●设立目标要少用数字，要详细、明确、实际并且可以评价。
●反馈意见结合清晰的目标设立会使员工产生最高的满足感。
●避免在目标中使用模糊的语言，例如“团队工作”、“合作“、”团结一致“以及”群体效果“等等。
●不要把目标设得过于容易或过于困难，但允许员工做轻微的放大。
●鼓励员工提出建议并达成对提高计划的共识，因为若没有合作，评估就已经失败了。
●不要把提高的绩效直接与加薪联系在一起，尽管全部的评估可能会带来晋升和／或加薪。
●对接下来要继续的程序和怎样完成它们心中有数。
●员工和雇主都必须能够确定实现目标的时间及相关条件。
结束面谈
不要仓促地结束。确定受访的员工理解了面谈中发生的一切。在相互信任的气氛和敞开交流的基础上进行总结。结束时要怀有这样的感觉，即这是对谈话双方和组织都很重要的一次会议。不要给人留下这样的印象，即你”很高兴面谈终于结束，下一年之前都不用再做这件事“或“好了，现在我可以去做重要的事情了“。如果你已经填完了如图9.6这样的表格，就要签署协议。如果组织政策允许的话，就要认可员工就他感受强烈的问题在文件上做出注解。提供签过字的复印件，作为可供下一个绩效评估期参考的档案记录。
作为一名员工，通过查看你在要评估的时期内实现的目标，以及将用来评估你的绩效的标准来准备绩效面谈。查看工作成果、出勤和其他方面的记录。将你的成就和问题列出来。分析你的实力和不足之处及其原因，并准备用你自己关于工作的想法来回应可能出现的纠正措施。自我批评往往会缓和来自别人的批评，尤其是来自管理者的。
理解你与评估者之间的关系，以及他或她的绩效评估风格。面谈前观察评估者的心情。评估者控制面谈，而你至少要对谈话的成功负一半责任。把绩效评估当作一个有价值的关于进步期望的信息源，一个得到关于组织怎样看待你的绩效和将来的、有意义的反馈的机会，也是一个展示你的实力和成就的机会。准备提供具体例子，来说明你的绩效以及你怎样实现或超出预期的希望。准备机智的、深思熟虑过的问题。为讨论职业目标做好准备。
参与面谈中要与评估者保持积极的关系。不要急于为自己辩护，除非避免不必要的辩护。
好的进攻强过好的防御。
把情绪留在门口。
有什么事需要你辩护。如果你不得不进行辩护，保持眼神的直接交流并在回答指责之前澄清事实。你可以问：“您怎么得到这个信息的？”或“谁统计汇编的这些销售量？”这种策略给你充分的时间，使你在理解当时情况的基础上进行全面阐述并做出合理回答。回答所有的问题都要全面。对于不理解的问题要求得到阐释、提供解释说明。不要过多地请求原谅或试图归罪于他人。合理评价你自己的绩效和能力，对自己和管理者都要诚实。要明白“你是”、“你认为你是”、“别人认为你是“和“你希望是“所指代的内容是不同的。
绩效评估面谈不是害羞和谦虚的时候。要提及自己认为做得很出色的工作、你对其他员工的帮助以及代表组织参加的社区活动等类似的成绩。要诚实面对你认为将来会遇到的挑战和问题。纠正评估者的任何错误印象和假设。另一方面，必要时也要敢于求助。
如果你正面临严重的问题，考虑需要多少时间来解决它。尽快提出建议或要求对方拿出方案以解决你们之间的分歧。评估者不是要羞辱你，而是为你和组织的利益着想帮助你成长。要保持冷静。指责你的上司可能会带给你小小的满足感，但是争吵之后，他还是你的上司，而问题会更加严重。不要试图马上改善一切。短期目标和长期目标都要有所考虑。
不要急于结束面谈。用你的话概述或重申问题、解决方案和新目标。确保你理解了面谈中发生的一切以及为下个评估时期达成的一致意见。如果主要问题没有得到解决或回答就不要离开。怀着实现新目标的决心，在积极的氛围中结束面谈。
问题员工的绩效面谈
对惩戒的需要已经成为绩效问题。
惩戒已成为绩效管理的重要手段之一。在某些企业，雇主可以在任何时候辞退一名员工。但一般情况下，雇主和员工间会签订几个月乃至几年的合同瑐瑨。无论是否是以文字写下来的合同，雇主辞退不在试用期内或作为临时工或合同工的员工时必须得给出正当理由。
