再度起航的沉船
克莱斯勒
成立于1925年的克莱斯勒公司，是仅次于通用和福特的美国第三大汽车公司。在二战以前克莱斯勒公司曾有过辉煌的业绩：在短短的十年创业期间内，无论销售额或技术优势，都迅速超过福特汽车公司，曾位居美国汽车业第二。20世纪70年代末克莱斯勒公司却由于没有根据当时消费市场的形式变化对自己的产品做出调整，而造成连年亏损，成为500家最大企业中最大的亏损户，仅1979年的9个月中亏损额高达7亿美元。使克莱斯勒公司的经济运行一直处于低谷，公司陷入内外交困的窘境，旋走在崖壁之间，濒临破产倒闭的边缘，前途渺茫！
然而，世事总是难料，尤其在风云变幻的商场之上。正当克莱斯勒危机重重，濒临倒闭的时刻，福特汽车公司的原总裁艾柯卡被老顾主无情地一脚踢出而进入克莱斯勒，二者的结合成就了克莱斯勒后来的辉煌。
抛锚边缘的克莱斯勒
沃尔特·克莱斯勒——一个拥有机械天才的人，被人们尊称为“公司的医生”。他18岁时就设计制作成了一部小型蒸气火车头，37岁时创办了克莱斯勒汽车公司。二战时期，克莱斯勒公司在军用卡车、坦克等武器的生产中发了大财，从而不断地扩大汽车生产。20世纪50、60年代，李·汤森担任公司董事长时期，他制定的海外市场战略被世人称为“克莱斯勒旋风”，并且迎来了克莱斯勒发展史上的黄金时代，成为名副其实的大集团公司，进一步巩固了在美国汽车业前三强的地位。
进入20世纪70年代，中东石油禁运产生了能源危机，汽车消费市场转向小型经济车型，加上美国汽车尾气限制排放标准出台等原因，克莱斯勒逐渐走上了下坡路。中东石油危机给世界汽车业带来的冲击是无法估量的，世界经济在石油危机中变得十分脆弱。克莱斯勒在经济状况恶化和对环境的关注引向更小型轿车的冲击下，加上自身的体制和管理问题以及外来竞争的压力，一步一步向抛锚的边缘迈去……
一、能源危机引发经济环境变化
1973年下半年，沙特阿拉伯为抗议美国对以色列在中东战争中的支持，宣告实行石油禁运，紧接着，石油输出国组织通过协议，加入石油禁运的行列，中东石油危机由此爆发。这一场危机爆发给了正处在危难之中的美国汽车工业当头一棒，加速了美国汽车工业的调整和转型。
世界出现了全球性的“石油危机”，严重冲击了依赖能源的汽车工业。石油价格上涨，令一贯用油大手大脚的美国人也不得不精打细算起来，改变奢侈的作风，逐步开始使用耗油量小的小型汽车。能源危机使得许多消费者的目光指向了小型的、经济的车型，而这些车型主要是由美国以外的国家制造的。日本的汽车制造厂家利用消费者对节省燃油的车型的需求愿望，向美国出口了许多经济型轿车。尽管大型轿车的销售情况后来有所回弹，但是美国已经获得了运行更小型的轿车带来的环境效益与经济效益，关心经济性轿车的购买者更集中关注小型的车型。
此外，因为美国政府颁布了严格的总体平均燃油经济标准以节省石油，克莱斯勒公司面临全行业范围的、影响基本车辆设计思潮的改变。在同一时间，管理部门又颁布了汽车尾气排放的限制标准，以改善空气质量；颁布了安全性标准以保护车内乘员。如果进一步改进的需求冲击了技术的界限，则所有这些政府措施就会增加以后年代的生产紧迫性。克莱斯勒公司作为美国三大汽车公司中最小的一家，与通用和福特汽车公司同样的技术相比，受到政府规章制度的限制而产生的负担最大，因为它只有最少的资源可用于开发。当通用和福特已经推出了好几款超小型轿车的时候，克莱斯勒公司生产的小型轿车还拿不出手。能源危机使克莱斯勒公司在1974年所发布的新车型黯然失色，汽车市场由于石油禁运引起的经济衰退而摇晃，从而导致通货膨胀引起的压力的增高。
