愈战愈勇的食品巨人
雀巢
在中国，一提起雀巢，许多人会马上想起的是咖啡。其实，誉满全球的雀巢公司NESTJE有3000多种产品，主要以食品、饮料为主，兼营化妆品、药品，并开设旅馆。公司的总部设在瑞士的韦维市，它的销售市场遍及全世界，其中矿泉水、糖果、冷冻食品、炼乳、婴儿食品速溶咖啡的生产和销售一直居于世界领先地位。在2004年的世界500强中，他排名第43位。
在雀巢公司近130年的历史中，遇到过数次挫折：债务负担曾险些把它压垮，石油危机曾令它停滞不前，媒体诘难差一点使它断送了婴儿乳品的前程……但在经历每一次风暴和坎坷之后，雀巢总是能总结经验教训，及时调整经营策略。挫折不仅没能压垮他，反而更加强大了。雀巢的经历说明，危机和失误对于每一个企业都是不可避免的，能够克服危机，摆脱困境，反败为胜的企业才能充满无限的活力，才能永久立于不败之地。
树大招风，雀巢遭难
“许多公司很性感，像是20岁的女人，每个人都想认识她们。雀巢不是那样，也不想那样。我们就像是40岁的男人，很强壮结实，轻轻松松就能跑上十英里路！”这是雀巢公司的首席执行官比特·布拉贝克对公司的定位。
在谨慎迈步于市场的平衡木之上时，每一个企业都难免会遇到来自市场之外的横风。就连善于摸准市场脉动、握稳财务杠杆的雀巢也没想到，其不断壮大的现实竟然应了“树大招风”那句中国的老话。在市场竞争的浪潮中，由于经营管理不善，也由于诸多外部因素，雀巢公司曾经历过漫长的十年抵制期，经历了销售萎缩，经历了生命中的低潮……
一、十年抵制期
20世纪70年代，一场最初由慈善和宗教团体发起的抵制雀巢产品的世界性运动爆发了。最为激烈的是在美国市场。祭起这场抵制运动的大旗是反对雀巢公司等在发展中国家倾销婴儿牛奶，以维护当地人用母乳喂养。虽然发起者并没有直接否认雀巢食品的营养作用，但却认为：“据统计资料表明，只有2%的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到60%的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业的利益而片面宣传其产品的母乳替代作用，而发展中国家由于相信了这些宣传，每年至少有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡。”
媒体的公开发难始于1973年8月，英国的《新国际主义者》发表了一份题为“婴儿食品的悲剧”的报告，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业界如何以卑鄙的手段在发展中国家兜售婴儿食品，号召人们对工业化婴儿食品不道德的广告进行抵制。报道一出，舆论哗然，雀巢在研究这份报告后并没有引起足够的重视，也没有采取危机应对措施，只是邀请了英国自由撰稿人穆勒到韦维做调查，以期发表反驳文章。1974年，英国一个名为“对抗贫穷”(War on Want)的行动组织发表了题为《婴儿杀手》的文章，其内容主要谈及了第三世界国家中婴儿缺乏营养和工业化婴儿食品广告的片面性，进一步“揭露”雀巢公司为了利润不择手段夸大其作用。自此各地对雀巢的不利报道滚滚而来，几乎世界的舆论全部站在了对雀巢不利的一面。
对于这个危险信号，雀巢公司不但没有给予足够的自我警惕，反而仗着财大气粗，将新闻媒体告上了法庭，以为这样“以石击卵”就可以轻易取胜。不料，此举反而使自己走进公关的死胡同。虽然法庭最后宣判雀巢公司胜诉，但同时也要求雀巢检点自己的营销宣传活动。更为重要的是，对这种恃强凌弱的行为，公众不仅对媒体给予深深的同情，而且出于逆反心理开始和雀巢作对：《婴儿杀手》一文顿时成为炙手可热得香饽饽，有人还有意识地在有雀巢产品出现的地方并排摆放这个小册子，一时间斥责之声不绝于耳。更糟糕的是，国际上也突然出现了两个民间组织——雀巢公司履行义务调查中心和婴儿食品行动联盟，并在美国掀起了有成千上万人参加的“抵制雀巢”运动，而且迅速辐射到全世界。有的国家甚至专门颁布禁令，抵制所有的雀巢产品。
雀巢公司迟至此时才开始觉醒，虽然意识到自己与公众作对实在是搬起石头砸自己的脚，对营销宣传中的“奶护士”等行为也有所收敛，但毕竟为时已晚。两大抵制组织不断地将雀巢公司违反世界卫生组织规定的丑闻公之于众，雀巢公司一时间成为众矢之的。
