●反馈。投入包括设备、工具、材料、资金以及工作所需的人员，作为是指实际进行的工作。产出是结果、最终产品、准备好的报告或提供的服务。反馈是指管理者对产出的反应（或对缺少产出的反应）。图9.3表现了四方面要素的相互影响。如果你要使用目标管理模式进行绩效评估访谈，须记住几条原则。
始终要考虑质量、数量、时间和成本。几乎任何工作都可以用这四个标准来评价。这些标准使用得越多，评价就越准确。例如，如果你要评价一个招聘人员的效率，你可能会计算他每招一个人所进行的面谈次数。通过比较每招一个人所进行的面谈次数，你得到评价所需要的质量和数量。你可以计算一个职位所花费的时间成本，并通过记录得到出色的绩效评分的员工人数来评价数量和质量。
结果要在一定范围内而非绝对化。不管你使用的是最小值、最大值或根据可行程度设定的五分或七分的评分表，都要有活动和调整的自由。不要企图绩效评估从一开始就会步入佳境，而要在一个开阔的范围内展开，以期在进行过程中不断调整。
图9.3目标管理评估模式
不要考虑太多目标。
小心设置复杂目标。
工作中的任何人和任何事都是可以评估的。
保持较少的目标数量并与员工达成一致。如果你打算用季度的或半年的评估来评价一年的绩效，那么所设指标不要超过六到八个主要或关键的方面。例如，研究或发展定位可以合成一个指标，一般性指标应该涵盖其工作内容的70％，保留30％用来评价无法预期的任务绩效。
在一些相互排斥的目标评估上要认真权衡、有所取舍。要求太过复杂可能会弄巧成拙。例如，如果试图同时减少劳动力并降低成本，那么由此引起的问题比你解决的还要多。最好的做法是朝着目标一步一步进行直到实现它。
如果绩效的价值是抽象的，那么就采取行动使之具备可操作性。评价可能很困难。在一个法律部门，你可能会根据案子的输赢数量或依据相关组织金钱上的损失来评价绩效。对于绘画艺术，你可能会通过获得反响的时间、花费和客户的满意度来进行评估。
如果你对绩效评估成功所依赖的条件难以预测，就可以使用浮动或滑移目标。当目标的一个部分增长或移动，其他部分也会相应地增长或移动。这种比较性的评估伴随着生产的变化而进行，例如当人们说“你没法评估我们，因为生产计划的变动太过频繁了”时，就得根据计划的总量来评通用的绩效访谈模式威廉·凯什（William Cash）创立发展并在40多个组织中测试了一种通用的绩效访谈模式。这种模式以四个基本问题作为开始。
●什么应该做而没有做？
●什么期望在怎样的标准上没有实现？
●如果他或她确实想做的话，他或她可以做这件事吗？
●这个人具备所需要的技能吗？
通用绩效访谈模式强调表现和工作要求。
只评价你的所见所闻。
过多的个人冲突、偏见或政见引发不公正的访谈进而导致终止。如果一个访谈者说“我不喜欢她正在做的……“或“我不清楚怎么了，但他就是不做……”那么列在纸上的上述四个问题可以作为保持公正以及员工间相互对照的指南。访谈者必须能详细列出失误是什么，以及什么没有做好，例如“她在接电话时没有填客户投诉表，还常挂断客户电话”。这是能带来改变的反馈，而且不必等到年度回顾就可以做。
大多数绩效问题主要可以归为两类：培训（此人具备技能、知识或接受过教育吗？）和动机（正确地做一项工作有积极或消极的结果吗？此人关心这个问题吗？）。问一个人是否知道该怎样做某项工作，在知道怎么做的情况下为什么不做？这样提问是合理且符合逻辑的。对这个问题有多少人就有多少答案。你只可以记录并评估你所听到或观察到的行为。好的意图是不可记录或评估的。
将上述四个问题与图9.4中的六个关键词联合运用，可以使访谈者观察到很多与绩效相关的内容。这种模式可以与其他模式（例如流行的360图9.4通用绩效访谈模式中的六个关键词出色的工作和存在的问题都需要在评估中得到认定。
扮演教练的角色而不是评估者和训练者。