1974年，整个汽车行业的产量下降了20%。虽然克莱斯勒公司所占的市场份额大致保持不变，但总产量还是下降了26%。另外，克莱斯勒公司还要对抗由通用和福特设定的标准和提高新车型的价格。尽管美国的三大汽车公司全都提高了价格，而且其他汽车制造厂家后来也跟着这样做，但是克莱斯勒公司却承受了舆论批评的主要压力，即使把价格提高1%，也要遭到消费者的猛烈攻击。
1975年初，销售下降到了1970年的水平，并且累积有两个月的车辆库存。公司不得不缩减生产，并辞退了18000名员工以降低成本。政府把汽车工业问题的责任归咎于汽车制造厂家的提高价格。美国三大汽车公司认为政府应当做一点刺激需求的事，并且批评领导人鼓励人民节省开支而不是鼓励人民花钱以促进销售。1975年，克莱斯勒公司再次提高价格，但却导致了30万辆新车滞留在公司的仓库里。因为资金少，公司不能像竞争对手那样投入大笔的经费去支持许多技术创新项目，也就意味着探索新造型和新设计的机会少。这个状况形成了一个引起销售下降的老产品的恶性循环，其结果就阻碍了金钱投入新车辆的开发。因为公司问题的增多，质量控制和工作质量也下降了，克莱斯勒公司的财务状况开始逐渐下降。
二、小型车的冲击加重经营危机
似乎是“山雨欲来风满楼”的征兆，在世界能源危机之前，小型车在市场上便开始大量销售，它们抢占着大型车的市场份额。随着能源危机的爆发，小型车越来越吃香，耗油量小的汽车在汽车市场上迅速走俏，人们越来越喜欢小型汽车。然而，可以肯定的是能源危机并不是小型车走俏的唯一原因。日本丰田公司在20世纪60年代所做的调查就发现，汽车作为大众交通工具，必然会引发小型节能汽车的大量生产，可惜克莱斯勒没有意识到这一点。
随着能源问题和环境问题逐渐提上日程，越来越多的人要求提倡使用小型车。在环境保护和节约能源方面，大型车显然输给了能源消耗少，环境污染小的小型车。随着消费者经济水平的普遍提高，越来越多的人虽然拥有了一些私人资产但同时又不是相当富有，对他们来说，买一辆大车可能会使自己的经济比较紧张，或许根本就用不着。而买一辆小型车的话，不仅方便适用，而且以他们的经济水平也能够承担得起。于是，越来越多的消费者偏爱小型车。另一方面，从20世纪60年代起，美国的家庭结构也发生着一些变化。女权运动的开展使得妇女就业机会越来越多，这样就产生了对第二辆或更多的经济型家庭汽车的需要。并且随着第一代城郊青年正在走向成年，这时他们也需要有一辆车。而且父母亲们还发现，为他们的上中学或上大学的孩子们买辆新型的节油型进口小汽车，比买辆大型的美国旧车要便宜得多。
在这样的市场大潮冲击之下，克莱斯勒似乎依然在做着它的春秋大梦，仍然我行我素地专心致力于大型汽车的开发和生产，这种“我自岿然不动”的“定力”和“耐性”给美国新闻界和消费者留下了深刻的印象。当危机袭来时，董事长李·汤森居然非常镇定，他说：“我们不要被短暂的市场波动遮住眼睛而迷失了方向，我们的目标是生产顶级的大型车，一定要坚定地将之付诸现实”。于是，他采取了与通用“小型化计划”相反的策略，集中力量对大型汽车进行重新设计，对车型的改装变型总共花费了2.5亿美元。但是不合时宜的付出一定不会有收获，大型车的销量平平，结果是公司连续两年亏损。
