在YKK的发展历史中，1947年发生的一件小事对其发展产生了很大的影响。一个美国商人找到吉田忠雄的办公室，提出想看看吉田公司的产品，吉田忠雄拿出公司最好的拉链，报价9美分一条。而美国商人提供的拉链无论是性能还是设计都远远超过吉田的产品，价格是7美分40条！此事对吉田忠雄的冲击十分巨大，他在回忆当时的情形时说：“我们根本就没有谈判的余地，冷汗从我的全身冒了出来。”当时，日本出产的拉链是以很原始的生产方式用手工做出来的，工艺十分落后。吉田忠雄心里很明白，如果美国的产品进入日本市场，包括自己的公司在内，整个日本拉链产业都将崩溃。“未来将不再是手艺高的匠人的天下，而是靠精良机器制胜的时代。”但是，进口一台美国链条机要3万4万美元，单靠一家小企业无法承受，吉田忠雄在业界倡议建立一家共同经营的公司，一起出钱买下进口的机器，没人响应。吉田下决心花了1200万日元从美国进口了4台全自动链条机，而当时吉田公司的资本金才500万日元。机械运转高速，性能精良，全厂员工都为之倾倒。
如果吉田忠雄就此止步，就不会有今天的YKK。吉田忠雄当场作出进一步的决定：“我要请日本第一流的日立精密机械厂，根据我的改良图纸，制造出100台更好的机器。”他立即邀请日立精机董事长清三郎商谈，决定在3年内研制出来，分批交付使用。终于，100台新型高速链条机以及许多锐意改进的新机种在新工厂投入使用，其中，三三型拉链机每分钟4000转，12分钟的生产量相当于旧机种一天8小时的生产量。YKK公司从1953年开始实施设备自制战略，除特殊情况以外，公司拉链和铝型材的制造设备100%是由YKK的黑部工厂制造的。在该工厂中，有一半人在技术研究部和制造本公司设备的设备部工作。早在20世纪80年代初设备部工厂已有2000台工作母机，其中16台坐标镗床，100套加工中心等高价值的高精密加工设备，都是购自世界各地的一流产品。这些设备制造车间每年生产10000台（300种）YKK公司自行研制的拉链与铝型材制造设备，供给国内外本公司所属工厂使用，一律不出售。
从YKK的经验可以看到，只有实现了生产工艺、设备的再创新，中小企业才真正具有了自己的核心竞争力，否则，再先进的设备也会被淘汰。
YKK的爱的“循环”
很多人研究YKK的经营理念，最后却归结为“爱的循环”——由吉田忠雄提出的企业的生存法则。按照吉田忠雄自己的解释，“爱的循环”是指“办企业必须赚钱，多多益善，但是利润不可独吞。我们将利润分成三部分，1/3以低价的方式交给消费者大众、1/3交给销售我们产品的经销商及代理人、1/3用在我们的工厂”。他认为，要“控制利润、多方受益”，“如果我们播种善的种子，予人以善，那么，善还会循环归给我们。善在我们之间不停地循环运转，使大家都得到善的实惠”，“不为别人的利益着想，就不会有自己企业的繁荣”。
这番言论初听似乎有点过于“温情”，但是仔细分析，你可以发现，它所强调的就是一种兼顾社会、顾客和企业的发展模式。企业要想长期发展就应该要让所有人都得到一定的利益。比如，努力研究社会的需要，而不是单纯地生产商品。吉田忠雄强调，要去努力了解社会和用户需求的“萌芽”。他认为，这种“萌芽”是一定存在的。关键在于我们要不断地挖掘、认识和掌握它。正因为坚持这样做，YKK才会每年都推出新产品。也正因为如此，YKK生产的拉链不仅花样繁多，而且用途广泛。真正做到了“凡是生活里需要用拉链的地方，都会有YKK出现”。
再比如，吉田忠雄非常注意“让利”于职工。他鼓励本公司雇员购买公司股票。据悉，母公司的职工所拥有的股份已占公司总股份的50%以上，而持股者可以获得18%的股息。
同时，他还规定，职工要把工资的10%和奖金的一半存放在本公司，用来改善生产设备，公司则每月以比日本银行高得多的利率支付给职工利息。这种方式充分调动了职工的进取心，加强了他们的归属感。
YKK的经营理念在今天的商场看来似乎有点“过于善良”，但是它的成功却明确地告诉我们，企业的发展绝非个人之事，只有让你的生产链条上的每一个环节都充分活动起来，才能达到最好的效果。正如拉链本身，拉链上任何一个小的组成部分出了问题，拉链就无法正常工作了。
第三节 企业价值链
迈克尔·波特在1985年提出了企业价值链理论。一个企业是由设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动形成的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。
一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
一、价值链的概念
企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”，所有这些活动都可以用如图4－6所示的价值链表示出来。价值链列示了总价值，包括价值活动和利润。价值活动又可分为两大类：基本活动和辅助活动。
（1）内部后勤。与资源接受、存储和分配相关的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。
（2）生产制造。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、监测、印刷和各种设施管理等。
（3）外部后勤。包括产品发送、储存、运输等，如产成品管理、订单处理和生产进度安排等。
（4）市场营销。包括市场营销的各种活动，如广告、促销、销售队伍、保价、渠道选择、渠道管理和定价等。
（5）服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。
企业的辅助活动包括以下内容。
（1）企业基础职能管理。由大量活动组成，包括总体管理、企业计划、企业财务、法律事务、与政府间的事务及质量管理。它与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
（2）人力资源管理。包括涉及所有类型人员的遴选、录用、培训、开发和激励等各种活动。
（3）技术开发。包括旨在改进产品和生产过程的一系列活动。