判断正当理由
什么是正当理由？正当理由意味着公平、公正地对待同级工作中的每个员工。当发生绩效问题时，许多组织使用行为选择面谈方法或行为绩效评估来准备相关证据资料。这种做法在团队中尤其典型。相当数量的谈知道什么构成正当的理由。
公正平等地对待所有员工。
处罚力度必须与违规行为相符。
话者或评估人员提供了更多角度的看法。如果应该辞退某个员工，就让对方面对四个、五个甚至六个有关他为何被辞退的观点。
下面是从逻辑和推理方面测试正当理由的考察内容，它们是根据一些相关合同以及参与辞退员工案子的律师的建议来确定的。
●员工是否违反了合理的规定或指令？例如，如果一名员工一直在特定的机器上工作，如收银机或电话答录系统，他或她的上司可能要求这个员工在现在的机器维修完之前使用类似的机器。如果这个员工拒绝了，你就有辞退他或她的根据。
●员工是否得到了明确清晰的警告？如果这个员工已经在你的企业中工作了六个月到一年，口头警告后不久应该有书面警告。
●调查是适时的吗？在大多数合同文本和员工投诉政策中，关于调查绩效问题的特定时间长度和程序都有叙述。适时（Timely）通常意味着一天到三天之内。如果员工拒绝工作或有对抗行为，上司或管理者可能想要现场证人并获得证人的书面证词。监视器可能被用来摄录对抗场面。
●检查是否是公正的？检查者跟所有有关的人进行谈话了吗？检查者获得了所有的证据资料吗？如果有工会契约，工会代表参加了所有的谈话和讨论了吗？
●所有的员工都受到了公正对待吗？毫无疑问你明白”法律面前人人平等“。组织内每次对绩效问题的调查也要以这种态度来进行，这是非常重要的。
●有证明绩效问题发生的证据和资料吗？大部分失败的情况是由于检查者不愿意花费时间将问题记录下来，并在惩戒和辞退员工之前获得必要的档案记录。辞退员工你需要三样东西：证据资料、证据资料、证据资料。
●处罚是公正的吗？员工在组织内待的时间越长，辞退他的过程也越长。合同契约和组织政策经常包含设计好的、在惩戒或辞退员工前需履行的步骤程序。如果是小错误，那么扣除一天薪水或书面警告是比较合适的。惩罚应该是向前的而不是倒退的。如果从过去的事情中挑出大量错误，组织将会陷入麻烦之中。多数契约或政策规定，一年的记录应该在年末清除。
正式实施面谈前进行彩排。
准备应对普遍的反应和回答。
你掌握什么证据证明违规行为？
辨别违规行为的严重程度。
准备面谈
进行实际的角色扮演是准备绩效问题面谈的可行办法。这种彩排会减少不安，并帮助你预测员工的反应、问题和辩驳。在没有真实的组织压力和员工危机的情况下，各种情形和你遇到的员工的多样性，可以帮助你提炼你的提案、提问以及在坚持事实和用有力的证据证明所有主张时的相关陈述。
角色扮演情形、对绩效问题情况的文献综述以及与经验丰富的评估人进行讨论，这些都是有用的。例如，一项由门罗（Monroe）、鲍兹（Borzi）和第撒尔沃（DiSalvo）进行的研究发现了行为冲突情况中的四种普遍反应瑐瑩：
●貌似顺从（apparentcompliance）：老大难问题或不良行为出现后，表现出过分的礼貌和顺从，进行道歉，做出许诺或陈述良好的计划。
●关系手段（relationalleverage）：声明他们在组织中待的时间比评估人还要长，因此最知道他们是最好的，你不能开除或惩戒他们，提及在组织内的朋友或亲戚，或提及你和他们的亲密关系。
●辩解（alibis）：宣称是因为劳累、疾病、工作过度、预算减少、家庭问题、别人的错或拙劣的指令和匮乏的信息。
●逃避（avoidance）：申请病假或假期，不回应便函或电话，或者不接受预约。
