当员工们含泪看着张瑞敏亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的。人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一危机事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？
第三步：构造“零缺陷”管理机制
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。从流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上一个工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是着名的“零缺陷”机制。这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔被称为市场链机制的“SST”，即“索赔、索酬、跳闸”。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
在执行“零缺陷”机制的过程中，“有缺陷的产品就是废品”这一理念不断得到内化，最终变成了员工自己的质量理念。这样，海尔的质量文化理念被广大员工认同和共享，并指导员工的工作，形成了海尔的质量文化。
第四节 企业文化变革
企业文化变革，也可以称为企业文化重塑，是指企业为了适应环境和战略的变化，对原有的企业文化所进行的整体性（大范围）的革新。当企业原有的文化体系难以适应企业新的战略发展的需要而陷入困境时，必然要通过文化变革来创建新的企业文化。就我国企业的情况而言，从总体上来看，当前正是新旧体制转换、经济增长方式转变、产业结构大调整和大改组的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，还是传统价值观、道德观等文化要素受到新形势、新观念的巨大影响和冲击的时期。可以说，在这样一个大变革的时期，外部环境的变化必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。
企业文化变革有渐进性变革和突发性变革之分。渐进性变革是一种缓慢的变革，是企业文化要素在不知不觉之中发生量变的积蓄过程，新的企业文化要素在缓慢的进程中逐步取代旧有的企业文化要素。这种变革潜移默化地渗透在企业及其成员的常规行为之中。企业文化渐变到一定程度便难以控制，会产生意外的结果，从而改变企业文化的整体结构。在这种变革中，企业成员感受不到文化革新所带来的强烈冲击。突发性变革是企业文化非常态的文化要素的飞跃。它常常使企业文化在较短的时间内改变文化结构、文化风格和文化模式。突发性变革是在企业文化渐变的基础上出现的，当企业文化渐变积蓄到一定程度时，便会发生巨大突破，从而引起企业文化全局性的变化。这种变化必然是企业文化深层结构的变化，即构成企业文化核心的部分价值观体系的改变，而不仅仅是人们生活方式、习惯及工作作风的表层变化。企业文化的突发性变革常常会对企业成员的思想感情产生强烈的震撼和深刻的影响，迫使人们进行痛苦的选择。
企业文化变革是企业随着所处外部环境的变化和内部条件的改变，根据自身发展的需要，自觉改变企业文化中不利于企业发展的因素，增添有利于企业发展的文化成分，形成新的企业文化特质的过程。企业文化变革时需要根据企业发展战略等因素决定变革的内容，并遵循一定的原则进行规划与推进。
一、企业文化变革的原因
企业文化变革有很多具体原因，但总括起来还是由外部环境变化与企业自身发展这一对矛盾所引起的。因此通常可分为外部环境的变化和内部环境的变化两大动因。
1.外部环境的变化
（1）政策和法律环境的变化。国家的一些关于经济发展政策的转变、法律的调整都可能引发企业的管理变革与相应的文化变革。如我国市场化方向的经济改革政策、在科学发展观指导下转变经济发展方式的政策、国有企业股权多元化的改制政策、公司法、消费者保护法、劳动法、环境保护法等一系列以市场为导向的政策和法律的出台，都会成为企业文化变革的重要推动力量。
（2）经济环境的变化。经济的迅速增长可能会给企业带来不断扩张的市场机遇，而整个经济的萧条则可能降低消费者对企业产品的购买能力。国家税率、利率和汇率等方面的改变也可能通过市场对企业的管理变革和文化变革施加影响。当今时代，经济全球化和区域经济一体化的趋势日益突出，我国已于2001年加入世界贸易组织，我国企业越来越深入地融入到世界经济的大舞台，这些都将推动我国企业的管理变革与文化变革。
（3）技术环境的变化。社会技术的进步，深刻地影响着企业生产设备和技术的改进及企业的发展，使企业的生产率明显提高，并进而影响着人们的工作方式和生活方式。如随着生产自动化和办公自动化技术的发展，特别是当前以网络技术为代表的高新技术的迅猛发展，企业的经营理念和管理思想都发生了深刻变化。由于信息技术的迅速发展和普及运用，企业管理的信息化程度正迅速提高，这将会给传统的企业组织模式和企业员工的人际交往带来深刻的变革。
（4）人口环境的变化。未来的劳动力市场正在呈现多元化的趋势。企业员工在年龄、教育程度、民族、技能水平、出生地等方面的差异越来越大，给企业文化的管理带来了新的挑战。如用传统的“熔炉”（假设不同的人会在某种程度上自动地同化）方法来处理企业的文化差异已经不合时宜，企业不得不改变他们的管理哲学，从同样对待每个人转向承认差别和适应差别。如针对合资企业和跨国公司管理中的文化冲突，跨文化管理的热潮正在兴起。
