在最简单的表格里，按照销售业绩、预算返还或其他可以评估的目标把员工分成三组或四组。前5％-20％的员工得A，他们可以加薪，得到奖励或表扬，比如一辆汽车或一次旅行。接下来20％-30％的员工得B，没有奖励，但是可以得到与生活消费相对应的加薪。再接下来的10％得C，他们被列入提高计划。最后5％-15％的员工将被解雇。如果一个人在两年内得到两次C，他也将被解雇。
福特、通用电器、英特尔及其他《财富》杂志上榜公司都使用不同形式的这种绩效评估方法。例如，一个公司会从员工中选出5％优秀的，30％出色的，30％能力较强的，20％不太令人满意的以及15％需要改进的。最近的一年，福特公司给20％的员工A，给80％的员工B，给10％的员工C。下一年他们只给5％的员工C。通用电器采用20％、80％和10％的分级方法。HewlettPackard和微软公司使用1-5评分制，5分最高。杰克·沃尔什（Jack Walsh）说，”不解雇最后的10％的员工，不但是管理上的失败掂量强制选择模式的优点和缺点。
选择最适合你的具体情况的方法。
而且是错误的仁慈。“瑏瑧在各个层次和各种工作领域中，采用清晰衡量法的趋势导致强制选择分类法被越来越多地采用。支持这种方法的人认为：
●数字不会说谎；一个员工是否胜任工作，一看数字就会明了。
●与最好的员工一起工作时，管理者的工作会更容易。
●业绩差的员工会拖每个人的后腿。
●业绩差的员工离职去干点别的可能会好。
●业绩差的员工可能正处在不适当的职位上。
●如果竞争对手只留下最好的员工，那么我们也必须这样做。反对这种方法的人认为：
●这是解雇高龄工人的又一方法。
●仅靠数字难以评估一名员工对客户和同事的帮助、他的态度和在团队中的工作。
●数字可能受到员工可控范围外的领域、项目、任务和预算变化的影响。
●如果管理失误，必然影响到执行者。
●这种评价体系只是在组织处于逆境时才最有用。
●在同级员工中制造不公平竞争气氛。为了完善这种方法，组织会注意给大部分员工六个月到一年时间去学习了解他们的工作，经常进行适当的指导和培训，有时候进行内部测试，以保证员工达到平均水平或令人满意的程度。
本书作者不推荐某个特定的绩效评估方法，你需要清楚各种方法的特性和优点。然后根据组织目标、类型、工作、实现目标所需要的技能和能力来选择最合适的方法。
培训是各种绩效评估方法的关键部分。今天使用的方法多种多样，从传统的5分制的一页单子到每次团队工作或活动之后的小组培训会议。时间数量、参与人数、资料和反馈的深度都有很大不同。无论采取哪种员工评估方法，目的都是为了提高个人绩效。
相关专家在各个层次上都给出了建议。堂·斯古拉（DonSchula）和肯·布兰查德（KenBlanchard）提出了培训的基本原则瑏瑨。
●坚定信念”有志者，事竟成“。永远不要将你的信念打折扣。
●超越学习”纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行“。实际去做，直到完美。
所有的模式和方法都有相同的目标--提高员工的绩效。
●随机应变做到有备而来，对绩效做出反应时要心中有数。
●领导阶层的一贯性保证绩效评估上的连贯和相对稳定性。
●正直诚实为基础要说到做到。言必行，行必果。费迪南德·佛尼斯（FerdinandFournies）给出了建议、帮助和一张列表瑏瑩。他对管理者失败原因的分析相当透彻，并在此基础上设计培训分析决策树，这都是些非常出色的建议。罗伯特·哈格鲁（RobertHargrove）的熟练培训法用团队的方法进行学习、成长和提高瑐瑠。格瑞·拉姆勒（GearyRummler）和艾伦·布拉奇（AlanBrache）依据组织水平、方法水平和工作水平，形成一种更完整的系统方法瑐瑡。学习性组织方法把培训看作组织成长过程的核心。
网络资料
当你开始认真地考虑特定职业和组织时，调查该组织是怎样评价员工绩效的。使用因特网了解你感兴趣的职位的老板采用什么绩效评估模式。可以通过两种途径。第一是通过浏览相关网站了解雇主。第二种是查看特定组织的网页。……绩效评估访谈的实施要做准备工作。