吃了大亏的克莱斯勒公司的决策层依然“我大故我在”，还是决定尽全力保住大型车市场的份额。在危机面前，尽管克莱斯勒决定对生产费用和雇员进行大幅度削减，他们已经顾不上这一举动对未来经营的不利影响了，但是很显然，克莱斯勒并没有能用这种剜肉补疮的作法稳住已经乱了的阵脚。
1977年，克莱斯勒公司被迫放弃重型卡车的生产，全力生产大篷货车和小吨位货车。然而在燃料危机和价格高涨的威胁下，这些产品的销售依然十分疲软。克莱斯勒公司亏损已达到数亿美元。在1978年石油危机再度发生时，通用和福特很快抓住了这一变化，迅速改变了产品策略，从生产大型的汽车转为省油的小汽车。但是克莱斯勒汽车公司却固守自己的经验，认为使用大汽车是美国人的本色，结果，大型汽车销量一落千丈，公司存货堆积如山，每天损失200万美元，企业面临破产的困境。
这时，公司的领导层才真正感到了一种可怕的危机已经向他们扑来，克莱斯勒面临抛锚的危险，董事长不得不引咎辞职。
力挽狂澜的艾柯卡
艾柯卡的出现表明克莱斯勒命不该绝。在克莱斯勒危机四伏，濒临死亡的同时，福特公司总裁艾柯卡被解雇的消息也传遍了美国的大街小巷。这一消息让克莱斯勒当时的董事长里卡多觉得好像抓住了一根救命草，他深信唯有请到享有“野马之父”盛名的艾柯卡这样的管理者才有可能创造克莱斯勒起死回生的奇迹……
“艰苦的日子一旦来临，除了做个深呼吸，咬紧牙关尽其所能外，实在也别无选择。”艾柯卡是这么说的，最后也是这么做的。他没有被克莱斯勒当时的困境给吓倒，这位在世界第二大汽车公司当了8年总经理的事业上的强者，凭着他的智慧、胆识和魄力，大刀阔斧地对企业进行了整顿改革，并向政府求援，舌战国会议员，取得了巨额贷款，重振企业雄风。经过短短4年的奋斗，濒临倒闭的克莱斯勒公司就奇迹般地起死回生，扭亏为盈。1983年，宣布了在它历史上最大的年利润——9.25亿美元，同时偿还了7年前的贷款。艾柯卡独具匠心的经营术，使克莱斯勒公司这艘即将要沉没的航船，又重现出与福特、通用公司并驾齐驱的风采。
一、整顿管理
艾柯卡一到任，立刻大刀阔斧的开始革除弊政，第一件事就是整顿原有的企业经营管理制度。
艾柯卡通过对克莱斯勒公司的经营管理现状进行了深入的调查，很快就发现克莱斯勒公司的人事制度上存在着严重的问题：管理机构庞杂，效率极为低下；财务系统混乱不堪；设计与制造、制造与销售互相脱节；领导决策层信息闭塞；基层职员士气低落，工厂纪律松弛；各分公司更是鱼龙混杂；外行领导内行，完全丧失了决策的民主化和科学化。艾柯卡把克莱斯勒公司的全部问题归纳为一点，就是没有认清自己的位置，缺乏团队精神，或者是根本不知道该怎样合作，因此公司里面一团混乱。一个团队一旦成为一盘散沙，再强的能力也发挥出来，一切都是徒劳。