1975年，国际婴儿食品工业委员会(ICIFI)成立，各国大型食品企业如多美滋、明治、雀巢、雪花乳业等参加了这一组织。国际婴儿食品工业委员会制订了一份道德规范，想以此表明自己的初衷。然而第二年，联合国蛋白质卡路里指导小组指出，国际婴儿食品委员会制订的道德规范中有很多规则还远远不够保护消费者正当的合法权益。1977年，在美国婴儿奶制品行动联合会的倡导下，美国也开始了抵制雀巢产品的活动。1978年，美国国家教会、教务评议会、国家工会组织和加利福尼亚儿科护士联合会共同表示支持抵制活动。
为此，世界卫生组织于1981年制订了一项严格的规定，不允许婴儿食品和其他断奶食品做广告、推销。欧洲议会也决定要求欧共体成员国严格执行此项规定。由于缺乏对营销宣传手段的改变，而原有的做法又被禁止，雀巢的销售额连年下滑。
值得庆幸的是，雀巢公司终于悟到在新形势下必须重塑公司形象，谋求与新闻界合作，成立了由医学、卫生、群众团体公用参加的专门的监督小组，才重新取得了公众的信任。反对的声音开始越来越弱，1983年起，延续了10年的抵制运动逐渐平息，并于1984年10月各国相继结束了对雀巢产品的抵制。
这一次漫长的抵制活动给雀巢公司带来的损失是巨大的，但是也从另一方面说明了任何企业都不能轻视公众的舆论，更不能仗“财”欺人。不仅如此，雀巢还从这次挫折中学会了对待媒体和社会各界的批评时应有的态度与应采取的方法，以求进一步采取危机防范措施以分散风险。
二、屋漏更逢连阴雨
从1975年到1980年，这5年是全球经济的恶化时期，尤其是美国的情况尤为严重。在这5年的时间里，当工业国家不得不与通货膨胀搏斗时，发展中国家则面临着严重的货币贬值，特别是东南亚经济危机和中国的人民币顶住压力不贬值，至今还给人们留下深刻的印象。由于美元与黄金的可兑换性被取消，汇率因此而变得不再稳定，几乎所有币种相对于瑞士法郎都出现不同程度贬值。
除此糟糕透顶的货币环境之外，更令雀巢烦心的是，两种对于雀巢至关重要的原料价格正在飙升：咖啡豆的价格比以往上涨了3倍，可可的价格也增长了两倍。外部环境的恶劣，加上原料价格的飞速上涨，使得雀巢公司雪上加霜，雀巢的销售增长率开始渐渐地往下滑。1975年，雀巢的销售额为182.86亿瑞士法郎，然而到了1979年，仅增加到216.39亿瑞士法郎。要知道，这么点营业增长率对于雀巢这种庞大的跨国企业来说，根本就是杯水车薪，人不敷出，它每天需要支出的金额几乎占了收入的四分之三以上，有时更多。
更何况20世纪70年代下半期的雀巢依然没有从各种问题中跳出来，依然是百病缠身。工业国家的发展减缓，经济形势的恶化，使得市场上的竞争更趋白热化，这些都毫无疑问地打击着雀巢，影响着它的盈利。1980年，雀巢在阿根廷的子公司突然严重亏损，使得整介雀巢的总利润从上年平均的3.7%下降到2.8%，打击是相当的沉重。
三、船迟偏遭顶头风
在上世纪八十年代，有些西方国家出现了“反企业运动”。随着反企业运动的兴起，一些著名的企业品牌成为了首当其冲的靶子。反企业运动主要表现出的是对商业社会高消费的厌恶，但同时又为了那些低廉的价格而欣喜。其实它只不过是某些人为了某种目的用来达到非法利益的幌子。
反企业运动的支持者在思想和行为之间的差距，体现了他们这种提法的荒谬。他们一边吃着名牌的冰淇淋，一边在大骂高档品牌引起的挥霍；一边大口大口地嚼着汉堡，一边谈论着世界的饥饿问题……一名记者严厉斥责跨国公司为自己的品牌支付了巨额的广告费，却不肯在慈善事业上多捐助一些钱款。然而，谁都知道这种指责是毫无道理的。如果没有名牌的存在，没有它们的广告支出，杂志社、报社和电视台又怎么能生存下去？作为记者的自己又靠什么生存？
雀巢公司作为食品加工企业数一数二的跨国公司，批评者的矛头自然早早就对准了它。批评者对雀巢的批评主要有三个“理由”。首先，雀巢是一家跨国企业，而全球化则意味着谁都无法控制着经济霸权，而且使国家政府出于某种利益需要，对他们处于束手无策的境地。其次，雀巢生产的是工业化食品，这种产品对于消费者来说是有百害而无一利的。与工业化食品相比，人们更应该选择天然的食品。再次，雀巢违背了现行的法律，而且雀巢与当时的社会伦理道德、社会政治的基本准则背道而驰，其核心就是关于婴幼儿的健康问题。这其实是20世纪70、80年代发生的“抵制雀巢产品运动”的延续。