选择并理解面谈的角度。
无论选择哪种评估模式，你都必须进行全面准备：研究员工的以往记录和最近的绩效评价；审查员工的自我评价；理解员工职位和工作的特性，尤其要注意员工、职位和组织间的适合性；事先明确面谈的主要目的，特别是与一名员工进行多次面谈中的一次时；准备好与评估相关的问题和表格。
从人的角度认识自己和员工。例如，你将以评价的角度还是发展的角度来进行面谈？以评价的角度进行的面谈被视为由组织来要求和计划，是上级指挥管理的，从上到下进行控制，以结果为基础，着眼于过去，关注是什么而不是怎样做，是敌对的、为满足组织而进行的。相反，从发展的角度进行，面谈由个人在任何需要的时候发起，由下级指挥管理，从下到上控制，以技能为基础，着眼于现在和未来，关注怎样做，是合作的、自我满足的瑐瑢。
理解你和员工之间可能存在的关系。
关系对双方和面谈的性质都有影响。
气氛和氛围很重要。
面谈的开始要有所准备，但也要保持灵活性。
调动你所有的倾听能力。
●在面谈中怎样分享控制权？
●双方参与面谈的意愿怎样？
●你是扮演谈话者这个角色的最合适人选吗？
●接受面谈的员工会提出另外的人选吗？
●你们彼此欣赏的程度如何？
●你们以往的关系怎样？你和员工之间的关系会影响面谈，因为研究显示，两个或两个以上雇主，经常因为与员工关系不同而对同一员工做出不同评价。提前几天计划面谈，这样双方都可以做好准备，而且使员工认识到这不是一次针对临时问题或危机的面谈。准备一个合适的行动计划，在面谈中依此执行。
开始面谈
使用愉快而友好的问候让员工得到放松。安排他坐在没有威胁感的位置，并且不分主次。研究者一致认为，对绩效面谈结果的担心会妨碍双方交流，并导致评估方法不能完全实现其效能瑐瑣。可以考虑提供一份饮料或一杯咖啡。
通过鼓励员工并进行几分钟的闲聊来营造和睦友好的气氛。这个阶段不要拖得太长。给员工一份简要提纲，让他知道你想怎样进行面谈。如果员工想要先讨论某件事，那么就按他的愿望去做。为了营造更好的交流气氛，对面谈计划做轻微改变是值得的。鼓励员工在面谈过程中积极地随时提问或提出新议题。
讨论绩效
沟通能力对成功的绩效面谈非常关键。要注意你自己和员工发出的非语言暗示。如第2章所阐明的，重要的不是说什么而是怎么说。仔细倾听员工的话，并根据谈话的变化调整倾听方式。当你需要理解时要听其真正含义，当你必须做出评价时要注意为判断而听，当你必须要表现敏锐性和理解力时要做到感同身受，当确定行动方向以提高绩效时则要为解决问题而听。
“做一个积极的倾听者”是个好建议并且具有普遍意义。但是古德奥（Goodall）、威尔森（Wilson）和威真（Waagen）提醒说，谈话者必须知道他们为什么积极地倾听。“动机可能包括展现对高效率的评估行为的渴望，表示对员工福利的关心，或是收集谈话中日后可以用来支持或反对下属的证据。”瑐瑤前两项是积极的，但第三条可能会导致谈话中断以及和员工将来的合作终止。
通过保持敏锐、提供反馈和积极地强化、反馈你的感受以及交换信息，来维持超越第一层次的双向交流气氛。反馈可能是你最重要的技能。让一组谈话者而不是单一的谈话者来组织谈话。研究显示，小组方法会带来如下益处：
反馈是绩效面谈的核心。
与员工建立真正的对话。
增进信任与合作，避免冲突。
●判断时更高的确认度。
●更好的、发展性的行动计划。
●更符合集思广益、兼听则明的原则。
●使员工对自身晋升的预期变得更加现实。
●减少了徇私、不公平等嫌疑。
员工倾向于赞许优秀的谈话者，而给较差的谈话者以相反的评价。讨论绩效时要在双方之间展开充分的开放性讨论，目标是提高个人和组织的绩效。有效地进行信息交流和鼓励开放性对话方面的能力是评估面谈成功的关键。在职业管理和发展中努力成为一个顾问、指导者或合作伙伴，而不要做专制的审判者。
讨论一名员工全部的绩效，而不要只局限于评估一时一事。以赞赏对方出色的部分作为开始，这样你可以集中注意这个人的实力。尽量争取对工作和结果进行客观地、积极地综合。讨论那些已经达标的工作，并鼓励员工明确自己的实力。交流实际的、与绩效相关的信息并给出具体的例子。