回答完四个问题后，从“保持”（keep）开始使用模式。当一个员工正在出色地做一件事，你需要让这个人知道你很欣赏出色的工作。从“保持”开始然后到“停止“（stop），接着是“开始“（start）、”减少“（less）、”增多“（more），并以旨在提高绩效的时间框架作为结束。现在（now）这个词强调的是即时进行适当调整的重要性。绩效问题不会自行解决。现在可以用周为单位来界定，也可以用月。如果你现在不想解决这个问题，那为什么要讨论它呢？
通用绩效访谈模式要求你像教练那样，先说你希望员工继续保持的、积极的行为，然后说你希望他改正的那些行为。这样就在积极的调子上开始了谈话。你的”停止“列表应该尽量简短，并且要避免下列行为：
●使员工和产品面临风险。
●对别人或工作环境具有破坏性。
●在定性和程序上有错误。访谈者可以在不同程度的动词和非动词水平上使用我们提到的四个问题和六个关键词中的任何一个，包括暗示、建议和纠正。例如，访谈者可以说：
我希望你停止做……你必须更多地做……你必须停止做……你必须少做一些……我希望你开始做……你现在必须做……许多精密的评估系统在分析部分花费了过多的时间，而用在需要改变的行为和怎样去改变方面的时间太少。我们认为，如果你不能提供特定的可供选择的行为，就没有必要进行绩效评估。
我们以客户服务代表为例。假设这个代表知道很多客户的号码，因为他们经常打来电话，并且她记住了这些号码。她认为在与客户讨论完一个问题之前没有必要将号码输入系统。毕竟，她要负责好几条电话线，而且她希望尽快地接听下一位客户的电话，因为要完成”四声铃响“目标即不要使小事情变成大问题。
在纠正之前给出暗示和建议。
评论之前要思考。
含糊的评论和建议会破坏你们的关系，并且对提高绩效也没有意义。
必须在四声铃响内接听每个打进的电话。她的成绩处在平均水平之上（五分制得四分）。这种情况下，你就需要较长时间的面谈来避免使之成为问题。使用下列方式之一来避免问题扩大化。
暗示：（善意的微笑）早上我停下来观察你时，注意到你非常忙碌。我只是想，当你与客户开始谈话时就记录客户的号码也许会容易些。
建议：（不明显的表情以及平常语调）今天早上的观察使我产生了一个小想法。我希望你尽量早一点记录客户的号码，这样就不会在接听其他电话的混乱中遗漏，你也不会忘记记录它。
纠正：（严厉的声音和表情）根据我今天早上的观察，你必须确保在做有关号码系统的其他工作前记录每个客户的号码。号码驱动着我们的整个系统，当一个号码没被及时记录就会出现问题。
每次绩效面谈的目的都是给员工提供准确的反馈，告诉他们必须要改变、转变或消除什么以及在什么时间。大部分员工都希望做好工作，而绩效顾问和指导人员必须指明方向。设想以下对我们的客户代表的评论：
①评估者：（平常的语调和表情）你的工作方式需要改进一些。
②评估者：（漫不经心地）我希望在下次考察前看到你的进步。
③评估者：（漫不经心并且生气地）你认为我早上巡查后发现你工作中的错误是什么呢？
这样的反馈能使培训人和员工间产生怨恨的隔阂。如果每件事都成为问题，隔阂就会越来越大。
这将我们引入在绩效访谈中十分关键的该模式的另一部分。两个S 即”明确的“（specific）和”个别的“（several）在每次评估中都很重要。即使只是一次简短交流而非年度绩效评估，也需要讲求评价的明确性和针对性。绩效访谈绝不是猜谜游戏。感应心思的企图会带来一系列相关的问题。两个S要求面谈主持人提供明确的例子，来说明现存问题并非偶发事件而是一种趋势。
上面的三个例子违反了两个S的要求，因为它们既不是明确的也不是个别指出的。例①没有说明具体是什么事以及程度如何。这就是明确目标的评估标准为何如此重要的原因。例②跟例①相似。例③对绩效提高没有任何意义，而且可能妨碍目前的关系。两个S 非常重要，因为它们表明了错误或行为的严重及频繁程度，并且无论是长期的探查还是短期在职调整都是非常适用的。
图9.5包括了通用绩效访谈模式的所有部分。这种模式的优点是，使你能评估或观察工作行为，并能将之与目标对照或迅速纠正小错误。
360度绩效评估（The360DegreeApproach）理查德·利普森（RichardLipsinger）和安东尼特·露西亚（AnntoinetteLucia）提供了360度绩效评估方法的完全手册瑏瑤。传统的年度评估测评与360度方法的基本区别在于：
