差异化战略是企业广泛采用的一种战略。事实上，每个企业都有自己的特点，一个企业将其产品或服务差异化的机会是很多的。当然，一个企业能否将其产品和服务差异化，还与产品的特性有密切的联系。比如，汽车和餐馆比一些高度标准化的产品如小麦和水泥等具有更大的差异化潜力。值得注意的是，虽然企业可以通过各种方法实现产品和服务的差异化，但这并不意味着所有的差异化都能为顾客创造价值。差异化的目的是增加竞争力和盈利，因此，必须分析顾客需要何种差异化，以及这种差异化所创造的价值是否超过了它所增加的成本。
（二）差异化战略的优势
1.形成进入障碍
由于产品的特色，顾客对该产品或服务具有很高的忠诚度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，就需要克服这种产品的独特性。
2.降低顾客敏感程度
由于顾客对企业产品和服务有某种程度的忠诚性，当这种产品价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高，生产该产品的企业便可以运用产品差异战略，在行业的竞争中形成一个隔离地带，避免竞争的侵害。这就是很多名特产品售价虽高但仍然拥有稳定消费群体的重要原因。
3.增强讨价还价能力
产品差异化战略可以让企业产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。同时，由于差异化产品和服务是其他竞争对手不能以同样价格提供的，而且顾客对价格的敏感程度又低，企业可以运用这一战略削弱购买者讨价还价的能力。
4.防止替代品威胁
采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其他竞争对手处于更有利的地位，这同样是由于购买差异化产品的顾客对价格敏感度较低，更注重品牌和形象，一般情况下不愿意接受替代品。
（三）差异化战略的适用条件
（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化被某些用户视为是有价值的。
（2）用户对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求具有差异化。
（3）奉行差异化战略的竞争对手不多。
采用差异化战略对企业也具有相应的要求，主要表现在以下两方面。
1.对企业基本技能和资源的要求
企业要具有强大的研究与开发能力，有创造性的眼光识别真正的别具一格；具有产品质量和技术领先方面的声誉及强大的市场营销能力；在行业中有悠久的传统或拥有从其他业务中得到的独特的技能组合；得到分销渠道的有力配合等。
2.对企业组织的要求
企业的组织在研究开发、产品开发、市场营销等职能之间能够密切地协调；能重视主观测评和激励而非定量化指标，以及具有确保和激励员工创新的企业文化、管理体制和激励制度等。
（四）差异化战略的实现途径
成功的差异化战略，关键在于用竞争对手无法模仿或抗衡的方式为购买者提供价值。
日本索尼公司1997年推出的数码相机（Mavica）就是企业成功运用差异化战略为顾客提供价值的典型例子。在数码摄像这一细分市场，柯达和卡西欧计算机公司设计并销售的数码相机最先进入市场并取得领先地位，但Mavica与竞争对手相区别的地方亦即它为顾客创造价值的地方在于它不使用胶卷，只要一张软盘就可以拍照。顾客拍好后，将软盘取出，插入一台个人计算机就可以打印照片。由于使用非常方便，即使从未用过相机的人也知道如何准确地使用Mavica相机。令人惊奇的是，与柯达和卡西欧的数码相机相比，Mavica不仅价格高，而且照片还不如前两者清晰，然而在Mavica推出后的1998年，其销售量比1997年增加了50%。这表明，当年索尼公司通过为顾客提供方便性成功实现了差异化。
差异化战略可以包括多种形式，如产品质量的差异化战略、产品可靠性的差异化战略、产品创新的差异化战略、产品特性的差异化战略、产品名称的差异化战略、产品服务的差异化战略和产品形象的差异化战略。不同的事业部和不同的产品，可以同时采用两种或两种以上的差异化战略，但要注意，要对市场进行细分，根据不同的细分市场选用不同的差异化战略。