在英国，有一个自发建立的组织，叫Mc Spotlight.com．专门致力于反对麦当劳和其他跨国企业。为达此目的，它在因特网上收集并传播了不少关于这方面的信息。在指责雀巢公司方面，指明了雀巢的罪证是“支持暴政”，其具体内容是，因为雀巢在印度、巴西、埃及、危地马拉、哥伦比亚、萨尔瓦多、印度尼西亚、黎巴嫩、巴布亚新几内亚、菲律宾、斯里兰卡、南非、肯尼亚等国家都设有分公司，而上述有些国家的政权其实就是“暴政”。
批评家还指责雀巢与那些不尊重人权的国家合作，侵犯了《人权法》。此外，这些“批评家”还指责雀巢在1989年解雇了设在巴西卡卡帕尔工厂的40名员工。还有就是雀巢把15吨被放射性物质污染的奶粉从波兰运到了斯里兰卡，而不是运回产地销毁。
对于这些飞来的横祸，雀巢公司虽然做出了相应的反应，但毕竟其间有相应的事实被兴风作浪者利用。无论是真是假，在这个媒体引导舆论满天飞的世界里，其负面的影响有多巨大是可想而知的。
在这个多重打击之下，雀巢的声誉受到了极大的影响，公司内部也乱了阵脚，逐渐力不从心，衰落了下去。
浴火重生雀巢翻盘
灾难之中的雀巢经历了从天堂到地狱的滋味，尝遍了世间冷暖。然而，雀巢在其百年的发展历程中经历的风风雨雨，使它早已练就了一副钢筋铁骨。在一次一次的危机和劫难中，雀巢从来都是顶了过来，而且愈战愈勇。雀巢就像一个坚强的勇士一样，它可以被打倒，但绝不会被打败。随着公司新领导人上台之后对雀巢进行的一番改革，加上雀巢公司的企业文化本身不屈不挠的精神和丰厚的底子，在市场浪潮中它很快翻盘而起，仍然保持着世界食品加工行业的领跑者。
一、汉穆·茂赫的改革
为了应对种种危机，重振雀巢声誉，雀巢董事会决定采取换血的方法，将汉穆·茂赫推上了首席执行官的座位。1981年汉穆·茂赫欣然上任，毅然挑起了这副重担。在吃了媒体导向的亏之后，汉穆·茂赫意识到了媒体的强大的杀伤力和影响力，他说：“传播媒介对一家公司形象的影响非常重要，不只会影响消费者和公司外面的人，也会影响到公司里的员工。因为当报纸上有我的报道时，看到报道的员工恐怕比平常读我写给公司内部公文公告的人还多。”从一次又一次有关将婴儿配方食品销售到第三世界的讨论里，雀巢认识到，当媒体报道一件事情时，媒体本身的意见常常远比事实要重要得多，而且媒体意见总有渐渐变成事实的趋势。当媒体本身也在商业利益的考虑下急于争取市场关注率时，社会就必须要忍受它们追根究底的报道和“从钥匙孔里偷窥一切”的嗜好。无论如何，这样的趋势迫使企业必须采取完全配合的态度来适应，而不是玩弄障眼法，将真相隐藏。
因为这样做的结果还会造成新的不信任感，不利于这家公司的报道就会有增无减。他感叹道，“与媒体合作是每个企业都应注意的一件大事。”
汉穆·茂赫分析了眼前形势之后，接下来便在公司内部进行了一场不大不小但是意义重大的改革。他的改革既没有雷厉风行的气势，也没有力挽狂澜的魄力，似乎一切都在不紧不慢地进行。他所追求的不是公司的近期利益，而是把眼光放在了公司长远的发展上。从他上任的那天起到1983年的两年多时间里，他静下心来细致地雕琢内部结构和管理。首先，为了减少开支，减轻公司的负担，他采取了以下措施：在全球范围内裁员10%，这通常是最直接最有效的方法，裁员本身就能减轻公司的负担，更重要的是使员工内部加强竞争，提高他们的危机意识；减少公司对外界的并购，虽然并购一向是雀巢公司发家致富的重要手段之一，然而此一时彼一时也，危急关头只能先稳住阵脚，才能向外谋求发展；对那些不赚钱的生产线以及负债累累的分公司进行裁处，同时压缩固定资产投资；压缩贷款以减少利息付出，1980年公司付出的利息占营业额的2.5%，到1984年只占0.2%。
其次，对公司的管理层进行小小的整顿。面对危机，首先他鼓励各部门主管要充满信心，带领自己手下的员工努力工作。同时对于他们的工作提出了一些要求：管理者一定要克服主观主义、教条主义，管理要灵活，切忌呆板。
再次，加大科研开发的资金投入，大力支持管理培训。