在摸清了症结所在以后，艾柯卡便开始对症下药，采取了一系列卓有成效的重大举措，他大有“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”的英雄气概。艾柯卡的目标首先对准了公司高层。他撤掉了那些身居高位但尸位素餐的人，解雇了把持生产、管理、经营等要害部门的平庸之辈，先后辞退了35个副总经理中的33个，高层部门的28名经理被撤掉了24位。艾柯卡接下来要做的就是精简机构。他大力压缩企业规模，将交叉重叠的机构撤销，公司各部门渐渐由臃肿变得精干。紧接着开始裁员，仅一年时间，艾柯卡先后解雇了9万多名雇员。然后是减薪：留用员工总共应减薪12亿美元，其中最高管理层的各级人员减薪达10%。他自己以身作则，将年薪定为象征性的1美元。与此同时他又从福特公司挖到一些管理干将，再从内部挖掘和提拔了一批有潜力的优秀人才，将这些精英分子集合起来整合成了一个拥有一流管理能手和理财专家的指挥班子。在砍掉压在公司身上的沉重包袱，清除掉人事管理方面的障碍之后，轻装上阵的克莱斯勒终于丢掉了既陈旧又沉重的包袱，甩掉了老态龙钟的模样，迈着矫健的步伐，在艾柯卡设计的道路上稳步前进。
二、人才为本
艾柯卡用人的首要标准是“志同道合”。凡志同者，不计较年轻资浅；凡道合者，无论贫富贵贱，照样委以重任。他用的人，必须熟知他的领导作风，对他那套经营管理办法能够不折不扣地贯彻执行。在此标准下，克莱斯勒原有的人员中能被看上的实在不多。因此，艾柯卡不得不在自己熟悉的福特公司旧部中打主意。第一个被他挖过来的是原福特公司委内瑞拉子公司的总经理拉尔德·格林沃尔德。此君正值中年，有着非常机敏的头脑和埋头苦干的务实精神。艾柯卡先派他去整顿最为关键而又最混乱的财务部门，一旦他上了轨道摸熟门道之后，马上提拔他为副董事长。第二个被他挖来的是早已离职退休，65岁的原福特公司老将保罗·伯格莫泽。此君担任福特公司副总裁整整30年，见多识广，足智多谋。艾柯卡看重他丰富的经验和老当益壮的气概，委以总经理的重任。后来，艾柯卡又陆续请来了“当家理财的一把好手”史蒂夫·米勒，破格提拔他为主管金融业务的副总经理；聘请“能料知三、四年以后市场最需要什么样子的汽车”的哈尔·斯伯利奇，让他担任主管生产计划的副总经理；聘请“最能与经纪人协调关系”的加·劳客斯主管销售；聘请已退休的总工程师汉斯·马赛厄斯负责机械制造；聘请“能在鸡蛋里挑出骨头”的乔治·巴茨在产品质量方面的全权负责人。同时，艾柯卡还在克莱斯勒原有人员中挖掘任用了一批高中级人才，实施能者上、庸者下的策略。经过大刀阔斧的重新组合，克莱斯勒组成了一个强大的团队，从上到下迅速形成了以艾柯卡为首的信息畅通，关系融洽、精炼高效的运营系统，为日后实施新的营销策略打下了良好的机制基础。
三、独特的广告思维
在商品市场中，广告的宣传力度往往起着至关重要的作用。早在利哈伊大学读书期间，艾柯卡就是一位优秀的校刊记者。他曾为一位利用木炭作动力，创制出小汽车的教授写过一篇新闻报道，并绞尽脑汁为这篇报道起了一个醒目的标题。这篇文章发表后竟然被美联社采用，并被成百上千的报纸转载，成为一段竞相传颂的佳话。
艾柯卡来克莱斯勒公司之前，他在福特公司从一名普通职员奋斗到总经理的位置。在销售环节，他特别重视产品的广告宣传，并且坚持认为只有与自己熟悉的广告人才能更好地贯彻他的营销理念。
所以，就在艾柯卡加盟克莱斯勒的第二年，他就做出决定，终止一直与克莱斯勒合作的扬·鲁比肯广告公司和BBDO广告公司的业务，启用克·埃广告公司，委托其全面负责克莱斯勒的广告宣传业务。消息传出后，传媒界、企业界、广告界一片哗然。无论媒体持什么观点，舆论抱何种态度，艾柯卡都不去理会，他深知要重振克莱斯勒公司，就要按照自己的管理模式和行为哲学来行使权力，因为，克·埃广告公司是他以前在福特时的合作伙伴，更因为在这方面双方都有着丰富的经验和默契。
