是年，《国际广告》杂志9月号上刊登了一则立邦漆的广告作品。画面是：一个亭子，两根柱子，各有一条龙盘旋其上。但引人注目的是，左边的立柱色彩黯淡，那条龙紧紧攀附，气宇轩昂；右边的立柱色彩光鲜，但那龙却跌落到地上，神态委靡。据广告的设计者说，这一创意，乃是为了表现立邦漆光滑靓丽的特点和效果。但许多读者却并不买账。在一些比较激愤的中青年人士看来：龙是中华民族的图腾和象征。这则广告如此戏弄龙的形象，实则就是在戏弄中华民族，用心极其恶劣。甚至有不少人认为，这一事件比当年6月发生的丰田“霸道广告”事件有过之而无不及。一时间，网络上形成了一股声讨和谴责广告设计者乃至广告主的声浪。
这则引起轩然大波的广告作品，是上海李奥贝纳广告有限公司广州分公司设计的，并未作为广告正式发布，在专业杂志上刊出，也只是用来讨论广告创意的。所以事件爆发后，面对来自社会公众和广告主两方面的压力，上海李奥贝纳广告有限公司颇有点不知所措，所以紧急约见了上海几家公共关系公司的总经理，征询这一事件的处理方法。这当口，也无所谓比稿不比稿了，就是当场请公共关系公司方面提出意见和对策，当场拍板。马犁和他的同事大概是最后一批去的。当着对方董事总经理和几位总监的面，他和他的同事胸有成竹，头头是道，先是分析这一危机事件的背景、性质、影响和可能引发的连锁反应，然后提出了具体的应对方案，包括如何控制事态发展，如何化解舆论批评，以及如何后续作业，等等。最后自然是整个项目运作的大体费用。他们话音刚落，对方就拍板说：“OK！这个案子就委托给你们蓝色光标了。项目预算也没问题，我们认可。”所以马犁事后笑言，在蓝色光标上海公司所承接的业务项目中，就数这一危机处理项目的委托来得最痛快了。
回到公司后，马犁马上调集精兵强将，参与到这一危机事件的处理中来，并立即向北京总部报告，充分利用蓝色光标全国性的资源网络，来应对公众和媒体的批评和质疑。第二天，由马犁和他的团队代拟的李奥贝纳广告有限公司的“道歉声明”，就在各大媒体上刊登了出来。声明特别强调：这则广告作品的创意队伍，全部由中国本土的专业人士组成。这一作品发表在《国际广告》杂志上，也仅仅是一个创意概念的交流，从来也没有在任何媒体上作为正式广告发布过。这一创意的展示，广告主立邦公司方面并不知情，也谈不上有什么失职之处。与此同时，蓝色光标上海、北京、广州等公司的媒体总监，都积极联络相关媒体，与媒体的中高层人士沟通，得到了各大媒体的广泛理解，批评声音也渐渐少了。
也就是在这一事件的处理中，马犁进一步感受到了互联网的威力。因为这一事件最初就是由一批网民在互联网上发难的。所以马犁当时的思路也很清晰：各大传统媒体的工作固然要做，但首先要处理好网络信息传播的问题。为此，公司专门抽调了一批人员，花了很大精力，去和各大网站的编辑进行沟通，妥善应对和引导社区论坛上的各种议论。马犁也很庆幸：当时的互联网还没有进入WEB2.0时代，一些竞争对手也没有利用这个话题去做文章，处理起来就相对容易一些。如果再晚几年，情况很可能就完全不一样了。
大概一周左右的时间，“立邦漆广告作品事件”就平息了下来。对此，客户方面深表满意。在次年的蓝色光标客户经理大会上，这个案例也被评为年度最佳案例。
随着业务的不断拓展，上海公司的员工人数也迅速增加。到2005年的时候，公司员工就从2003年年初的10来人增加到了30多人。原先在香港广场所租用的那间办公室无论如何也坐不下了。想在旁边再添加一间办公室，却一直无法得到满足。无奈之下，上海公司不得不迁址，搬迁到了东湖路邻近淮海路上的上海地产大厦，办公场所比原先宽敞了许多。
至于马犁自己，则在来上海不久后，就买了一套商品房。他觉得，上海是一个适合他工作和生活的地方。他已年届不惑，不想再走南闯北，四处搬家。从此往后，他就在上海长期打拼了。