汉穆·茂赫的一番改革确实取得了不菲的成绩，利润的增长就是最好的证明。1983年，雀巢的利润是12.61亿瑞士法郎，与1980年相比差不多翻了一番，销售额的比重也上升到了4.5%。这得益于这两年打下的基础，使公司的财务有了可靠的保障，于是在1984年到1985年期间，雀巢又在美国市场上上演了一连串令人眼花缭乱的并购大戏，并创造了一项在食品工业界长期保持的最高并购记录——斥资30亿美元收购美国三花食品公司。
二、开发“殖民地”
在雀巢渐渐恢复元气之后，汉穆·茂赫开始了更大规模的向外进攻。
首先是增加新品种，开辟新市场。为解决众口难调的问题，雀巢公司推出了适合于不同人群口味的多种咖啡品种。雀巢早在1938年就发明了速溶咖啡，是最早开发速溶咖啡的公司，已拥有50多年生产速溶咖啡的经验及先进科学技术，销售速溶咖啡的利润占公司总利润的四分之一强。于是，雀巢相继研制成了专为特殊口味的人制作的金牌咖啡，为嗜好厚重口味者制作的特溶咖啡，为不习惯咖啡苦涩者制作的“咖啡知己”（用玉米糖浆、植物油、乳脂制成），还有不含咖啡因但保留有咖啡真味的特制咖啡等等。在各地就地设厂直接产销，这种就地设厂直接产销的办法是雀巢行销策略成功的重要原因之一。雀巢在世界各地有4个实验室，每年都投资5千万美元对咖啡色味品种进行研究分析。
其次，开发速冻餐。汉穆·茂赫认为，在单身职工和双职工家庭日益增多的今天，速冻餐将会有一个很好的市场。在法国，雀巢公司聘请了烹饪大师米盖尔·盖拉德拉任其广受欢迎的“芬达斯”系列冷冻食品的监厨。在英国，雀巢用较昂贵精致的“列克兴”牌速冻餐代替了那些粗糙的速冻餐。“列克兴”首先是在美国打开了销路，占领了美国30%的速冻市场。而它在进军英国时则连年亏损，不过它最终还是在英国站稳了脚跟，1988年已占领了英国33%的速冻餐市场。
第三，并购海外同行。有人说，雀巢公司的历史本身就是一部企业合并史，这话一点也不过分。1905年合并盎格鲁·瑞士炼乳公司是其迈出世界性企业的第一步。1929年合并彼得（发明牛奶巧克力）、柯勒、凯勒（瑞士巧克力创始者）三家巧克力公司，使巧克力成为雀巢公司的主产品之一。1947年兼并美极速简食品公司，使雀巢成为拥有牛奶、巧克力、速溶咖啡、速食汤等的综合食品公司。
作为雀巢成功的经营策略之一，汉穆·茂赫1985年以30亿美元收购拥有212万名员工的美国三花食品公司，在当时也算是一个破纪录的大手笔。对三花食品公司收购行动成为使雀巢在美国拥有了一个大分公司，1988年的销售额就达65亿美元。1988年，莫彻尔又以60亿美元将英国的罗恩切公司及意大利的布笃尼公司收归旗下。这些收购行动更是加强了雀巢公司对世界食品业的控制。
第四是撤销文书作业，成立了新的报告体制。汉穆·茂赫注重“面对面”的交流，他说：“管理情报应不局限于数字或报告，而必须直接观察并与有关人员面谈才能了解实情，所以察言观色必定更胜于一份报告。”
第五是生产猫狗等“宠物”的食品。西方社会盛行养宠物，经营这类食品必定有利可图。现在，雀巢公司占领了世界“宠物”食品市场的75%。
第六是开辟发展中国家市场。雀巢公司在向发展中国家提供更多的食品及就业机会的同时，也获得了新的市场。
三、雀巢品牌战略
“味道好极了”——这是雀巢最经典的广告语。雀巢的本行就是卖好吃的，多年来这项原则丝毫未变。雀巢的商标是一只大鸟站在巢边，喂养两只嗷嗷待哺的小鸟，这个设计包含了“筑巢本土，寻食四方”的意思，在迎合当地口味的同时，也符合不忘世界的潮流意识。
在不同发展程度的地区和国家，雀巢使用的是不同的品牌轰炸策略，这就是雀巢独树一帜的品牌推广战略。
在发达国家市场上，雀巢公司主要仰仗“雀巢”二字，高举这一声名显赫的品牌进行推销。考虑到发达国家经济比发展中国家更发达，居民的生活水平、消费能力相对较高，在这些地区打出“雀巢”这一世界名牌，不仅符合广大消费者的普遍心理需求，同时也说明他们有足够的能力对名牌进行消费，二者的结合能够为“雀巢”开拓大片市场。与此同时，雀巢还通过大量并购同行业企业的途径以拓展经营规模。在过去的数十年中，雀巢公司投入了几百亿美元进行企业并购，使一些知名大企业的品牌都被雀巢收归旗下。