如果一个员工因为某一成就感到自豪，而你刚好对那件事有所指责，那么问题就复杂了。如果员工认为你在批评他们的个性、性格或诚实，那么你就失去了帮助他们提高绩效的基础。管理者在反馈中夸大负面信息的趋势会引起抵触、降低可信任度和员工敞开心扉合作的意愿。一个大型机构的管理者列出了优秀管理者的特征，这些特征包括：公正、开明，人道的、真诚、优秀的倾听者，善于鼓励、信任他人，见闻广博、谨慎、知识丰富并且是坦白正直的人。
过分夸大的表扬会导致不安和不信任情绪，因为员工不仅希望而且渴望讨论他们绩效中的不足。一个员工如果没有收到有关负面内容的反馈或有关提高方法的建议，他就不知道哪些行为需要改变。以建设性的、非在表扬与批评间力求平衡。
意识到潜在的偏见。
知道怎样进行绩效面谈。
运用提问手段来获得并验证信息。
指示性的解决问题的态度，并依据特定的期望行为来讨论所需要的提高改进。员工想知道他们什么地方做得不尽如人意，但不想知道什么是他们应该以不同方式去做的。让员工来提供大量需要讨论的内容。仔细巧妙地探查出现问题的原因。
不要过分地批评员工。你指出的缺点越多，员工就越觉得受到威胁，会越来越焦虑并过多地防守。当感受到的威胁增加时，员工对你和对评估的消极态度也会增加。不幸的是，员工和管理者的感觉并非评估绩效的最佳准绳。涉及评论、建议和批评的地方往往不是有意义的内容，而只是评估方认为有意义。如果一个错误无法用积极的建议来纠正，那就不要在面谈中提到它。
无论是给出正面还是负面的反馈，你都必须一直注意偏见的潜在影响。举例来说，如果谈话者喜欢某些人，或觉得他们与自己有相似性，就会倾向于给较多的积极反馈并给出较高的绩效评分。当涉及提升、发展或管理时，男性仍然会歧视女性，就是所谓的“玻璃天花板”效应。女性在评价其他女性的成就时，倾向于给出比类似男性的成就低的评价。除非外部的赞誉影响了她们的评价，那样就是另一回事了。你可以通过对从事同一工作的所有人使用客观标准，并注意常见的评估陷阱来更有效地控制你的偏见。特里·露威（TerryLowe）指出了破坏绩效评估的八种情形瑐瑥。当一个员工在某一工作中表现出色时，评估者会对他所有的工作做出赞许的评价，这就是光环效应（Haloeffect）。干草叉效应（Pitchforkeffect）带来对绩效的所有方面的负面评价，只因为评估者不喜欢对方的某一点。中心倾向（Centraltendency）使评估者避免对绩效的各方面作出极端的评价。当评估者过分看重最近发生的事件或绩效水平时就发生了近期偏失（Recencyerror）。一个员工供职的时间长度可能导致评估者因为过去的绩效很高而假设现在的绩效也很高。宽松的评价人（Looserater）不愿意指出绩效中的不足，而是详述绩效中处于平均水平或较高水平的部分。严厉的评价人（Tightrater）认为没有人能达到标准要求的绩效。而好竞争的评价人（Competitiverater）则认为没有人能超过他或她的绩效水平。
在总结对绩效的讨论并确定员工得到了提问和表达意见的充分机会之前，不要开始确立目标。使用深思熟虑的探查和验证式提问来检验得到的信息和给出的反馈。使用大扫除式的提问来确定员工是否还有相关问题和意见。
将注意力集中在将来而不是过去。
接受面谈的员工必须是积极的参与者。
结束时要让人感觉到面谈对双方都是有价值的。
设置新目标和行动计划
权威人士一致认为，目标设立是绩效面谈取得成功的关键，并且应该构成面谈75％的部分瑐瑦。集中关注未来的绩效和职业发展，不要只看过去。做一个建议者、支持者、推动者和指导者而不要做审判者。希尔（Hill）写道，“尽管以过去的绩效为基础进行评价是重要的，但这种重要性只在于期望未来的增长、设立目标和确定职业道路。”瑐瑧在绩效评估面谈中讨论和设立目标时应遵循以下指导方针。
●在设立新目标前回顾前一时期的目标。
●永远不要有意或无意地强加目标。
●避免声明、要求、最后通牒。
●由员工设立自己的目标会取得最好的绩效。