在《艾柯卡自传》里，对于替换广告公司一事有这样一段阐述：“被替换的两个广告公司其实是相当不错的。但我的事情太多，早已下决心要简化一切。我赔不起时间同两个完全生疏的广告公司打交道，我没有时间把我的思想或经营方式一一教给他们。我用所熟悉的人员来代替，他们已经对我很了解，只要我说出上句话，他们就知道我下句话要说什么了。”正如他所描述的那样，克·埃广告公司是一家为福特汽车公司服务了34年的广告公司，在艾柯卡担任福特汽车公司总经理期间，他们曾有过长期默契的合作。艾柯卡充满信心地说：“连同克·埃广告公司在内，我们已组成了一个完整的球队，现在可以上场了。’
为了争取到更多人的支持，艾柯卡决定制作一系列的广告来实现危机公关，他希望借助广告明确地告诉公众：第一、克莱斯勒公司决不会关门；第二、我们正在生产美国人真正需要的汽车。这样不仅堵住了不少媒体的自我推测和不利于公司的风言风语，更重要的是向一切衷心希望克莱斯勒重整山河的人抛去了一颗定心丸，增强了企业的凝聚力。
与艾柯卡有着长期合作关系的克·埃广告公司经过一番绞尽脑汁的创作，一条条直率、坦诚的公关广告开始在各大媒体上频频亮相。这一系列广告的特别之处还在于，艾柯卡在每条广告文下方都签上了自己的大名，他向社会公众宣布：一家即将破产公司的老板把自己的声誉全都拴在企业和品牌的声誉上，用自己的全部心智来创造产品。这一系列广告在政府以及社会公众中引起了很大的反响，一时间克莱斯勒成了社会各阶层的热门话题6最终政府决定给予克莱斯勒公司贷款。
当时的美国总统卡特曾对艾柯卡调侃道：“我和我的妻子罗莎林都很欣赏你在电视上做的广告，你已经变得和我一样出名了。”
四、市场调查
过去的克莱斯勒因为不注重市场调查，耳目失聪，信息不灵，致使错误地估计了形势，结果吃了大亏。
汲取前任总裁的教训，艾柯卡十分重视对市场的调研预测。为此，他先组成了一个60人的市场调研小组，继而又增至为125人。在市场专家的率领下，对国内外汽车市场的动态、消费趋势、顾客偏好、燃料价格波动情况和家庭规模变化等以及与汽车生产、销售有内在联系的大量信息，进行了广泛地收集整理，并在此基础上进行了科学地分析预测。这一切为艾柯卡展开后续工作提供了重要的依据。依据科学的调研而分析得出的决策，往往是科学的正确决策。果然，艾柯卡根据20世纪80年代国际石油价格开始回落，美国国内石油供应情况日趋好转和调研小组提供的信息预计市场上可能会出现一个争购能容纳全家人的较大汽车热潮的判断，果断地在董事会上做出决策：增加公司保留多年的“纽约人”大、中型车的生产量。同时，凭着锐利的眼光在其他公司尚不注意的某些方面，迅速拿出几种新产品，随即在市场上抢得一席之地，K型汽车正是在这种情形下应运而生。
在克莱斯勒百废待兴的日子里，艾柯卡认为K型汽车的推出应该是冲破黑暗的希望之光。1980年9月，克莱斯勒汽车公司满怀希望地推出了它的K型车。K型车是一种前轮驱动的微型车，与通用汽车公司的X型车相比，K型车更为舒适也更省油。克莱斯勒公司希望在1980年10月和11月售出7万辆K型车，在整个1981年售出49万辆。
