从任何角度而言，马丁·科伊尔都是美国梦的典型代表。可是他为什么如此沮丧呢？
科伊尔医生被他的同事公认为“世界顶级外科医生”，不久前他还成为丹佛的一家儿童医院里的部门领导人。在哈佛实习期间，他率先使用一些新的手术方法，后来这些方法被推广到世界各地。他是其所在的领域里的两个协会的会长，非常有钱，孩子也很可爱。许多学生因为他对于医学的激情，而对他顶礼膜拜。在其他专业领域非常权威的医学期刊上，经常可以看到他的文章。在埃及、非洲、加拿大、以色列和英国的讲台上，都曾留下他的演讲身影。几乎每年他都会去第三世界当志愿者，既亲自做手术，又会指导当地的医生，好让他的教学能够惠及更多人。
尽管身披诸多光环，他在与我们会面时却说：“系统性缺陷让我深受其害……没人能支持我。”他继续道：“我在被招募到这个机构里时，得到了很多零碎的口头和书面承诺。也许是我太天真了，这些承诺都没有被落实，这让人非常沮丧！我只是这里的又一个商品而已，一个可替代的物品。虽然我已经是很成功的领袖和导师了，但我在这个系统里与其他人没有任何的差别。他们就只会问‘你最近都为我们做了什么？’”
与美国48%的职业人士相同，科伊尔处于注重个人成就的第三阶段文化之中。与这个团体里每个人一样，他会觉得付出与所得没成正比。我们在投行、销售、人文学科（包括畅销书作者和世界各地的画廊艺术家们）、房地产、创业人员、神职人员、高科技领域、政府和法律界都遇到过这样的人。与那些众多的接受过采访的人相似，他的故事里充斥着大量的成功，在某些领域里他被认可为最好的和最聪明的人，同时他也因为公司或组织不能让他展示出自己的过人之处而变得沮丧。
第三阶段的本质是“我很牛！”潜台词就是“你不行！”当我们问及这个阶段的人他们的工作如何时，我们往往会听到“我非常擅长自己的工作”“我比大多数人工作更努力”“我比大多数人都要有能力”以及“大多数人都跟我的职业道德没法比”。这里的关键词是：“我”和“我的”。
全球的大公司，很多都被处于第三阶段的人所主导。这个阶段没有平和存在。科伊尔医生为我们描述的医疗行业，在我们听来就像西部荒原，丛林法则盛行的行业。他笑道：“他们真应该把这个词挂在医院门口，当警告标志。”事实上，美国超过一半的公司和世界上大多数的公司门口都该这么干。
第三阶段早期
当一个人职场生涯顺风顺水时，他就会自信满满，如果他的天赋又被人所赏识时，他就进入了第三阶段。很多人告诉我们，个人野心的觉醒会为其职业生涯驶向成功的码头提供强劲驱动力，那时候他们会意识到自己应该做什么。我们听到：“我要证明我自己”“我开始进入状态”以及“我必须要赢过周围的人”。
科伊尔在他的家乡就进入第三阶段早期，他在学校里表现优秀，后来又顺利进入加拿大的一家医学院。和很多取得成就的人一样，他也产生了学习和看看世界的愿望。最开始，他到了洛杉矶的南加州大学进修，接受创伤外科手术培训。尽管被认为聪明而勤奋，但他还是退出了这个项目。他告诉我们：“我帮助的那些人总会让我感到压抑，尽管这些患者中很多都是无辜的。我总是觉得他们对人生的看法极消极，我会问自己‘我为什么要做这个？’”科伊尔在采访中反映了他们这类人的共同想法：希望能与跟自己一样的、聪明而勤劳的人一起工作。
进入第三阶段后，人们会表现出对于自己的职位、天赋和同事的不安全感。这是第二阶段的残留症状。对于“我很牛”的人来说，这种担心会促使他们不断表现自己。我们在坎昆有一个培训项目，在人们花了几天时间互相熟悉之后，我们将亚伯拉罕·马洛斯的著作中提到的一个实验付诸实践。我们请人们将他们最大的恐惧写到一张纸上，折叠起来，放到篮子里。参与项目的30多位成功人士大多数是来自顶级学校的MBA，他们每个人写的都是类似于“我很害怕他们发现我并不如他们想象中那么好”这类的话语。这个实验显示了第二阶段与第三阶段的区别。在“我的生活糟透了”阶段，不安全感冻结了人们的行动力，他们表现出“我的表现一般般，只是因为我没办法发挥全力”。而对于这帮在坎昆已经有很大成就的人，他们的恐惧逼出了“我要让所有人看到我能做到”的胆量。
