重振雄风的蓝色巨人
IBM
有人把IBM比作一头大象，这个比喻真是用得恰到好处。在全世界，IBM长期以来稳坐计算机王国的第一把交椅，就像大象是陆地上最大的动物一样，享有独霸一方的地位。可是20世纪90年代最初的几年，IBM的前进步伐也由矫健迈入了蹒跚，以前那只翩翩起舞的大象似乎变得老态龙钟，跳不动舞了，有媒体甚至将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”的巨人。
由于竞争日趋激烈和内部管理趋于僵化，到1993年，一直雄踞世界IT业的霸主地位，人称“蓝色巨人”的IBM亏损竟高达80亿美元。
这时，郭士纳(Lou Cerstner)开始接掌帅印，力挽狂澜。到2002年，IBM又成为世界上最赚钱的公司之一，置身于《财富》杂志全球500强企业排行榜的前十名。
郭士纳凭什么创造了奇迹？根本原因是在整顿改革中撼动了传统的企业文化。郭士纳讲，他接手IBM，面临两大敌人，一是竞争对手，二是IBM自身传统企业文化。为对付前者，郭士纳力排众议，阻止了解体IBM的主张，精简机构，取消终身制。员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家，公司竞争力迅速增强。1994年，郭氏上任第二年便实现扭亏为盈。
但郭士纳更注重解决后者。他认为主要挑战来自内部。IBM始建于1911年。托马斯·沃森(Thomas J．Watson)父子先后任总经理，主政近半个世纪。其间形成了很好的企业文化，如尊重人、信任人，坚持“为职工利益，为顾客利益，为股东利益”三信条。不过传统企业文化中也积累了亟待剔除的东西，如妄自尊大、因循守旧、自我封闭，因而脱离客户需求，对市场变化反应迟钝等。郭士纳选择了他的突破点：一是转换企业经营理念，由过去的“技术至上”转变为“客户手上”，要求公司围绕客户转。郭士纳亲自动手调研客户需求，并最大限度满足客户提出的要求。二是调整企业价值取向，以计算机服务业作为带动全盘的龙头，坚持“服务至上”。实践结果，服务业成为IBM的“灵魂”。三是招贤纳士，重用人才。据讲，郭士纳的名字音译应该为罗·格斯特纳，为了便于同中国人士交往，他将自己的中文姓名汉化为郭士纳，含“招贤纳士”之意。为消除IBM的企业封闭性，他提出取消终身雇佣制，唯才是举，大胆聘用外界经理，注意挑选年富力强的精英担任重要部门经理。至此，IBM走上复兴之路。
郭士纳领导IBM进行了一场艰辛、漫长、卓有成效的变革，使IBM起死回生，让大象重新跳舞。
死亡边缘的“蓝色巨人”
IBM成立于1914年，它的全称是Intemational Business Machine Cor-poration，即国际商业机器公司，拥有雇员30多万人，总资产在2005年是1057亿美元，在2004年全球500强大公司排名第20位。从20世纪70年代末开始，IBM也曾走过了其发展过程中最大的低谷。公司的决策失误导致销售额急速下降，6年内市场份额下降了14个百分点，最大亏损达到168亿美元。蓝色巨人的一只脚几乎踏进了坟墓。20世纪90年代初，在全球经济不景气的向下周期中，IBM又一次陷入了严重的经济困境之中。1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49.7亿美元之巨的损失，是美国公司当时历史上最大的亏损。微软总裁比尔·盖茨甚至断言：“不出几年，IBM必然倒闭”。
一、企业精神的沦丧
IBM创始人老沃森的儿子小沃森在1937年大学毕业后进入IBM公司，1952年担任IBM总裁，1956年担任董事长。他在位其间所倡导的企业精神，其中最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。正是在这种精神的指引下，小沃森打造出了蓝色巨人IBM，业绩也超过了其父老沃森。
企业精神是一个企业的强大支柱，是保持整个企业面貌的关键。就拿一个人来说，没有精神支撑的人无异于一堆烂泥，这样的人生是痛苦的、绝望的、毫无意义的，，他必将于人们的嘲笑或怜悯中老掉、死去。企业也是如此。企业精神一旦崩溃、沦丧，企业必将陷入绝境。随着IBM不断地做大，IBM人开始有了自豪的优越感，开始瞧不起人，开始盲目自大。小沃森那种敢于革新、拼搏和冒险的精神逐渐丧失，取而代之的是盲目自大、故步自封。
1971年，小沃森因病辞去董事长职务，58岁的公司首席副总裁，毕业于哈佛大学的利尔森成为IBM的新董事长。两年之后，他带头制订出公司领导的退休制度，并且在18个月任期后主动辞职，把公司权柄交给弗兰克·卡利。弗兰克·卡利是斯坦福大学企业管理硕士出身，与IBM历任董事长一样，也没有什么技术背景。在他的任上，他花了大量的时间来应付美国司法部提出的反托拉斯诉讼，致使IBM大伤元气。
随着公司规模日益扩展，公司内部的官僚主义严重地束缚了手脚。在电脑方面，早期IBM的成功主要是得益于大型机，对于个人电脑市场的抢占并未引起公司高层领导的注意，他们坚持认为IBM的主要业务是大型机，对尚未成熟的个人电脑市场不必重视。面对20世纪70年代初小型机的开始崛起，IBM因决策的失误，无可奈何地看着DELL公司成为小型机霸主。由于公司的故步自封和不思进取，给对手创造了绝佳的发展机会，也使自己失去了广阔的发展空间。