例如，宝洁公司宣称自己的产品品质好，象牙肥皂的纯度高达99.44%；美太格（Maytag）公司强调洗衣机的可靠性和市场上最出色的维修记录。
创新通常是技术复杂性产品差异化的源泉，许多人愿意付出高价购买创新的产品，比如制作考究的计算机、DVD和汽车等，如近年来苹果公司的iPod、iPhone、iPad等电子产品。
如果差异化是基于客户响应，企业会提供全面的售后服务和产品维修。对于像汽车和家用电器这类复杂的、可能定期发生故障的产品，这一点尤为重要。例如，海尔家电产品的售后服务遵循“真诚到永远”的理念，在消费者中形成了良好的口碑。
产品的品牌形象在心理上对顾客的吸引也是差异化的重要来源。这种吸引可以表现为地位和形象，如宝马车和劳力士表；也可以表现为家庭安全，如安泰保险；或者是卓越的购物体验，如梅西百货。
（五）差异化战略的风险
1.可能丧失部分客户
顾客是否选择那些具有鲜明特性和独特功能的产品，不仅取决于产品与竞争对手产品的差异化程度，也取决于顾客的相对购买水平，并受经济环境的影响。如果获得成本领先地位的竞争对手提供的产品价格非常低，以至两者之间的价格差能够抵消顾客认为通过差异化获得的价值，那么，试图通过差异化取得竞争优势的企业将面临风险。此外，当经济环境恶化，人们的购买力水平下降，顾客将把注意力从产品的特色和包装转移到最一般的实用价值和功能上来，对一些基本的生活用品尤其如此，这也将极大地影响顾客对差异化的选择。这种风险非常重要。例如，川崎公司和其他一些日本摩托车生产商曾通过向买方提供优惠条件，利用成本领先战略使摩托车大众化，使拥有产品差异化优势的大型摩托车行业中的哈利-戴维森公司和凯旋公司面临困境。
2.顾客需要的产品差异的地位和作用逐渐下降，或者是顾客不再需要企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素
当顾客变得理性和成熟时，就可能发生这种情况。例如，20世纪80年代，折叠床在我国很流行，许多家庭对床的折叠功能特别重视，但是随着人们生活水平的提高，有条件购买日益宽敞的房屋，因此对折叠床的需求也日益减小，即折叠功能的作用下降了。
3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异
竞争对手通过模仿或技术创新，推出类似的产品降低企业产品差别化的特色，或是推出更具竞争力的差别化产品，这是随着行业的成熟而发生的一种普遍现象。事实上，企业能否通过差异化取得竞争优势，在一定程度上取决于其技术和产品是否容易被模仿，企业的技术水平越高，形成产品差异化时需要的资源和能力越具有综合性，则被竞争对手模仿的可能性就越小。
4.过度差异化
差异化虽然可以给企业带来一定的竞争优势，但这并不意味着差异化程度越大越好，因为过度的差异化容易使企业产品的价格相对于竞争对手来说太高，或者差别属性超出了消费者的需求。
（六）差异化战略实施中的误区
1.无意义的独特性
独特性并不意味着就是差异化，只有能为顾客提供附加价值的才是有意义的差异化。大部分有意义的差异化通常来自买方的追求和可以衡量的价值，一项差异化是否有价值，衡量的标准就是公司能否在向顾客销售产品时控制和维持溢价。本田汽车公司一直是以创新闻名的，它十分重视识别真正有意义的差异化，把过去追求的那些并不能给顾客带来多少附加利益的花样翻新一律砍掉，以保持其真正的核心竞争力。
2.溢价太高
从差异化中获得的溢价是差异化的价值和持久性的函数。如果溢价太高，顾客将难以承担。因此，公司应该制定一个合理的价格标准，与顾客共同分享一些价值。适当的溢价不仅是公司差异化程度的函数，而且是公司全部相关成本位置的函数。如果一个公司不能将其成本保持在接近竞争对手的水平，即使公司能够维持其差异化，溢价的成本可能会增加而超过维持水平。
3.只重视产品而忽视整个价值链
有些公司只注意从实际产品中寻找差异化的机会，而忽视了整个价值链中其他的机会。
整个价值链能够提供无数的差异化的持久基础，如批量采购、营销、联合开发等。
三、目标集中战略
（一）目标集中战略的概念