指导建议：不要说别人在第三阶段。在我们进行部落领导力的教学时，最常见的反应之一就是，有人突然说出某个具体的名字，然后说：“他就是在第三阶段。”这样做会让别人陷入一个套子里难以逃脱。第三阶段是由一系列语言和行为组成的，它不是类似于“高”或者“矮”之类的永久状态。我们问过《螺旋动力学》的作者唐·贝克在这种情况下他会怎么做。他说：“首先，我会跟那个称别人为橘子型（跟我们的第三阶段非常相似）的人谈话。我会告诉他，不是那个人是橘子型人，而是他表现出了某些橘子型特质。”同样，我们需要注意的是，不要把“第三阶段”变成标签，而要把它当作是对某种语言和行为的描述。
技术说明：升级阶段的本质是把上个阶段的所有东西重新配置。第三阶段，尤其是早期，与第二阶段很多特征都非常相似。它们关键性的区别是追逐个人成功的激情，而这种激情克服了人自身的无力感。自力更生的感觉逐渐提升，成为语言系统的中心组成部分。在下一章中，提升到第四阶段意味着将信念、抱负、动力和原则等所有与“我很牛”分离。这种提升并不意味着放弃第三阶段的激情。一旦某人从第三阶段行为中毕业，他将不会变弱或消极被动。取而代之的是，通过第7章的顿悟后，变得更强大，更有效率。
指导意见：学会提问，“它合适吗？”我们问过南加州大学前校长史蒂芬·山普对第三阶段的意见。他说：“专注于自身的成绩在大学阶段是非常有用的。这会让聪明的人走得更远。”考虑到他自身的角色——一个拥有多项专利的成功的工程师——他补充说：“它（第三阶段）在工程师领域也同样适用。”“很多处于第三阶段的人获得诺贝尔奖和别的一些重大奖项，或者成为最畅销的小说家。”他补充道。某些环境甚至是专门为第三阶段的人所设立的，这些人的行为会让这些组织取得巨大的成功。唐·贝克，《螺旋动力学》作者，验证了这种说法：“我们需要问的第一个问题是，‘这个工作需要它（第三阶段）吗？’”指导别人去改变系统本身需要的行为对每个人都有害无利。“如果工作本身需要他这样做，”贝克补充道，“那就不要打扰他。”我们的问题是，你在什么阶段会更成功，第三阶段还是第四阶段呢？越来越多的业务需要的合作程度是第三阶段（“我很牛”）不可能做到的。肯·威尔伯，美国学术界翻译著作最多的人、整合研究所所长补充道：“商业的重心正在逐渐远离第三阶段。”我们非常同意这个观点。
很多人带着美好的意图进入第三阶段。这种意图往往是一个愿望，甚至是一个誓言——他们将会成为与众不同的、尊重别人的职业人士。“我要放权给他们。”他们通常不告诉别人应该做什么，只会告诉自己。不过，在他们尝试之后——就像科伊尔医生做过的那样——他们发现，尽管系统表现出来的是“人才是我们最重要的资产”，但其实它并不支持这种放权。处于第三阶段的人告诉我们，当他们开始指导别人的发展路径时，他们的老板通常会问他们：“你为什么要这么做？”或者是“管好你的团队！”与科伊尔类似，他们经常意识到，尽管宣传是那样的，但其实他们的公司是依靠布置和接受任务这种机械流程来运作的。
斯科特·亚当斯（呆伯特之父）和他的搭档在1998年合伙开了一家名叫斯塔卡的咖啡厅。后来，亚当斯就不再参与管理了。他说：“我意识到，我不喜欢当老板，因为我实在是不擅长。我有点太过慷慨，我的个性是‘你想要公司配置一辆车，那我给你配两辆’的那种。我退出管理，因为我需要有人能管住那些不好对付的职员。我尽量不干涉任何决定。”
亚当斯另辟蹊径，选择放弃了管理权。你已经在阅读本书了，这意味着你可能不会选择这条路。在我们的研究中，大多数人选择“振奋起来，改变现状”，然而他们做得越多，越对整个系统（和公司）感到失望。“我越来越勤奋地工作，”科伊尔医生告诉我们，“并且我自己、我服务的病人和我带的其他医生都表现得非常好。”