1981年，约翰·欧佩尔成为IBM的第五任董事长。当年的8月份，IBM在纽约宣布自己研发的个人电脑横空出世，于是全世界各地的电子或电脑厂商争相转产PC机（个人电脑），仿造IBM PC兼容机。IBM在短期内取得了相当不菲的成绩，曾经一时，IBM PC成了个人电脑的代名词。但是，骄兵必败，IBM尽管已成为行业的领军人物，但也没有逃脱这个规律。约翰·欧佩尔沉溺在巨大的成功喜悦里，他进一步强化了公司的“制度”，但这种作法促使小沃森时期倡导的企业精神渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。
盲目自大带来的恶果导致IBM -叶障目，看不到市场的方向，甚至出现过一些非常荒唐的行为。比如，在IBM有这样一个规定：经理们在没有一大群公司职员在场的情况下不允许与记者谈话。IBM对媒体的报道时常是不理不睬，而且不重视客户的要求，脱离顾客。这些行为导致了各方面的愤怒，广大媒体渐渐疏远IBM，甚至讨厌IBM。顾客们也纷纷弃它而去，有些媒体别有用心地利用这一点，争相报道它的负面消息，一夜之间IBM成为典型的反面教材，众叛亲离，最终导致了IBM陷入了前所未有的困难。
二、惨痛教训——桌面办公设备“革命”
IBM在改革中又经历了一场惨痛的教训——桌面办公设备的革命。在那场办公设备的“革命”中，IBM并没有完全规划好战略决策就仓促应战，结果是多年的基业几乎全被夷为平地。公司内部人员对于自己的公司已经完全失去了信心，没有人认为公司还能够站起来。在如此的窘迫的形势下，IBM的股票狂跌。当时接任执行总裁的约翰·阿克斯试图力挽狂澜，他将公司拆分成了13块，分批出售公司，试图从某些部分收回股本，力求保住半壁河山。那时，其他一些大集团公司的CEO们，包括通用电气(GE)的杰克·韦尔奇，联盟信号(Allied Signal)的劳伦斯·波斯蒂，依斯曼一柯达(Eastman-Kodak)的乔治·费舍尔等都尝试过要挽救IBM，但终究于事无补，当时的情形可谓是“有心杀贼，无力回天”了。在1993年，IBM终于宣布自己经营历史上的第一次亏损。就连新上任的CEO兼董事长郭士纳刚开始对IBM也不抱什么希望，他说：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光环，我想它是没救了。”
在IBM公司，那场桌面办公设备革命留下的创伤随处可见。曾一度以终身雇佣制闻名于世的IBM，在那场风暴过后不得不裁减了将近半数的员工，1986年时有40万人规模的巨人，然而到了1994年时就只有21.9万人。除此之外，IBM还不得不注销了200多亿美元的资产。这个领军电脑业长达十几年的业界雄狮终于被错误的内部决策伤了筋断了脉，要想恢复元气恐怕已并非一件容易的事。IBM的财政主管森查德·托曼回忆说：“那时IBM内部的争夺简直比橄榄球赛还精彩。”在那场失败革命中建立起来要让性能“压倒一切”的完美主义理念，使新产品总是难以走出实验室，更不用说推向市场了。
失败的“革命”使IBM的元气大伤，逐渐失去了昔日的雄风。
三、一败涂地的阿克斯
对于IBM大翻盘前的背景，我们不得不详细介绍一下，对于这次大挫折的始作俑者——约翰·阿克斯也有必要细说一番。
1985年，约翰·阿克斯接替欧佩尔担任IBM的总裁，次年，他成为公司第六任董事长。不幸的阿克斯在上任后的两年内不仅业绩平平，而且遇到了各种各样的麻烦，其中最为烦心的是个人电脑兼容机的“盗版”问题。由于IBM PC的成功出世，市场上出现了大量的相仿或干脆就是仿造产品。然而由于个人电脑集成化的特点和市场开放政策的保护，这些仿造者并不存在侵权行为。这种体制一方面将IBM PC送上了成功的巅峰，另一方面又为IBM增添了不少烦恼。几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了55%的全球市场，超过了IBM公司本身。
1987年4月，阿克斯出人意料地走出一步“臭棋”，推出“微信道结构”总线技术，这一技术使得新研制的IBM PS/2电脑不与原来的ISA总线兼容。虽然IBM采用新的总线结构，能有效地减少市场上个人电脑兼容机的仿造现象，但是却也使自己的PS/2无法被用户广泛接受。这样的“变脸”结果使IBM公司蒙受了巨大的损失。由于兼容问题没有处理好，兼容机厂商便渐渐放弃了对IBM的老大地位尊崇，他们纷纷想自己作龙头老大，跟IBM来一场竞争。以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布仍然采用与原总线兼容的新标准来提高电脑性能，这种作法极大地削弱了IBM的市场地位。如此一来，本来以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，竟被自己用“绝技”关上了开放的大门。本来是防止外来的“危险”却因自己闭关自守而伤筋动骨，丧失了这个产业盟主的地位。