（5）商业生态系统的变化。商业生态系统是一些结构松散的网络，由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商及许许多多的其他组织所构成。这些网络影响着企业产品的制造和交付，同时后者也反过来影响前者。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，整个商业生态系统的发展状况，必将影响到企业在系统中扮演的角色和业务运作，进而可能引发企业的文化变革。
2.内部环境的变化
（1）企业面临经营危机。企业文化往往成为企业经营危机的重要根源。当企业陷入重大危机时，除少数情形的不可抗力或偶然的重大决策失误外，通常可归因于企业的旧有文化。经营危机会使企业的管理者和员工经受心灵的震撼，而危机的后果更使企业全体成员意识到文化变革与企业和个人的前途命运休戚相关，这就为新文化的形成奠定了心理基础。
（2）企业战略的转型。制定企业战略需要考虑新战略与已有文化的匹配程度。但是战略确定之后，围绕战略进行文化变革便成为当务之急。兰德在论述战略与文化的匹配关系时指出，一旦战略制定，变革文化阻碍战略实施的部分就成为战略实施者的责任。随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，我国已经进入一个新的发展机遇期，许多中国企业也进入了一个新的战略转型期。做好战略转型期的文化变革，使之协同企业的变革，发挥文化的促进作用，将是企业最终能否战略转型成功的关键。
（3）企业领导人的更替。企业遭遇重大挫折主要是企业领导人的无能或决策失误造成的，而挽救陷入困境企业的主要方法就是更换企业的主要负责人。企业领导人往往是企业文化的缔造者和管理者，而不同类型的领导人通常会创造不同风格的企业文化。企业领导人的更替，往往预示着一场重大的文化变革将要发生。
（4）企业出现病态文化。具有病态文化的企业，没有清晰的关于如何在它们的经营中取得成功的价值观或信念。或者企业有许多这样的信念，但企业自身对于其中哪些是重要的不能前后一致，在什么是重要的问题上没有建立任何共同的认识，或企业的不同部门有根本不同的信念。具有这些特征的企业明显是出了问题，这些企业自身已表现出某种文化的病态，这些文化病态的症状通常有以下表现。
①只注重内部。当企业不注意外部环境的变化，特别是当企业内部开始盛行讨好上级，或经常摆谱装门面，或一味贬低其他企业的地位时，企业将难免陷入困境。这些目光短浅的行为可能表现为过分强调内部预算、财务分析、销售定额，而不顾及顾客和竞争对手的新动向。当一种文化只注重于内部时，这家公司就会处于巨大的危险之中，公司的经济业绩滑坡只是迟早的问题。
②只注重短期。由于体制、产权等方面的原因，我国许多企业过分重视短期效益而忽视长期发展。表现为对企业发展的定位模糊，不清楚本行业的发展趋势和本企业的未来走向，只把注意力放在眼前利益上。当一家企业把时间和注意力全都用来适应短期目标，则持久性的经营就会得不到支持。
③企业理念模糊。表现为对企业理念口号背得很熟，而对具体内涵却模糊不清，导致员工对企业理念认知的差异，无法用理念来规范自己的行为，使建立起来的企业理念流于形式。
④企业信用缺失。表现为说的是一套，做的却是另一套，不讲信用或者说是没有履行承诺的意识，视契约与合同为儿戏，导致企业行为混乱，甚至粗制滥造、仿制假冒、偷税漏税、拖欠债款，扰乱了正常的市场秩序，最终造成企业的信用危机。
⑤企业士气不振。当企业中的员工长期不愉快时，此种文化就是陷入了困境。不久之后，感到不愉快的员工会离开。因此，在公司内进行密切观察的指标之一就是人员流动率。
一定的人员流动率是合乎情理的。但如果人员流动率很高或趋于上升，那么企业文化可能是出了某种差错。这可能发生在一个分公司内，或贯穿整个公司，也可能发生在某类职务或某种场所。由于文化不适症而滋长的士气低落问题常常首先表现为此等微妙的信号。
⑥观念和行为混乱。当来自不同文化的人们聚在一起时，每个人听见的都是陌生的音调，由于他们对所需讨论和解决的事情看法不能取得一致，从而导致混乱和挫折。而挫折又压抑激励，影响绩效。当一个分公司对总部的工作发泄不满，或不断地讨论那里发生的笑话时，可能就是文化没有将企业凝聚为一个整体的强有力的标志。在这类作风迥异的企业中，在误解和挫折方面不知要花去多少精力，以至对事情居然能够办成也要感到奇怪了。
⑦企业内部文化冲突不断。企业文化的病症如不能及时治愈，企业逐步陷入文化困境，企业内部就会发生文化冲突。
在任何企业，不同部门的行为都会有较大的差异。基于各部门经营的不同需要，不同的部门在某种程度上会具有不同的文化。而且，不同的职能会有不同的亚文化。同样，由于社会经历和其他方面的影响不同，公司中不同年龄组的人们是有差异的。较老的员工观察事物较之年轻人会有所不同；类似地，较老的经营部门可能与较新的部门也会有不同的准则。
这些自然的文化差异对于较大公司的文化何时会成为问题？下面是一些需要密切注意的处于困境中文化的标志。第一，亚文化的冲突表面化。亚文化变得太强的一个明显信号，是它们公开地企图相互损害，在会议上财务企图揭“销售”的“老底”，一群年轻的工程师发起冲击他们较年长的上司们的权力的运动。第二，亚文化变得排外。发生这类问题的一个明确的信号是亚文化出现某种排他性俱乐部。它限定成员资格，专横地排斥其他人，在成员内部另搞规矩。只有当全体员工通力协作，而不是由某些人把自己集团的利益置于其他人之上时，公司才能最佳地运营。第三，亚文化的价值观与公司共享的价值观争先。在任何具有强烈文化的公司中，任何员工在任何时间都能告诉你这家公司主张什么和信仰什么。当亚文化开始超越公司整体的信念而兜售它们的信念时，很容易形成一种上下颠倒的局面。
二、企业文化变革的内容
企业文化变革是企业所有变革中最深层次的变革，它涉及对企业成员从观念到行为两个层面的改变。