（4）采购。购买用于价值链各种投入的活动。外购的投入包括原材料、储备物资和其他消耗品，也包括各种资产，如机器、实验设备、办公设备和建筑物。尽管外购投入一般与基本活动相联系，但是外购投入却在包括辅助活动在内的所有价值活动中存在。
以石油行业为例。这个产业里存在一系列将原油转化为最终消费品（如汽油）的环节，包括了原油勘探、原油钻探、原油抽取、原油运输、原油购买、原油精炼、向分销商销售成品油、运输成品油以及向最终客户销售成品油等。
基于石油成品油（如汽油、润滑油等）的简单价值链分析产业中的不同企业，对从事上述活动的某些环节可能有不同的选择，因而表现为具有不同的资源和能力。例如，原油勘探环节需要大量的资金投入，因而企业要拥有雄厚的财务资源、土地开发权（物质资源）、丰富的科技知识（人力资源）等。因此，原油勘探企业与其他与石油有关的企业（如汽油销售企业）相比，可能拥有非常不同的资源和能力。与勘探企业不同，汽油销售企业需要的资源投入包括用于加油站建设的财务资源与物质资源，也包括从事产品销售所需的人力资源与组织资源。
当然，即便处于相同价值链环节的企业，它们也可能采取不同的经营方式，从而形成不同的资源和能力。例如，对两家从事石油成品油销售的企业来说，一家可能通过自建渠道来完成销售，而另一家可能借助经销商来进行销售。尽管这两家企业可能拥有类似的人力资源和组织资源，但第一家企业的财务和物质资源与第二家却存在很大的不同。从这个意义上讲，价值链分析可以帮助企业更详细地理解基于资源的竞争优势来源。
二、价值链分析
通过价值链可以分析企业内部条件，从而找出对顾客最有价值、对企业最有优势的活动，加以改进提高，从而提高企业的竞争力。通过对不同行业的价值链进行比较分析，可以理解不同业务的价值链之间是否存在有竞争价值的战略匹配，从而为企业的跨行业经营和新业务选择提供依据。
价值链分析的基础是价值。从竞争角度而言，竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上。所谓顾客价值，是指顾客认知利益与顾客认知价格之差。顾客认知利益指的是顾客感觉到的收益总和；顾客认知价格是指顾客感觉到的支出总和。为顾客创造价值是企业的基本战略目标，所以，要站在最终用户的角度来评价企业的价值链，从而可以通过价值链分析了解企业资源增值过程。
一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。
虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动所构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。竞争优势也可以来源于活动间的联系，例如，成本更昂贵的产品设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会减少服务成本。尽管价值链内部的各种联系对竞争优势十分关键，它们却常常难以捉摸，无法被认识。对各种联系的利用常常要求信息或信息系统允许最优化或协调配合的发生，信息系统对于从联系中获取竞争优势至关重要。协同效应促使被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。对各种联系的管理是一项比管理各种价值活动本身更为复杂的任务。
联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业的价值链与供应商、顾客的价值链之间。波特认为，单个企业的价值链是镶嵌在更大范围的价值系统中的，整个价值链系统包括提供投入品的供应商、分销渠道和购买者。供应商在创造和供应公司所购买的原材料、零部件时，其成本和质量会影响到公司的成本和差异化的能力，而渠道的价值链也是很重要的，它会直接影响用户的满意程度，因此，很多企业不仅仅从自身价值链角度寻找提高竞争优势的途径，而且扩展到上游的供应商的价值链及下游的渠道和顾客的价值链，通过价值链系统的构建，为企业价值增值提供更为广阔的前景。
通过对不同企业的价值链进行比较分析，有助于企业识别自己的优势和劣势。虽然同一产业内的企业有相似的价值链，但竞争对手的价值链常常有所不同。例如，人民快递公司和联合航空公司都在航空业开展竞争，但它们有完全不同的价值链，体现为登机手续操作、机组人员政策和飞机作业方面的显着差异。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。
通过价值链分析，企业可以发现哪些环节是价值增值的关键环节、哪些环节是增加附加成本的环节，有助于企业确立重点发展的业务及需要加以改进或进行外包的业务。价值增值的关键环节，就是企业价值链的“战略环节”，这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节。耐克公司是世界上最大也是着名的经营运动鞋的跨国企业之一，但它自己不生产耐克鞋，而是抓住设计、营销两个环节，把生产制造外包给发展中国家的企业，目前韩国、中国是它的最大生产基地，它的总部不到70人，主要从事产品设计与营销，构建自己的核心能力，使之长盛不衰。铃木汽车1980年进入美国市场，只管生产制造，销售外包给通用公司，它的核心能力就是精细化生产。意大利皮尔·卡丹公司的核心能力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90%以上是外包给发展中国家企业生产的，每年仅通过品牌和设计标准的输出创造的收入就有近2亿美元。
戴尔并没有参与价值链的每个环节，它只聚焦于价值链中能带来暂时或持续竞争优势的那些环节。
戴尔在采购方面能获得暂时竞争优势，这个优势来源于许多方面，包括由戴尔巨大的销售量带来的大额采购量，这使得戴尔能成为供应商的重要客户，从而利用其大宗的采购量获得价格优惠。尽管规模对于戴尔来说是有价值的，但是它并不稀缺，也不难以模仿。毕竟，惠普和联想也拥有巨大的销售量，因此也能享受到采购上的数量优势。