在沉重的压力面前，阿克斯显得一无所措，他在慌乱之中匆忙进行了徒劳无功的“清理门户”。在清理中，阿克斯的裁员不但没有给公司减去多少负担，反而弄得公司上下人心惶惶，严重影响了员工的积极性。1986年到1992年，他共裁员8万多人，仅1992年裁掉的员工就超过万数。由于裁员的范围之广，人数之多，员工们惶惶不可终日，不知什么时候公司的裁员会裁到自己头上。为了避免遭受裁员的厄运，他们变得更加保守，更加循规蹈矩。不仅引起了管理者们极大的恐慌，也使整个公司管理更加失控。
在开发个人计算机方面，由于战略决策的失误，此时的IBM显得相当被动。当IBM意识到PC机不可估量的发展潜力时，却没能控制住PC最有价值的两个关键部分：中央处理器(CPU)和操作系统。最终，操作系统的专利控制权落在比尔·盖茨的微软(Microsoft)手中，而中央处理器的专利控制权则落到英特尔公司(Inter)手中。
一系列的不如意使得IBM的状况变得惨不忍睹：从1986年到1992年，IBM的市场份额从30%降到lgo-/o。从1990年到1993年则连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下了美国企业经营史上第二高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元，跌至近18年来的最低点；IBM的PC机被挤出国际市场前三名，大型机产品也大量积压，无人问津。
1993年1月，无计可施的阿克斯不得不向董事会递交了辞呈。在历任董事长中，生不逢时得阿克斯书写了IBM经营史上空前的失败篇章，亲手导演了世界电脑界蓝色巨人的伤筋断骨。
救星来了
阿克斯辞职之后，IBM董事会就开始了物色新的掌门人以扭转颓势。尽管IBM准备了丰厚的条件，希望吸引本行业最伟大的船长来给IBM掌舵，但试探了美国几位顶尖的首席执行官，他们虽然都受宠若惊，但却没有一个人敢碰IBM董事长和首席执行官的位子。当时，有媒体戏称IBM的CEO职位是“美国最艰巨的工作之一。”
然而，此时倒有一位冒险家——郭士纳，毅然决定前往IBM。他的到来，为奄奄一息的“蓝色巨人”注入了一剂强心针。
1993年4月1日，郭士纳从阿克斯手中接过IBM权力之柄，担任了董事长兼CEO。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对这位美国最大的RJR食品烟草公司前老板充满了好奇。让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内，实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪或有什么问题可以解答，我不知道”。
一、精兵简政
郭士纳进入IBM后的第一个大动作就是精兵简政。他说：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，只有这样才能成为行业中最优秀的公司。我们不能再说‘IBM不裁员”了，我们的员工一定已经发现，所谓的不裁员只不过是一个骗局，也是对过去一年里所发生的事情的一种无视。”郭士纳在1993年接任IBM的CEO时，为了保持IBM完整性，使IBM起死回生，果断地裁员3.5万人。对财务实施止血手段效果明显，IBM的股票在第二天就上升到45.62美元，上涨了3美元多。历史证明他的决策是正确的。
为配合精兵简政的策略，郭士纳要裁摔一切不能为公司带来效益的东西，这充分体现了在企业经营困难时期盈利至上的思想。一些缺乏竞争力的成本结构，导致利润下滑的低效率工作程序和不完整的战略，以及缺乏竞争力的产品，都被郭士纳坚决地毫不留情地裁掉。1993年12月13日，郭士纳宣布将IBM联邦系统处等机构以15.75亿美元的价格卖给劳诺；接着郭士纳以2亿美元的价格卖掉了位于曼哈顿市中心第57大街的43号摩天大楼。另外还以4800万美元的价格卖掉了IBM个人电脑的诞生地——位于佛罗里达州博卡拉顿的556英亩的综合建筑。在1993年至1997年这四年里，郭士纳出售了总共2530平方英尺曾用于生产，仓储、办公的土地。1999年9月，郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门关闭，同时为了保证自己与网络巨头思科(Cisco)公司的合作，只将该部门的某些可用的技术给予保留。在此基础上，思科公司买入了IBM在交换机和路由器技术方面的知识产权-200项专利。郭士纳不仅甩掉了一个大包袱，而且利用了别人的优势，使IBM前进的步伐更加轻盈、矫健。
二、力排众议
郭士纳来之前，为了挽救蓝色巨人，IBM的前任执行官约翰·阿克斯做出了最无奈的选择：把IBM分成多个小单位，让它们各奔前程，其实就是解散IBM。郭士纳上任后，迅速做出一个决定——坚决不拆散IBM。他说：“当所有的竞争对手都专心在一个领域里面，你就要和别人不一样，做和别人不一样的事情。IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面要有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。”