在发展中国家市场上，雀巢公司则推出适应当地人口味的新品牌来实现发展。虽然有时候也使用”雀巢”这一招牌品牌，但更多的情况下，雀巢公司都是打出当地品牌来招揽新客户。发展中国家的居民整体的消费水平不高，人们考虑得更多的是实惠，对于产品的外部装饰以及品牌内涵并不关心，也不太可能花钱去购买品牌产品，一个在他们看来没有实际意义的东西。因此，推出适合当地人口味的新产品，比打出名牌更有市场。比如在亚洲市场上风靡一时的熊牌炼乳，就是雀巢公司经典之作。如此一来，既可以降低品牌经营风险，避免品牌推广的浪费，同时又能集中力量出击，达到占领市场的效果。到2005年为止：雀巢公司约有785亿美元的资产，拥有25万名员工，年销售额已经达到746.6亿美元，雀巢“滴滴香浓，意犹未尽”的广告语也随之深入人心。
除了与众不同的品牌推广战略之外，雀巢还有一套独特的品牌管理方法，很显然，后者是前者得以实施的基础和保证。
从某种程度上说，人们对雀巢产品的接受是从品牌开始的。雀巢公司的每一种产品背后，都有一个公司品牌的支持。雀巢公司品牌管理分工很细，其中，由高层管理机构和战略事业部共同负责十个全球性品牌，而四十五个国际性品牌由战略事业部和地区经理共同负责，一百四十个地区性品牌则由地区经理和生产基地经理共同负责，生产基地经理还要负责七百余个地方性品牌。每个产品都必须包含产品的议项书、标签说明、品牌定位、宣传策略和包装设计手册。在品牌推广方面，它特别注意强调“情意浓浓”的文化底蕴。
四、别具一格的用人制度
对人才的重视也是雀巢能够翻盘成功的重要因素。雀巢公司一直认为，优秀人才是雀巢品牌得以持久不衰的保证，所以，雀巢公司认定自己必须拥有一套别具一格的用人制度——透明、开放、任人唯贤以及独特的提升方式。在雀巢，公司从不会在乎员工的国籍，也不会在乎是否定居瑞士，只要有能力就收归旗下且信而不疑。同时，公司很注意培训各级管理阶层和全球的雇员。早在1957年，雀巢在瑞士洛桑附近的培尔兹成立了企业管理人研究学院，目前已发展成为很有影响力的国际管理与发展学院，并经常举办经营管理战略研究班，已成为汇集世界各地雀巢人进行交流的舞台。
雀巢公司的首席执行官皮特·布莱贝克说：“当公司要提升某个员工并请我批准时，我总会问‘这个人在公司里犯过的最大的错误是什么？’一个人如果一直不犯什么大错，他就不会有魄力去制订大决策，或者说没有机会从失败中吸取经验。”雀巢的这种独特考核人才的方法就是鼓励员工敢于冒风险，不要让自己一直满足于完成计划任务，而应尝试着用一些新方法做一些更难的事。
雀巢认为激发员工的动力不应该只是局限在报酬、福利和升迁等有形内容上，还必须提供给他们一个能激励和支持、信任、沟通、合作及和谐的工作环境。这种环境虽然是无形的，但员工们对能及时得到有关方面正确的反馈和指导感到十分满意。雀巢公司是全球性的大企业，因此各国各地区员工的经历和期望值各不相同。公司为那些愿意承担工作责任的员工提供良好的晋升机会。作为世界第一的食品加工公司，员工们更愿意认为“我们为自己生产的产品而感到自豪”。
对于一些有能力、对工作热情、有主见的员工，他们的上司会密切地注视他们所取得的进步，检查他们的成绩和不足，甚至了解他们的家庭。这些被观察的人很可能以后会被提升，但整个过程他们自己并不知道，这一点颇像我们国家一些单位的“后备人才“、“干部苗子”的培养。公司的管理层人员是雀巢的中流砥柱，一个好的管理人员要有职业道德，要有与他人交流沟通的能力，还要有组织能力和能调动员工的积极性的手段。除了这些基本的素质外，雀巢对管理人员还有另外两个特殊的要求：一是管理者要有魄力、毅力，要有冷静的头脑以及处理外界压力的能力。换言之，当外界对公司某个项目持很强的反对意见时，而管理人员通过调查分析，发现外界的观点是错误的，就要敢于坚持自己的正确观点，引导舆论向有利于公司的方向发展；二是要谦虚，有些公司认为他们的产品可以改变人们生活、改变世界，但雀巢却不想让自己的产品改变人们的生活方式或口味，他们仅想满足人们的需求和欲望。
五、质量取胜
