比戴尔的规模更重要的是戴尔的采购机制。它只采购生产中所需的部分，而且要求不论大小供货商都要做到及时供货，有时供应商一天要交货多次。这样，戴尔就将库存成本转移给了供应商。这种采购方式在个人计算机行业是不寻常的（即稀缺的）。但是，这种采购模式正转变为包括汽车行业在内的许多行业参与者实现高效生产的标准，因此，尽管采购可被视为暂时竞争优势的来源，但由于它是可模仿的，因而还不能成为持续的竞争优势的来源。
装配环节可能是戴尔持续竞争优势的一个来源。注重细节、高速度、有效率及高质量都是其装配操作的重要特点，即便戴尔为个人计算机用户提供多种不同组合的个性化选择，其装配过程通常依赖于外部企业时，这个装配效率仍然是独特且难以模仿的。
例如，生产一种计算机时，戴尔的工程师能够将计算机在装配过程中被接触的次数从130次降低到60次。在操作的另一环节，戴尔能够改进装配的过程，从而在确保质量的前提下，仅用1颗螺钉代替6颗来保证一个部件的正常使用。这种对于细节的注重使得戴尔在装配操作方面获得了200多项专利。与产品专利不同，装配操作方面的专利是难以模仿的，因为这通常是生产过程中整合的一部分。也就是说，戴尔在装配方面的优势是基于大量的小型决策，而这些决策对于竞争对手而言实际上是缄默性的，因而难以被获知。此外，强调流程改进是戴尔根深蒂固的一种具有社会复杂性的文化。总体看来，装配过程的特点显示出它是有价值、稀缺且难以模仿的，因此对于戴尔来说，这可能是持续竞争优势的一种来源。
戴尔通过电话与互联网来管理其销售与辅助性活动。尽管戴尔目前处于领先位置，但这并不意味着其他个人计算机企业会忽视相同的机会。然而，现在的戴尔的确拥有良好的电子商务能力，并建立了很好的声誉，在顾客中拥有这种良好的声誉意味着戴尔将继续保持其优势，哪怕是竞争对手纷纷仿效其销售和服务战略。
戴尔没有参与分销、运输、库存及计算机应用等价值链环节，它只参与了价值链中具有暂时竞争优势或持续竞争优势的环节。在此战略下，戴尔在竞争激烈的市场中依然保持突出的表现也就不足为奇了。
【案例4－3】
华润置地有限公司的全价值链战略
宏鸉电脑董事长施振荣于1992年在《再造宏鸉：开创、成长与挑战》一书中提出一种全新的企业竞争战略——微笑曲线。微笑曲线是-条两端朝上的曲线，在产业链中，附加值更多体现在两端，处于中间环节的制造附加值最低。基于微笑曲线理论，结合房地产行业产业链各组成部分的实际附加值情况。
在房地产行业中，位于上游的知识产权、房地产咨询、科研、设计等产业链环节具有较高的附加值；在产业链下游的装修、家装、物业、品牌服务等也具有较高的附加值。目前，国内的多数房地产企业限于自身的资源和能力而采取作为开发商这一重要的主体参与房地产行业。
当今社会企业的竞争已经从企业之间的竞争上升到整个产业价值链的竞争，产业链的构建有助于提升产业的整体效率，产业链建立后，将大大地降低交易成本。企业对产业链的上游和下游的整合能够提升企业的整体效率，并且能够降低成本，所以，进行垂直整合，向上游升级和向下游拓展是房地产行业未来的发展趋势。
识别顾客需求是全价值链战略的起点，在创造、传递、维持顾客价值的每个阶段都需要企业直接参与，这样能够最大限度地保证顾客价值最大化，从而获得竞争优势。横向价值链战略能够发挥住宅地产和商业地产之间的关联效应和互补效应。房地产行业中顾客价值导向的混合全价值链战略是产业内发展的一种趋势。
华润置地有限公司是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一。截至目前，华润置地已进入中国内地35个城市，正在发展的项目超过60个，在中国房地产测评中心发布的《2010年中国房地产上市公司排行榜》中名列第四。
一、发展历史与现状
1994年12月，香港华润创业有限公司注资北京市华远房地产股份有限公司，开始了华润集团在内地拓展地产业务的历程。北京市华远房地产股份有限公司以“华润北京置地”名义于1996年11月在香港联合交易所上市，为内地第一个在香港上市的地产公司。
2001年9月，华润集团及其关联公司通过协议方式收购北京市华远集团公司及其下属公司和其他部分法人股东所持有的股权，公司亦正式更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。并在同年更名为“华润置地有限公司”，下设北京、上海、成都3家子公司，华润的房地产业务由北京向全国延伸。截至2009年年底，华润置地总资产960亿港元，净资产390亿港元。2010年度华润置地营业收入259.27亿港元，净利润60.26亿港元。
二、两次战略调整
（一）实施横向全价值链战略
2005年，华润置地经过研究发现顾客和市场对商业地产的需求呈上升趋势，并且商业地产较住宅地产能够积累更多的顾客，财务分析表明商业地产的利润率达到70%，而住宅地产的利润率只有20%。在多重因素的影响下，同年华润置地接受母公司华润集团的商业地产注入，开始发展投资物业，由此实现了第一次经营模式的转型——初步形成“住宅开发＋投资物业”的双重经营模式。租售并举的模式有效实现了华润置地长短期回报平衡及现金流的持续稳定增长，让华润的快速扩张能够基于稳定现金流，实现稳健式发展。
经过5年的战略重点发展，到2010年为止，华润置地持有物业发展了都市综合体、住宅＋五彩城、住宅＋欢乐颂3种模式，其中深圳万象城作为华润置地持有物业的代表作，是中国内地最具示范效应的都市综合体。2010年年末，华润置地的横向全价值链战略初具规模，并且取得了优异的业绩。通过统计历年开发和持有的物业权益，华润置地占主导权益的项目开发住宅类物业比例达到7成左右，而商办类物业比例占到3成左右。在持有物业方面，商办类物业所占比重超过九成。其租金回报率在行业中处于领先地位。华高莱斯国际地产（北京）有限公司高级项目经理黄辉指出，华润置地持有型物业资产优良，租金水平表现突出，每平方米租金回报水平高于内地最大的不动产商万达。
（二）实施纵向全价值链战略
2009年9月10日，华润置地在北京水立方正式提出独创性的“住宅开发＋持有物业＋增值服务”的商业模式和战略，确立了其“住宅开发＋持有物业＋增值服务”的全新经营模式和战略。