郭士纳不仅不赞成拆散IBM公司，而且强调在现在的社会中，应该把公司当作一个全球性的公司，只有全球性地运作，IBM才有机会竞争。郭士纳把客户分成不同的行业，让每个行业都有一个负责全球业务的经理。该经理主要负责在他主管的行业里在全球怎么样销售、怎么样服务于客户。这样可以看到不同国家人们的需求到底有哪些共同点，哪些不同之处，应该提供什么样的解决方案。某个国家的客户有了问题就可以调动全球的资源来支持。“像我这种主管不属于某一个行业和某一个产品，我的责任是把当地的所有IBM的队伍都整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”郭士纳这样说。
这正是郭士纳真正了解市场，真正了解IBM的优势，而且善于利用这一优势对公司做出的调整。客户们也一致向郭士纳表达了不要拆分IBM的愿望，他们想让IBM满足他们在计算机方面的所有需求。郭士纳看到了客户对IBM的信赖，得到了客户的支持，他坚定了保IBM的决心。
保存了完整的IBM之后，1995年6月5日，郭士纳的一项大胆的举措把世界电脑业行界巨头们惊出一身冷汗：IBM动用35亿美元的巨资强行收购了莲花(Lotus)软件公司，郭士纳看中的就是莲花公司极具发展力的网络软件Notes。对此，郭士纳表示：“莲花的Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。”在调查中得知，莲花公司就是凭借Notes控制了全球34%以上的企业网络市场，只要能够将Notes收归旗下，IBM将会在最短的时间内，从最快的方式杀进世界网络市场，并在其中占得一席之地。到那时，世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。日后的发展也表明，购并Lotus公司的确是一个一箭双雕的大胆创意：因为Lotus公司以著名的1-2-3电子表格程序软件而闻名电脑界。软件购并计划存在着极大风险，原因是所购并的资产人而不是具体的物。如果留不住关键人物，那么这项兼并计划将会落空，那时的损失将是巨大的，而当时Lotus公司的员工数量比IBM的员工还要多。IBM通过互联网快速和未过滤地将公司的观点直接传递给Lotus公司的员工和股东们，几天后双方以32亿美元的价格握手成交。在一个星期的时间内，IBM就完成了IT产业历史上最大的一笔软件购并计划。幸运的是，IBM得以保留住了原Lotus公司的所有员工，包括雷·奥奇耶这位开发Notes软件的天才。大约九个月后，同样也是在约翰·汤普森的敦促下，IBM购并得克萨斯州的Tivoli系统公司。至此，IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司，到2001年公司的年收入就已达到130亿美元，仅次于微软公司。
三、情报体系
为了提高公司在市场上的竞争力，郭士纳决定对公司的最高决策层和管理层也进行改组，以求完善具有战略性的领导体制。为此，IBM成立了中长期战略决策组织，也就是政策委员会和事业运营委员会。考虑到建立一个在公司层面上统一和正式的竞争情报体制的重要性，他提出了要“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”，“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”的一系列指导思想。
正所谓知己知彼，百战不殆。在郭士纳的倡议和支持下，IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及全公司的由竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。该项计划的建立，能够及时准确地判断出IBM的竞争对手争夺IBM公司客户的企图。在公平竞争的前提下，公司组织实施了“竞争者导航行动”的竞争情报项目，指派若干名高级经理专门监视竞争对手的一举一动，确保IBM公司始终掌握竞争对手的情报和经营策略，并在市场上采取相应的行动，从而建立完善公司的竞争体系。IBM的情报体系还包括完善的管理信息网络和监视竞争对手的情报人员，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表。这些人员共同构成了一个个专门的竞争情报工作小组，负责管理整个计划中相关方面的竞争情报分析工作。分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于Lotus公司Nores软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，使IBM公司全球各地的经理们和分析专家通过网络进入竞争情报数据库，并作出新的竞争分析。除此之外，竞争情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息：利用IBM公司的内部局域网技术更新企业内部的信息。