这四种反应占这次研究中所有事例的93％。你是怎样知道员工的违规行为的？通过这方面的回顾来展开准备工作。你直接看到了那些违规行为吗，例如旷工、偷窃、拙劣的技艺、自我陶醉、打架、骚扰其他员工或不服从领导？你是通过第三方间接查明情况还是通过观察结果（例如迟交的报告、质量差的产品或没有实现的目标）？你是在根据之前的事件、行为或行为方式预见违规行为吗？例如，在美国的工厂，非洲裔美国人和其他少数民族通常受到更多的监视，因为检查人员认为他们更容易违反规定。另一方面，检查人员倾向于宽松对待那些他们认为可爱的、跟他们相似的或者拥有高贵身份或超常天赋的人。检查人员可能会避免面对那些他们知道的会在对抗中爆发的人。不去面对是简单的摆脱方法。
下一步，决定对察觉到的问题需要采取对质性还是惩罚性的行动。旷工和低绩效一般被认为比工作缓慢和玩闹更加严重。设法判断违规行为的原因，因为这将影响到你怎样进行面谈以及采取什么行动。例如，评估了解违规行为发生的原因。
关系维度在绩效问题面谈中很重要。
失控的怒气会破坏合作。
人在下列情况下比较有可能对员工采取开除、暂停工作或降职的惩罚：
●感觉工作差劲是因为缺乏动机、兴趣或驱动力，而不是因为缺乏能力或技能。
●认为一个员工应该能够处理那个问题而他没有处理。回顾员工过去的绩效和历史记录。采取行动的两个基本原因是低绩效或问题员工。当一个人的绩效逐渐或突然下降，原因可能是有关动机的、个人的、工作相关的或管理方面的。绩效的下降可以从员工突然转变的行为得到暗示。例如，一个和善的员工可能突然变得令人讨厌、好斗或者不合作。注意绩效指标，例如：
●出勤。
●工作质量。
●工作数量。
●接受指令的积极性。
●与其他员工的合作。一个问题员工可能有酒瘾或毒瘾、婚姻方面的困扰、孩子的问题或情绪方面的问题，比如压力或焦虑。一个员工可能在单位里偷窃以满足自己的赌博嗜好、毒瘾或酒瘾，或者是为了男朋友或女朋友的物质需求。这些都需要进行有针对性的劝告或处罚。
关于绩效问题谈话的原则，可以回顾本章的绩效部分，以及关于劝服式谈话的第11章。同时参考在第2章讨论的影响绩效问题面谈的关系维度。通常在双方都不愿意参加的情况下，作为监管人员，你可能会拖延面谈，一直到问题成堆再也拖延不起。当一个特定的问题到了紧要关头，你和员工可能会变得互不喜欢和互不信任，甚至到了恶语相向乃至拳脚相加的地步。双方都会将对方视为异类。你可能决定谴责、惩罚、降他的职或开除那个员工，或者员工变得好斗或提出辞职。你的选择一般是最有效力的，除非在这个时候这个员工对你的组织非常有价值。在一个有威胁的环境中，信任、合作和开诚布公是难以达到的。
保持对自我和局面的控制
你是管理者，当你想在一个问题变得严重之前阻止它时，一定不能发脾气或让局面失去控制。永远不要在你生气的时候进行绩效问题面谈。如果你难以控制自己，包括语言、声音、面部表情和手势，你将不能控制面谈。
面谈的时间也许很关键。
依据事实而不是印象和观点来处理问题。
避免缺乏支持的指责。
提问使员工说出实情。
当一方或双方难以控制他们的愤怒或仇恨时，遵循以下建议。
●在私人空间进行面谈。关于绩效问题的谈话本身一般不是什么好事情，所以不要在一个员工的同事面前谴责他使得情况恶化。要在你和员工可以自由放松地讨论问题并且没有观众的地方见面。
●当发生严重问题时考虑延迟见面并寻求帮助。例如，如果两个员工在码头打架被抓到，得让他们到你办公室报到，或让他们回家等到第二天再谈。让所有情绪都平静下来。根据具体情况，你可能想在行动之前咨询法律顾问或叫保安。不要反应过度，要知道过去几年里，曾出现过在职的或原先的员工被惹怒后拿枪回来杀死员工和管理者的恶性事件。
●让证人或工会代表参与。证人应该是另一个管理者，因为让一个员工当证人，他可能会对另一个员工做不利的证明，这对参与其中的所有人都是危险的。如果合同契约或管理条文清楚地说明了员工陈述的权利，要确保在写证词时遵循这个程序。你可以让证人写下姓名、时间、地点和其他与事件相关的细节。
注意力集中在问题上
弄清准确的事实，例如缺席、相关事件的证词、部门记录以及以前的惩罚。避免出现跟别人比或转移话题之类的情形：“好了，你看我每次都是准时的”或“别人怎么逃脱了惩罚？”讨论现在的情况和这个员工的情况。