华润置地在顾客需求的识别，顾客价值的创造、维持和增值各方面积极推行以顾客价值为导向的全价值链战略。首先在顾客需求识别上，华润置地各城市公司成立市场分析部和运营管理部，对顾客需求变化和市场竞争情况进行统计分析，并以此为基础进行新项目的拓展和有针对性的设计、建设和营销。其次在顾客价值创造上，华润置地积极推行引领行业的高品质、高质量的设计。2009年，华润置地战略并购我国建筑、土木学科综合实力最强的同济大学建筑设计院（同济设计院），成为国内首个有自主设计能力的地产品牌。2007年，华润置地收购华润建筑，正式进入房地产施工环节，有力地确保了高品质品牌战略的实施。再次在顾客价值维持和增值方面，华润置地从战略的高度将增值服务确定为公司的三大主要业务之一。2007年，华润置地收购母公司的优高雅装修，开始筹备房屋设计、精装修、样板间装修、成本控制、提升装修质量等增值服务。2008年，更是以1.97亿港元将励致洋行家有限公司（励致家具）收入麾下，从而进入家具、办公用品领域，同时，华润置地在各城市公司成立自有品牌的物业公司，创造性地提出悉心情感服务体系。至此，华润置地从顾客需求的识别，顾客价值的创造、维持和增值全过程初步完成了纵向全价值链战略布局。
（三）战略调整结果分析
企业主要经营指标中可知，华润置地在2002年和2003年的业绩表现不理想。而在2005年企业进入商业地产之后，又逐渐实施混合全价值链战略的5年时间里，企业经营指标得到大幅度的改善，2006-2010年5年营业收入和净利润的年复合增长率分别达到60%和63%，远远超过同行业平均水平。从图4－14可知，华润置地营业收入增长率在2008-2010年中较房地产百强企业平均高出10%；净利润增长率除在2010年基本持平之外，其他两年均高出很多。华润置地的高增长率证实了华润置地全价值链战略的正确性与持续性。
第四节 内部因素评价矩阵
内部因素评价矩阵IFE（Internal Factor Evaluation Matrix）是对内部环境因素进行综合分析的方法，它评价了企业各职能领域的优势与弱点。在建立该矩阵时需要靠直觉性的判断，对矩阵中各因素的透彻理解往往比实际数字更为重要。与外部因素评价矩阵和竞争态势矩阵相类似，IFE矩阵可以按以下5个步骤来建立。
（1）列出内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两方面，首先列出优势，然后列出劣势。
（2）给每个因素赋予权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重大小标志着各因素对企业在产业中竞争成败影响的相对大小，无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较大的权重，所有权重之和等于1.0。
（3）为各因素进行评分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分值。
（5）将所有因素的加权分值相加，得到企业的总加权分值。
无论IFE矩阵包含了多少因素，总加权分值的范围都是从最低的1.0到最高的4.0。平均分为2.5，总加权分值大大低于2.5的企业，内部状况处于劣势，而分值大大高于2.5的企业，其内部状况则处于优势。
第五节 SWOT分析
SWOT分析法是一种结合内外环境要素进行综合分析的战略选择方法。利用这种选择方法，需要把企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weakness）与外部的机会（OPPortunity）和威胁（Threats）匹配起来，这样才能更好地实现战略目标。决策准则是选择能够发挥企业优势、弥补劣势、抓住机遇、规避威胁的战略。
SWOT分析法是战略设计学派的主要分析模型。战略设计学派认为，战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的但非正式的构想过程，充分体现了组织内外环境对制定战略的重要性。
一、如何开展SWOT分析
1.分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析公司所处的各种内外环境因素。外部环境因素包括机遇和威胁，它们是外部环境对公司发展有重要影响的有利因素和不利因素，属于客观因素，一般可分为经济的、政治法律的、社会的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴。内部环境因素包括优势和劣势，它们是公司在其发展中自身存在的积极因素和消极因素，属主动因素，一般可分为管理的、组织的、财务的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史和现状，而且要考虑公司的未来发展趋势。
2.构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、迫切的、久远的影响的因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
3.制定可供选择的战略和策略
运用系统分析的方法，将排列与考虑的各种内外环境因素进行匹配组合，制定出一系列公司未来发展的战略和策略，主要有4种战略组合：SO（优势/机会）战略、WO（劣势/机会）战略、ST（优势/威胁）战略、WT（劣势/威胁）战略。
（1）SO战略是一种发挥企业内部优势去抓住外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样的一种状况。一般来说，企业应在面对新机会时将其优势发挥至最大。
（2）WO战略是一种充分利用外部机会来弥补内部劣势的战略。例如，市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在巨大需求（机会），但某些汽车零部件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（劣势）。一种可能的WO战略是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术；另一种可能的WO战略是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。
（3）ST战略是一种利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响的战略。例如，德州仪器公司曾经靠一个出色的法律顾问部门（优势）挽回了由于9家日本及韩国公司侵害本公司半导体芯片专利权（威胁）而造成的7亿美元的损失。