通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，IBM公司各部门的竞争情报力量得以有效地集中起来对付主要的竞争对手，同时提供各种办法增强各竞争情报小组的协作能力，使原有的情报资源得到了优化。采取这些措施后，公司适应市场变化和对抗竞争的能力得到了增强，能最大限度地满足全球市场上客户们的需求，赢得了消费者的好评。竞争情报对IBM公司的经营改善的作用也逐步显现出来，据调查，在1998~2000年期间，竞争情报对整个公司业绩增长的贡献率分别为6%、8%和9%。后来，IBM公司在信息技术行业中又重新获得了领先地位，到2001年公司利润总额达80.93亿美元，股东权益为194.33亿元，IBM高速增长的商业利润再次受到公众的关注。
随着这一体系的不断完善，竞争情报也开始融入IBM公司的企业文化中，在经营过程中发挥越来越重要的作用。
四、全新理念
在郭士纳上任之初，他第一次去参加IBM的高级主管会议的时候就表明态度：“我跟IBM公司别的总裁有一个不一样的地方，就是我曾经是IBM的客户，因此，我完全了解客户及其需求；正因为我不懂技术，所以可以花更多时间，从客户的角度来考虑客户的事情。”
在郭士纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上嘹望世界是危险的。”他在IBM局域网的布告栏上张贴了一张只有四个词的布告：It's the customer，stupid!（客户才是最重要的，蠢材！）
注重顾客的信息是郭士纳管理的另一大成功技巧。看重顾客是郭士纳与前任的一个非常大的区别，也是他正确判断形势，做出决策的重要源泉。推销员出身的郭士纳非常善于和重视与人沟通，他沟通的对象主要就是客户。他除了自己常常去拜访客户外，还让那些平常“养尊处优”，习惯了坐办公室的资深副总裁们也去拜访客户。郭士纳每两个星期就要与所有的资深副总裁开一次会。会上，他花时间最多的是问那些资深副总裁这两个星期有没有去拜访过客户，拜访过哪些客户，听到了什么事情，客户告诉了你什么。通过这样的手段他就可以在自己的时间之外，更多地了解到市场新的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。
为了与客户更接近，郭士纳也在曼哈顿设了一个办公室。他告诉手下的经理们，与客户会面是他最重要的工作。在公司发展到一定时期，尽管郭士纳没有足够的时间也不可能随便拜访客户了，但他还是坚持每周与几位关键客户以打电话的方式进行沟通。他要用自己的行动证明，IBM是真正把客户放在第一位的。他对IBM分布在全球的350个高级主管说：“对全球500强大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴。这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM!与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户的最高主管；还要给销售队伍一些指导，尽可能地帮助他们。”从客户需求出发，了解顾客的真正需要，然后对症下药，这样才能使公司永远紧跟市场和时代的潮流。郭士纳早在1996年就率先举起了电子商务的大旗，这主要得益于从客户身上得到的灵感。
只有满足客户的需求才有可能留住客户。郭士纳深知，随着市场竞争的日益激烈化，让客户别无选择的时代已经过去了。如今的客户变得更聪明，更老练，更苛刻。但唯一不变的就是他们的需要，他们需要有人来帮助他们解决大大小小的业务问题，只要有需要就有市场。
1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。蓝色巨人的威力再次呈现出来。郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是价格上狠宰一刀，而是在正确的领导下找回过去取胜的最基本概念：与顾客之间的密切联系。
五、业绩考核
无数企业成功的经验表明，只有设计好和建立好一种合理的绩效评价制度，才能有助于保证员工的士气和上进心，才能既可以留住人才又可以吸引人才。基于此，郭士纳上台后就为IBM制定了一套全新的业绩考核的办法。这个办法要求，在对员工及管理主管人员进行考核时，一定要同时考虑三个方面的内容：第一是达标，战胜竞争对手，这是企业存在的基础和前提。第二是执行，必须说到做到，胜利既是自己努力的结果也是对手成全的结果，因为有时业绩的完成是凭运气，而不是凭实力的执行。在第一条的基础上，企业是不是具有执行力的结果显得尤为重要。第三是团队合作，就是和别的员工的配合与合作，与别的部门配合工作。郭士纳一再强调，像IBM这么大的公司，唯一能成功的办法是各部门的人能紧密的合作在一起，当初之所以决定不把IBM分成13家，就是因为客户需要整体的IBM。市场形势需要IBM的人同心合作把事情做好。