●涉及的人数。
●资料收集。
●资料在谋求提高绩效的访谈中被如何使用。这种理念是合乎逻辑的：获取尽可能多的、经常与被评估者有工作联系的观察者对该员工绩效的评价，时间间隔从三个月到一年。调查问卷被用来收集6到10个评估者对其技能、知识和行为方式方面的评价。评估者要接受行为观察、面谈和倾听方面的培训。
每个公司采用自己独特的360度评估程序、调查问卷和面谈进度表，但我们可以描述通用的测评标准。接受评估的员工与其上司共同选择若干评估者，例如一个顶头上司、同级的某个员工，两个同事以及与该员工有经常性工作联系的其他部门的两个人。评估员的数量取决于该员工在组织内的工作关系范围。
假设B.K.负责人力资源资料的录入，而她的主管负责员工关系。B.K.每天的工作几乎都涉及薪水册和内部审计。她告诉主管她希望自己的评估者要包括负责薪水册的丹；审计部门的苏珊；自己的顶头上司布兰达；在他们部门接受过培训的接待员当娜；以及招聘主管罗伯，因为每次新的招聘活动他们都有工作联系。B.K.和主管一起选择评估的项目、事件等。内容覆盖技能、知识、行为方式的调查问卷被送到每个评估者手上。
360度绩效评估方法使用小组反馈面谈。
使用开放性问题，在答案中进行探查。
改进计划非常重要。
要清楚每种评估模式的优点和缺点。
如果项目非常复杂的话，则可能需要好几套问卷。完整的问卷要有摘要，有的时候会在电子表格中列出中心内容。主管从最初的六个人中选择两三位组成座谈小组，与B.K.一起进行反馈性谈话。访谈者及其助手可能会就从问卷中得到的原始资料访问评估者。B.K.也在会议前拿到资料。每个参与者都被要求参与培训或者行为变化记录。这个环节的目的不是批评、指责或伤害员工，而是提供目标并提出需要改进的行为方面的反馈意见。B.K.可能不需要太多的改进，所以要进行表扬。
访谈者及其助手可能要求以B.K.对资料的反应作为会议的开始。访谈者或其助手的任务是提问开放式的中性问题。例如：
●告诉我你在SAP 培训中的职责。告诉我更多一些。跟我具体解释一下。
谈谈你在解读顾问的培训手册时遇到的阻力。
●如果你正进行一个类似的项目，你会在哪方面多做一些或少做一些？
●你用”石头脑袋“标记某部门的那些人表示什么意思？他们的行为表现怎样？
他们说了什么？他们做了什么？
反馈环节完成后，访谈者及其助手和B.K.共同设计改进计划。这个助手可能是B.K.的顶头上司。如果不是，她的团队会制定改进目标。
为员工发展而使用多渠道信息反馈，在从上到下进行目标设立的组织内效果最好瑏瑥。目标的设立，来自多个角度的积极反馈和提高绩效的计划，使多渠道信息发挥相当的作用。当然，这种方法有其优点也有缺点。
优点
●这种单独的模式对于改进工作和求得发展都适用。
●问卷和面谈提供了目标资料和员工发展所需要的反馈。
●升职和奖励不是基于单一的表现，所以能力差的管理者不会阻碍员工的发展。
●员工可以自己选择提供反馈的人。
●员工可以查看、倾听并讨论相关资料，因此资料不仅仅是表格里的数字。
●这种方法可以提供处理绩效问题的文档证据资料。
团队在组织活动的所有方面都是重要的。
强制选择把员工分成不同的绩效等级。
各个组织使用不同的百分比体系。
缺点
●需要大量的时间和培训。
●花费很大。
●过多的反馈信息可能超出一些人的处理能力。
●行为方式可能被简单地视为”我的个性“、”我“或”只是我的方式“。
●可能让人感觉员工成了靶心。
●必须进行后续培训以确保发生必要的改变。在第8章，我们讨论了新世纪员工必须具备的技能，即个人技能和团队观念。绩效评估，就像挑选员工一样，正在成为一种团体工作流程。你必须具备诸如此类的能力，即提问与回答、阐述你的工作宗旨、在评估过程中富有成效地倾听和言谈。
强制选择分类法
一种使用了十年或者更久的绩效评估方法至今还保持着神秘的有效性。这就是强制选择分类法，也叫ABC 法或GE 法瑏瑦。这种方法最常使用于大型销售公司。