雀巢靠质量起家，也靠质量维护自己世界名牌的地位，而优质与安全也成就了其在世界各地的美好声誉。在雀巢公司管理方式里，“质量必须优先”是一种思想，它可以浓缩成巴掌大的数十页小册子，也可以“稀释”成几大本对不同产品的质量要求和对不同员工、不同工种的行为规范。雀巢认为，安全和遵守法规是两个不可讨价还价的质量原则，在这一原则面前，任何人、任何事都没有商量的余地。雀巢的研究和质量控制是从农民生产的各种加工食品的原料开始的，即“从农场到餐桌”。雀巢的信誉和成功都是建立在这种严格的质量基础上。雀巢品牌对客户承诺，凡是雀巢公司的产品都是安全的，都达到了质量高标准，无论是瑞士还是世界其他国家的有关食品质量法规条件，雀巢都可以达到甚至超出。雀巢本身没有农场，但通过它的农业服务部门与全世界的农民合作保证了原料质量，而且在加工过程中确保质量的各项管理措施也是极其缜密的。例如，雀巢从奶牛的饲养、鲜奶的采集、运输时间的有效控制和质量检测加工，最后到成品，都经过严格的标准程序控制，确保送到消费者手中的产品是优质安全的。雀巢质量保证体系所包含的各个要素和各种基本原则被视为“雀巢质量管理圣经”。
雀巢最古老的咖啡品牌——速溶咖啡，到今天为止其种类已多达200多种，从拉丁美洲国家喜欢的黑色到亚洲人喜欢的褐色应有尽有。而在瑞士生产的雀巢咖啡豆属于“豪比斯塔”品种，味道浓香，很适合欧洲人和非洲人的口味。
国际化战略对雀巢产品特别是咖啡的口味提出了更高的要求，因地制宜追随各国家和民族消费群体的喜好和需求是雀巢公司的经营宗旨，为此，严把“调味”后的产品质量关成为雀巢走向世界至关重要的前提。为确保产品质量，雀巢制定了在生产过程中对每一环节都具有极强操作性的质量管理细则和检验标准，包括了原材料的选择，生产工序控制、成品检验、包装材料分析等各大流程。雀巢一向重视原料的精选及其化学成分的分析，对制成品定期进行物理学、食品化学、营养学、细菌学等方面的检验，甚至对包装材料也要做专门的测试，以防止色度与食品之间可能产生的有害的化学反应，并保证食品的营养成分在运输及储存期内不变质。
六、独特的中国策略
雀巢的中国策略与一些外资企业大为不同。大多数跨国企业都是将中国看成消费市场，最多利用一下廉价的劳动力，而雀巢却将中国当成其中的一个原料基地，实行以渔养鱼的方针。有一句笑话说：“想喝奶，不用养头奶牛吧。”但雀巢的做法恰好是为了喝奶而养奶牛。
为了在中国卖奶粉和咖啡，雀巢公司根据中国国情，并且深入农户，从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆的生产开始，历经艰难，终于在培育市场的同时也确立了自己在市场上的地位，这招用句中国成语就叫做破釜沉舟、背水一战。
以双城雀巢为例。1982年雀巢正式与中国谈判第一个合作项目：合资建立黑龙江双城牛奶制品厂。1990年双城厂开工后，奶源立即成了突出的难题。工厂附近的供奶区奶产量低，质量也不高。当雀巢1990年在黑龙江省双城地区建厂时，当地的生活条件还非常艰苦，农民大都住在土墙堆砌的茅草屋内，收入非常低而且不稳定、没有保障。在雀巢进行奶区建设特别是在1990年工厂投产前，当地的农村人口没有真正意义的其他收入。14年后，双城雀巢已成为中国最大的奶制品工厂，鲜奶年收购量持续增长，2003年已超过30万吨。雀巢选择在这里投资建厂，更重要的是带来了先进而全面的管理技术，带来了世界一流的生产技术和质量管理模式。雀巢公司的农业服务部一直在向供奶区奶农提供日常技术援助，帮助数以千计的小农户改善奶牛的质量和喂养条件，从而产出更多更好的牛奶，也增加了小农户的日常收入。为了解决奶的供应问题，雀巢公司派来了一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农生产积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还教会农户照顾奶牛的技术和采奶技术，大大提高了奶农的生产积极性和技术水平，使该地区的牛奶产量和质量都有了很大的提高。
和牛奶相比，雀巢咖啡进入中国市场也经历了一个艰辛过程。中国是茶的故乡，自古以来，中国人都是以喝茶作为传统饮料。深厚的茶文化底蕴，对于咖啡这个洋玩意儿的推广显然是不利的。1989年，雀巢公司在长达一年半的艰苦谈判后，终于与广东的一家国有企业达成协议，合资经营东莞雀巢有限公司，制造和销售速溶咖啡及相关产品。然而一开张，雀巢就遇到了原料危机一一咖啡豆严重供应不足。当时喝咖啡的中国人很少，多是一些赶时髦爱新鲜的年轻人，不像国外不管男女老少都以喝咖啡作为消遣和享受。由于没有基础，咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几乎为零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，扩大咖啡的销量，雀巢帮助中国农民种起了咖啡豆。