再完美的产品也可能有失误，虽然K型汽车最终挽救了克莱斯勒，但是它进入市场的第一年并不顺利，现实是残酷的，在10月、11月中仅售出34273辆K型车，远远落后于福特和通用的微型车。1980年10月，公司又投放了“白羊星座”、“里莱思特”等新款型，但均以失败而告终。这些对于克莱斯勒而言形成了巨大压力，更糟的是公司最早对K型汽车的标价使顾客大为吃惊，而当时恰逢克莱斯勒正和对手通用汽车公司打价格战。最后艾柯卡认识到在价格上要低于通用而仍能生存下来，唯一的办法就是在可选择的装置上捞回来，因此克莱斯勒马上生产了大批带空调、自动变速器、丝绒椅套和电动车窗等新装置的K型汽车，从而虽然使价格增加了2000美元，却显得“物有所值”，引起了消费者的关注。
当时艾柯卡也十分担心K型车的出师不利，“要是对调查研究更加全面就好了。这是一次付出高昂代价的错误，幸好公司及早发现并给予改正。”他回忆说，“上帝会帮助那些用心的人。”果然，苍天不负有心人，1981年初，K型汽车销量开始猛增，尽管开头不尽如人意，但后来的业绩还是很令人欣慰的，第一年K型汽车就占据了小型车市场份额的20%以上。“我们终于可以喘口气了！”自1964年艾柯卡为“黑马”揭幕以来，他再也没有为一种新产品如此激动过了。
事实证明，艾柯卡拯救了克莱斯勒，K型车最后取得了巨大成功，这一年公司的利润达到了1.7亿美元。
五、公关政府寻求贷款
艾柯卡接手克莱斯勒这个债台高筑的烂摊子时，出于万般无奈，只好求助于政府，希望得到美国政府的担保，以便从银行获得12亿美元贷款，用于发展新型轿车。这一消息传出后，立即在美国激起了轩然大波，引来一片斥责之声。原来，在美国企业有一个不成文的规矩，认为依靠外部力量，尤其是依靠政府的帮助来发展经济的做法，是不符合自由竞争原则的。对艾柯卡来说，这无异于当头一棒。
面对企业界、舆论界，以及政府和国会的一片斥责和反对声，艾柯卡不急不躁，进行了冷静地分析，并采取了“分兵合进、各个击破”的战术，耐心地去扫除公共关系上的重重障碍。
首先，他援引了美国人所共知的史实，有根有据地向企业界说明过去洛克希勒公司，全美五大钢铁公司和华盛顿地铁公司都曾先后取得过政府担保的银行贷款，总额高达4097亿美元之巨。克莱斯勒公司申请区区12亿美元贷款，想请政府担保一下，却遭到非议，业界同仁们为何如此厚彼薄此？
接着艾柯卡向舆论界大声疾呼：挽救克莱斯勒公司，正是维护美国的企业自由竞争制度，保护市场公平竞争。北美只有三家大汽车公司，一旦克莱斯勒破产垮台，整个北美市场就将被通用和福特两家公司瓜分垄断，这样做，在以自由精神著称的美国，公平竞争的精神岂不就荡然无存了吗？这种利用舆论造势为自己申辩的手段，使那些反对的声音渐渐由大到小，最后消失殆尽。
对政府的公关，艾柯卡采取了不卑不亢的态度，提出了言辞温和但骨子里却十分强硬的警告。他替政府热心地算了一笔账：若是克莱斯勒破产垮台，政府就必须额外为此支付27亿美元的失业保险金和其他社会福利开销。他彬彬有礼地向当时正为财政出现巨额赤字的美国政府发问：你们是愿意白白地支付27亿美元呢，还是愿意出面担个保，帮助克莱斯勒公司向银行借出12亿美元贷款呢？这种“咄咄逼人”的谈判风格最终让政府甘拜下风。