为了让遍布于全球的IBM事业单位都能超越空间距离造成的隔阂，同心同力，郭士纳削减了全球各分公司总经理的行事自主权，然后声明将这些经理未来津贴的发放，视为企业全体的表现，而不是看分公司自身的表现发放。这些外界看来颇为“跋扈”的管理措施，却在无形中让IBM营造出“命运共同体”的团结情感。郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时来与所有的员工见面，宣传一下公司下一步发展的方向。然后留下45分钟让员工举手问他问题，不管是什么问题员工都可以问。郭士纳还改革了IBM公司的薪酬体制，改革重点是向那些表现优异的个人和团体倾斜，而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。
郭士纳上任之后亲自撰写内部文件，用电子邮件寄给全球的IBM员工。例如，如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子信箱里都会收到总裁的详细报告，包括IBM上季的成绩、未来需要努力的方向、如何对媒体公布等。有一次，当郭士纳赴IBM欧洲分公司视察时，很惊讶地发现当地员工从来没收到过他寄的电子邮件，原因是欧洲分公司主管以“不适合让员工得知”为由将邮件全数拦下。郭士纳得知后，立刻怒斥这位主管：“你没有员工，只有IBM有！”不久，这位主管便黯然消失。从此，郭士纳的所有指示与电子邮件，IBM全球各企业分部从上到下谁也不敢再有遗漏。
在郭士纳的领导下，IBM的员工们在精神面貌上有了极大的变化。他们更加努力积极地工作，尽可能快速高效地完成任务。他们知道，以前自己不必操心公司经营的时代已经过去了，他们必须为自己今后的生存而奋斗，不能有一丝的懈怠，在他们身后正有一双锐利的眼睛在盯着他们，那就是竞争。
六、企业文化
1．文化转型
托马斯父子建造了一个世界无可匹敌的公司，同时也建立了一个家长式的在当时被视为IBM骄傲的企业文化。蓝色巨人的企业文化几乎影响着公司员工生活的所有方面，从他们的着装到他们的思考方式无一不是在企业文化的规定之内，可谓是无所不包。面面俱到的教条式企业文化，在当时的历史条件下起到了积极的作用，从表面上看来使公司的一切变得条理分明，井然有序，但是实际上，它最终导致了IBM体制的死板和僵化。其最大的恶果就是让IBM人失去前进的动力，变得保守、不思进取。
IBM公司文化的变更是郭士纳改革成功的重要环节。在他理想的企业模型中，企业文化应该而且必须是在最上端，因为企业文化不仅是一个企业的价值观的体现，更是公司所有员工的行动准则。企业文化不是空话，必须贯穿于领导以及一般员工的一言一行之中，贯穿于面对危机时的应对行动之中，贯穿于领导与员工的关系处理过程之中，贯穿于对新老员工的培训之中，也更应该贯穿于面向客户的服务工作之中。只有这样，一个公司才能具有发展的动力，领导阶层和员工才能奔向共同目标。
郭士纳对IBM长达80年（1914年~1993年）的文化“精髓”有两点理解：第一，IBM有建立在人性基础上的强大的科技创造力。创造力是事物前进的动力，在科技时代创造力不仅可以改变某一企业的命运，甚至在不知不觉中也改变了人类自己的命运。第二，IBM眼前的困境和失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而削弱了战斗力，并不是丧失了战斗力。
基于以上两点，郭士纳的文化转型战略就有了指导思想——不说空话，从运营人手，一个萝卜一个坑地脚踏实地重构，然后再从公司的愿景与战略人手，重新让蓝色巨人焕发活力。
运用管理学的专业术语来解释，郭士纳的转型战略可以分为两部分，第一部分是业务转型，第二部分是战略转型。在第一部分的业务转型中，郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破——将“研发、质保、融资等服务”作为增长业务重点，并在很短的时间内，使之成为IBM的利润之源，专门为IBM提供利润。1994年IBM从研发服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元，成为收入的第二大来源。到2001年，研发服务收入已达到349亿美元，占总收入的42%，第一次超过硬件收入，成为IBM的第一收入来源。在第二部分的战略转型中，郭士纳的方案是，创造价值的关键点在于提供向客户提供可行的解决方案，至于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且如何使用这种解决方案可以根据客户需求而改变，而不完全是仅仅提供技术本身。郭士纳的这一主张具有划时代的意义，光靠技术是不行的，“只提供技术”的产品优势并不等于真正能获得客户价值！