目标集中战略又称聚焦战略、集中化战略、利基战略，是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。这一战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄范围内的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，企业在服务于特定市场的过程中实现了低成本或差异化，或者二者兼得。
目标集中战略与前面所讲的两种基本战略不同，低成本战略和差异化战略都是在整个行业范围内达到目的，但目标集中战略是利用企业的核心竞争力，在某一特定的细分市场上提供比竞争对手更好的高效率的服务。企业目标集中，意味着对于特定的目标市场企业或者处于低成本地位，或者具有差异化优势，或者二者兼有。
例如，宝供物流是国内注册成立的第一家物流企业，在发展初期只是专门经营铁路运输的货运站。公司以“质量第一，客户至上，24小时服务”的服务宗旨，为客户提供“门对门”的服务，受到宝洁公司的青睐，开始为宝洁公司提供运输服务，在与宝洁的合作中得到发展壮大。宝供物流企业发展初期经营的以运输为核心业务的物流服务，走的就是业务集中化的道路，这为宝供赢得了市场和发展空间，也为以后业务的扩展和实力的壮大奠定了坚实的基础。从物流业发达的美国看，除了FedEx、UPS等大公司外，绝大部分的物流企业是中小型公司，它们根据各自的优势，集中自身的资源为客户提供富有特色的物流服务，在激烈的市场竞争中赢得了生存和发展的空间。
（二）目标集中战略的优势
目标集中战略可以为企业带来的竞争优势包括以下几方面。
（1）目标集中战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标市场。
（2）战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略过程较容易控制，从而带来管理上的便捷。根据中小型企业在规模、资源等方面固有的一些特点，以及目标集中战略的特性，相对而言，目标集中战略对中小型企业来说可能是最适宜的战略。
（3）聚焦企业对目标市场内顾客期望的满足，可以有效地抵御定位于多细分市场的企业的进攻。
（4）聚焦者的能力可以作为防御潜在加入者的壁垒。
（5）聚焦企业服务于小市场的能力是替代产品生产商所必须克服的一大障碍。
通过实施目标集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，从而获得以整体市场为经营目标的企业所不具备的竞争优势。企业在选定的目标市场上，可以通过产品差别化战略确立自己的优势，也可以在专用产品或复杂产品上建立自己的成本优势，还可以防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中保持高于一般水平的收益。这种战略尤其有利于中小企业利用较小的市场空隙谋求生存和发展。采用目标集中战略，能够使企业或事业部专心地为较窄范围的战略目标提供更好的服务，充分发挥自己的优势，取得比竞争对手更高的效率和效益。
例如，在旅游市场上，目标市场广泛的竞争对手对所有客户提供普通的产品或服务，没有满足特定顾客群体的与众不同的需求；而一些目标集中的竞争者，则会针对不同的利基顾客的独特需求，提供一些自驾游、“红色旅游”、探险之旅等新的旅游方式和线路。因此，目标集中战略由于针对目标客户的成本需求或差异化需求提供相应的产品，因而与那些目标客户定位广泛的企业相比，具有更大的竞争优势。
（三）目标集中战略的适用条件
目标集中战略在下列情况下能够取得最好的效果。
（1）定位于多细分市场的竞争企业很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者要满足这个市场的需求需要付出高昂的代价。
（2）没有其他竞争企业在相同的目标细分市场上进行专业化经营。
（3）企业没有足够的资源和能力进入更多的细分市场，而整个行业中有许多的细分市场，聚焦企业可以选择与自己能力相符且有吸引力的市场。