中国的农民对于咖啡都这种东西在此之前可谓是一无所知，要种好显然不是件容易的事情。雀巢公司考虑到这一点，专门派了一批技术人员进行种植培训和技术指导。为了使农民放心大胆地种咖啡，雀巢不仅向咖啡农保证每年收购咖啡豆的总吨数，而且以文件的方式规定了咖啡豆收购的质量标准、价格、付款方式以及将产品运往工厂的途径，还承诺农民种植咖啡向银行借的贷款利息一律由雀巢公司承担。这些措施极大地激发了咖啡农的积极性，让他们尝到了种咖啡的甜头。经过几年的努力，终于使咖啡在当地的种植取得成功，有力保证了本地咖啡豆的供给。
七、模块组合的营销战略
雀巢翻盘的成功自然是多种因素共同作用的结果，但是雀巢公司在管理方式上的推陈出新给公司经营管理做出了很大贡献，其中，模块组合营销战略的实施就是一重要因素。雀巢总部负责对公司的生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料等作出了严格的规定，而剩下的经营管理方式则基本属于各国公司的主管来确定，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这种分分合合、零零整整的策略，意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，公司总部必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一的基本方针和统一的目标来执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。
为了正确贯彻新的方针，使各分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的规定。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
(1)标识的标准化。显而易见这是一个指导性的文件，其中对品牌标识设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标志、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系等等。
(2)包装设计手册。这个手册所提出的规定其实非常灵活，需要执行者因地制宜地灵活使用。手册主要提出了使用标准的各种不同方式，比如，包装使用的材料及包装的形式。
(3)最重要的是品牌化战略的规定。这个规定包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。
雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制成为模块结构，根据这一发展趋势，公司日后的工作重点必须转向组合模块，实施模块组合营销。模块组合战略的定义可以这样下：将公司的营销部门按性能分割，将其划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，以便可以灵活地运作于市场，并对市场的需求及时做出应变决策。同时，强调各经营业务部门虽具有独立性，但应服从于企业的总的战略路线。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个基本模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。
……
雀巢成功翻盘，证明它是打不倒、击不垮的勇士，无论遇到多大的困难，他总能坚强地挺过去。在风雨历练中，雀巢也确实是一步一步地走向完善，变得更加坚强，更加强大。只要是企业，谁都不想遇到危机，谁都不想陷入困境，然而市场大潮却从不偏爱某一个企业，因为要想成长就必须经历磨难。雀巢真正安稳的日子可谓没几天，时时有大大小小磨难的登门拜访，然而雀巢没有退缩，它选择了勇敢面对，终于在风雨历练中成就了自我。
结束语