指导意见：不要等待。在我们的研究中，有些老总说他们必须要遵照“命令—控制”的规则操作 （即发出任务，接受任务），但他们信誓旦旦地说（用其中一人的话来说）：“当我做到高层的时候，我一定设置个不同的标准。”还说，“但是，如果做某种类型的经理事关董事会、华尔街和我自己的声誉的话，我想这是不现实的。”他告诉我们，他感觉自己不得不使用他曾经被管理的方式去管理。相比之下，我们在本书后半段遇到的人从现在开始就决定做些不同的事情了，在他们还没有获得自认为需要的资源前。如果你觉得你的企业升级到第四阶段部落会更好的话，我们建议你现在就开始努力。
由于第三阶段专注于个人成就，所以处于这一阶段的人总是觉得被别人拖累。“作为老板，我喜欢提拔辛勤工作的人。”在纽约一家大公司新上任的经理如是告诉我们。六个月后，这个人说：“我发现大多数人没有兴趣像我一样努力工作。”
既然你正在阅读这本书，那你很可能曾对很多人失望过，因为高成就者几乎都曾有过这样的感觉。一位资深医生（不是科伊尔）告诉我们：“作为一名住院医师，我知道，护士之所以是护士是有原因的——他们不够努力，或者不够聪明 ，而无法成为医生。”一名律师说：“我对待支持人员很好，因为他们是好人。但他们不像我这样上进，否则他们早就成律师了。”一名新的销售经理对上百人说道：“虽然不应该说这个，但是我手下大多数人都不像我这样辛勤地工作。”第三阶段的固有观点是，人们之所以能够取得成功，是因为他们为之奋斗过。而其他人没能到达这个位置，是因为他们放弃了。
科伊尔在缺乏支持的情况下，成为他所在领域的顶尖医生之一。即使面对逆境，第三阶段的人仍会投入时间、精力、学习和政治头脑来奋斗。讽刺的是，在这时候——当他在认为自己没有支持的情况下取得成功时——他们会觉得自己是最孤独的人。
指导意见：鼓励相互贡献。第三阶段的人依靠自己。他们需要解决的问题是（特别是在本阶段后期时），他们的效率受困于时间这个有限的资源。从别人处受到的帮助越多，他们就越会发现这些帮助不仅有益并且对于他成为充分发展的领袖非常有必要。一旦他开始形成依靠他人的同时，别人也依靠他的策略后，他将会向第四阶段迈出一大步。
第三阶段经济建设
对于美国大多数职业人士来说，第三阶段是职业生涯的顶峰。为什么会这样呢？在1890年到1920年间，80%的农村人口移居到城市里，接受了数以百万计的工厂工作，他们也把自己的孩子带在身边。在农场里，孩子越多就意味着帮手越多，但在工厂里，很多孩子就意味着事故和剥削指控。儿童福利和童工成为那个时代的特有问题，大多数人觉得，当他们的父母在工厂里工作时，必须为孩子做点事情，以解决父母的后顾之忧。
解决的方法是，通过将孩子们放置于一个类似工厂的系统里，从而培养他们成为新一代的工人。在学校里，钟声一响，开始上课；钟声又一响，下课；钟声再敲，回去上课；钟声继续，开吃午饭；钟声又一响，回家。在学校里，回答“正确”的孩子会获得一枚金色的星星，后来变成A。最受表扬的是那些正确完成家庭作业的孩子。这套全新的系统破坏了传统的教育体系——传统教育更强调价值问题。这种转变专注于培养可利用的职业人士，而他们最终会进入到第二或者第三阶段的职业生涯里。在钟声间，孩子们了解了他们需要什么来成为有效的职业人士，这些归纳起来就是阅读、写作和数学。该系统并没有强调创意思考、运筹帷幄、领导力或创新。系统里受到瞩目的是那些墨守成规的聪明孩子，符合这种模式的孩子就会成为模范学生。这种基于家庭作业、等级和知道正确答案的方法也孕育了“我很牛（但你不行）”的思考心态。它并不鼓励放权、创造力或者个人满足感。
当孩子们到年龄后，他们找到了熟悉的模式。哨声响起，开始上班；哨声再起，休息一下；哨声继续，吃午饭；哨声再次响起，下班回家。明星员工就是那些知道如何正确解决工厂里的问题，服从规则，不兴风作浪工作的人。人们被鼓励重复这样的模式，一直到他们退休。