郭士纳彻底改变了IMB公司的行事风格，在他看来IBM需要的不能只是诸如和谐的气氛这样的某些大公司做派，必须站在客户角度为客户提供自己所能做到的全方位服务。“我要订单，我要收益、我要客户”，郭士纳的呐喊打破了IBM很多传统的做法。对于技术部门，他说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。”他下令取消过去公司要求员工统一穿着蓝色西装的限制，使公司形象多彩化。企业文化转型使“蓝色巨人”一改过去的单色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏出现。
2．企业重组
企业重组不是简单的机构和资产重组。IBM的经验告诉我们，在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对所做的每一件事以及企业的日常程序进行根本性的评价，这是进行企业重组的前提。在IBM的重组过程中，郭士纳提出必须找准重点，集中力量。所谓集中力量指的是：根据事实，十分清楚地定位，相信自己能够占有优势和领导权的市场；要十分清楚企业应该在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力，而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。
郭士纳来到IBM后的第一刀就是给虚高的成本放血。他说：“我认为一家企业如果没有最佳的低成本运营结构，是不会成为成功的全球性企业。”IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。“运作周期对我们来说是成功的开始。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。”“当我们的业务部门汇报季度和月份经营业绩时，我们也要求他们汇报在运作周期和效率方面的进展。这种重组永无止境，而且要求公司的核心运作不断进行重组。”
与此同时，IBM还进行了深入广泛的业务重组，但与其他公司不同的是，就一般而言，许多公司可能会同时进行一到两个大的业务重组计划，但这都可以说是小修小补，而IBM并非能靠小修小补而生存。不管什么时候，全公司都会有超过60个的项目同时在实施，而分公司或部门级别的重组则可能有成百上千个。由此可见这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息管理基础也未能例外，原因是郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中管理的数据中心，从而防止过度和重复开支。
信息管理基础的重组使得IBM不只是单单降低了成本，在郭士纳看来，重组的主要目的是把业务管理转到网络上来。每天，通过互联网络的销售额达到数百万美元。客户可以随时访问IBM的网站，以及与其他大客户和业务伙伴所建立的外部网站，查询IBM的产品目录。
重组大手术之后，IBM至少将运营成本节约了80亿美元，同时内部的信息互通费用也下降了47%。更可喜的是还取得了以下成果：新硬件的开发时间由以前的4年下降到后来的平均16个月，部分产品的开发居然只需要6个月；准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了22亿美元，库存积压货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。
经过一系列大刀阔斧的改革之后，到1994年，IBM公司实现了第一次赢利且高达30亿美元。初步扭转亏损局面后，郭士纳把发展目标定位于飞速发展的互联网。1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算机时代”（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。
郭士纳终于成功地挽救了濒临绝境的IBM。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位，自1993年起，IBM连续十几年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十大的美国IT企业所取得的专利总和，这II家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。
结束语
郭士纳上台后，经过一系列大刀阔斧的改革，将IBM从死亡的边缘拉了回来，演绎了商界的一个传奇神话，食品大王变成了计算机大亨。
受命于危难之际的郭士纳重新定位IBM的战略，重塑企业文化与价值观念，调整组织结构与领导团队，重振品牌，重新制定绩效管理制度……在任的9年中，他把IBM这个庞然大物从内到外做了一番彻底的改造。变革的过程对于每一个人来说都是异常痛苦的，对此郭士纳曾经有过一段精彩的表述：“如果你不喜欢痛苦，唯一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为，他们就是抢夺你的市场的人，就是抢走你股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的人。所以，唯一的解决之道就是将你的痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使自己重获成功。”