雀巢的目标是做市场的领跑者，在维持本行业市场内的领先地位上，雀巢公司堪称成功的典范。她的成功并不局限于某一局部战场，而是着眼于整个战略上的胜利。
对于一个战略制订者来说，战略眼光是他成功的第一步。是否具备独特的长远的战略眼光，关系着整个战略计划的成功与失败。这种眼光不仅来自于制订者本身的特有素质，更重要的是调查实践以及分析问题的能力。也只有在掌握了基本情况，对当前局势有了一个全面的清晰的认识之后，他的特有素质才可能发挥效用，否则，就是蛮干。雀巢公司的战略眼光就在于进行大量的市场调查，分析任何一个可能的市场机会，然后据此研制出最佳食品投放市场，最后努力使之成为一项成功的长期投资项目。
有了长远的战略计划，下一个环节就是坚持实施。雀巢公司为了进入中国市场，曾与中国坚持长达13年之久的对话，最后终于受到黑龙江省的诚心邀请，准许她在那里生产奶制品。这难道不是精诚所至，金石为开？为了长远的发展，谈判十几年，修路送奶，这便是雀巢公司独特的创造，世界上可能没有第二家这样的企业。
要想领导市场，就必须时刻把握市场动向。然而市场的动向，是以顾客需求为轴心的，因此，彻底了解顾客是这件工作的核心。了解顾客最直接最有效的方法莫过于市场调查。雀巢公司通过坚持不懈地通过对市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。雀巢在全球建立了20余家的研究机构，这些机构专门负责进行市场调查，把握消费者的消费偏好和动向，以便进行产品创新。举个例子，公司通过市场调查了解到亚洲人对食品的要求标准不比其他地区的人高，他们不会只图方便而降低要求，宁愿麻烦一点也要保证食物的质量。根据这一调查结果，雀巢生产出了调味料和肉汁，可以储存起来在烹饪时拿出来使用。
雀巢公司得到回报是，在中国较高生活水平的家庭，几乎没有没消费过雀巢公司产品的，不论是雀巢咖啡、雀巢奶粉，还有美极鲜鸡粉等等。
雀巢公司的市场领跑者地位不是别人双手捧上的，她在取得这一地位上所做出的努力世人都有目共睹。在领跑者这一地位上，相信雀巢能越走越远。
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都是包装惹的祸
——雀巢遭遇“牛奶门”事件
2005年11月22日，全球著名食品公司瑞士雀巢食品集团宣布，由于生产的婴儿液态牛奶被污染，在法国、葡萄牙、西班牙和意大利欧洲四’国召回这批婴儿牛奶。雀巢认为，这批婴儿牛奶是渗入了包装上的一种名为异丙基噻吨酮(ITX)的化学物质而被污染。，有记者评论：“三十年风水回转，雀巢‘重温’噩梦。”
被污染事件刚被披露，一石激起千层浪，多次经受食品及日用品安全事故袭击的中国，由此立即引起轩然大波。众多媒体纷纷采访国家有关部门，希望得到国内相关产品的安全印证。该批牛奶的包装供应商——瑞典利乐公司立刻作出回应，该产品没有涉及包括台湾在内的中国市场。
雀巢公司首先将其生产的配方奶从意大利、法国、葡萄牙和西班牙四国的市场撤架，其中收回数量最多的是在意大利，当地有问题被查封的雀巢牛奶多达200万升。此后第二天，雀巢又从希腊市场上收回了420箱液态婴儿牛奶。至此，雀巢已经召回了市场上销售的所有包装存在问题的产品。
雀巢公司发言人弗朗索瓦·格扎维埃·佩鲁向外界表示抱歉，这次事件是由于为雀巢提供外包装材料的瑞典利乐包装集团包装材料没有达到预期标准而造成的，公司允许全部退货。
而利乐集团也宣布，它将逐步停止在牛奶和果汁包装上使用ITX。利乐从2005年10月份开始限制在婴儿配方奶的包装材料上使用ITX。到2006年1月底之前，它将把限制使用这一化学物质的范围扩大到其他牛奶及果汁的包装上。但利乐强调，该公司对ITX的使用完全符合欧盟和联合国卫生机构的相关法律规定。
利乐集团发言人帕特丽夏·欧海厄表示，测试发现，在使用利乐包装的某些牛奶和橙汁中的ITX含量的确高于预期。她还说，有1%到2%的采用利乐包装的产品使用了这种油墨，但她拒绝透露这些品牌的名字。欧盟委员会在雀巢从意大利等国召回牛奶后宣布，欧盟食品安全机’构检测确定，这些牛奶中的ITX不会影响食用者的健康。
看起来雀巢事件对中国消费者不会产生大的影响。但有关专家指出，雀巢事件实际上又一次为我们敲响了安全警钟，特别是警示那些知名品牌的安全问题。