有人评价，郭士纳两个最突出的贡献就是：一、保持住了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从单纯生产硬件转为以研发为主的企业，成为世界上最大的一个不造计算机的计算机公司。
郭士纳一系列大刀阔斧的改革，令IBM神奇般地起死回生。到目前为止，IBM公司仍然是世界最大的计算机、办公设备企业；在全球“利润最多的公司”前50名排行榜中，IBM位列第31位。为了不再受制于人，IBM公司今后的总目标是使公司成为全面提供网络系统硬件、软件、网络系统服务等全方位服务的国际超级网络产品公司。
IBM大翻盘给我们中国企业的启示是：有一种传统的条条框框一直束缚着企业管理界——“外行不能领导内行”。长期以来，专业知识都是作为选用CEO的一个不可忽视的重要标准。以过去IBM所确定的选CEO的标准为例，是否从事过电脑工作就曾是个硬标准。郭士纳其他条件都符合，甚至无可挑剔，但只有这一条不符合——他完全不懂电脑。IBM在抛开这一条框框后，他们才得到了郭士纳。其实，本行业专家能否领导好本行企业并没有定论。
专业技术与管理技术其实是两回事。管理一家企业重要的不是专业知识，而是管理才能，尤其是企业家的悟性。专家治国未见其有效，专家治企业也一样。而且，专业知识太多了，太专了，头脑反而可能会僵化，容易被一些技术细节所困扰而不能有所突破。管理更是一门艺术，需要不断创新，外行有时反而能先看出问题，独辟蹊径。当IBM的专家们迷恋于其技术时，不就是郭士纳看出了IBM公司在治理结构和经营战略上的问题。专家舍不得放弃电脑技术的开发，只有郭士纳这样的外行才舍得丢掉专家们所钟情的硬件生产，开辟一个新的服务领域。
相关链接之一：
IBM大事剪辑
1914年 蓝色巨人IBM诞生。
1956年 小沃森接任IBM公司总裁。
1961年 IBM出台SPREAD计划报告。
1962年 IBM销售额已在全美最大的工业企业中排名第18位。
1964年 IBM发布System 360。
1971年 利尔森接任IBM董事长职位。
1973年 弗兰克·卡利接任IBM董事长。
1981年 约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。
1981年 IBM发布第一台PC，掀开个人电脑新纪元。
1985年 约翰·阿克斯接替欧佩尔担任IBM总裁。
1993年 IBM宣布历史上的第一次亏损。
1993年 郭士纳担任IBM的CEO兼董事长。
1994年 自1990以来，IBM宣布第一次赢利。
1995年 IBM宣布巨资购并Lotus软件公司。
1995年 IBM宣布出台互联网计划，加强互联网进入力度。
2003年 萨姆·帕米萨诺兼任IBM主席，郭士纳年底退休。
2005年 IBM以911.34亿美元的营业收入在世界500强中排行第29位，而此时其资产已达1057.48亿美元。
相关链接之二：
联想公司完成收购IBM全球PC业务
北京时间2005年5月1日，联想公司正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130亿美元、1400万台个人电脑(PC)的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
根据收购交易条款，联想支付给IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想还将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
新联想管理团队由来自双方的高级管理人员组成。杨元庆被任命为联想董事会主席，接替联想创始人柳传志；柳传志被任命为董事会非执行董事，沃德被任命为联想CEO及董事会董事。此外，IBM已提名Robert'W.Moffat Jr．及周伟焜进入联想董事会作为没有投票权的观察员。联想宣布朱立南为非执行董事，代替辞任董事会职务的曾茂朝。
IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案。IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。
联想总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
公司主要的PC生产基地设予中国的深圳、惠阳、北京和上海。联想的移动手持设备生产基地设于中国厦门。其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有约达4，400个零售网点为客户提供服务。