对国会议员们，艾柯卡的工作更是做得滴水不漏。他吩咐手下的人，为每个国会议员开出一张详细的清单，上面列有该议员所在选区内所有同克莱斯勒公司有经济往来的代销商或供应商的名字，并附有一份一旦克莱斯勒公司倒闭将在其选区内产生什么样经济后果的分析报告。这样做的实质是在暗示这些国会议员们：若是你投票反对政府为克莱斯勒公司担保，那么，你所在选区内将有若干与克莱斯勒公司有业务关系的选民丢掉工作，这些失业的选民对剥夺他们工作机会的国会议员必然反感，那么，你的议员席位也就不会稳固。这种“威胁”手段终于使绝大部分议员们同意贷款。
艾柯卡四下出击，分兵合进，各个击破，终于收到了奇效：企业界、舆论界的反对派偃旗息鼓；国会那些原先曾激烈反对政府担保贷款的议员缄默不语；政府也一改初衷，采取了积极出面担保的合作态度。艾柯卡也化干戈为玉帛，争取到了社会上各个方面的支持，他所需要的12亿美元贷款终于胜利到来了。他利用这笔来之不易的贷款，一举开发出了几件新型轿车，为克莱斯勒走出困境提供了关键的经济支柱。
六、双向沟通
企业是由员工组成的，由员工们共同的努力而运转的，因而员工对企业的状况，对企业的生存和发展起着关键的、决定性的作用。
企业与员工之间关系的好坏具有举足轻重的地位。双方之间的有效沟通，会赢得良好的合作关系，取得企业发展的最佳内部动力，而且必将使企业在外部关系上左右逢源，充满和富于社会张力。
所谓双向沟通协调法，是使企业制订合理的沟通政策，保持一种有效的双向沟通方式，向员工提供的信息，并使他们有表明自己对组织事物有何看法的一种协调手段。换言之，企业向员工传达信息，员工对之作出反应，企业再根据反馈调整经营方针的过程，就是双向沟通协调法。
艾柯卡在刚接手克莱斯勒公司时，该公司内外交困，危在旦夕。在这种情况下，艾柯卡与员工同甘共苦，渡过了难关。他采取的就是一套双向沟通、有效协调的作法。
其典型的步骤为：
毅然决然地把自己的年薪降为象征性的一美元，打动员工的心；
削减公司高级职员的年薪至原来的50%，以获取他们的支持；
将公司的真实情况如实地告诉工会领导人：20美元一小时的工作没有了，只有17美元一小时的工作，干就可以生存，否则就宣告破产；
……
由于艾柯卡率先垂范，作出了个人利益的根本性牺牲，使员工们也甘愿放弃平均每人1万美元的薪金，且迸发出巨大的精神力量。同时这一系列轰动性新闻，也赢得了社会的广泛同情和支持。
七、在“新”与“旧”上大做文章
在处理“新”与“旧”的问题上，艾柯卡也展现了非凡的洞察力和协调能力。不仅适时地推出新的市场宠儿，而且能使“旧”的东西重新焕发迷人的光彩。
在美国，有些早已匿迹的“古董”货有时也会故态复苏，别开生面。敞篷轿车小汽车业最初兴起的，经过二次大战又至20世纪60年代中期，在美国经历了“三起三落”的历史。20世纪70年代以后，装有空调、音响设备的封顶车取代了吹风露天的敞篷车，几家大的汽车生产厂先后停产。1976年4月21日，底特律市长科尔曼·杨甚至还为美国最后一辆敞篷车举行了“告别仪式”。从此，这种车在大街上销声匿迹了。
然而，艾柯卡意识到汽车市场上人们对汽车造型“高岸为谷，深谷为陵”的消费心理变化规律，大胆决定重新生产敞篷汽车。他让人先改装了一辆旧的敞篷车做试验。当这辆车第一次开进中心市场，便引起了极大的轰动。由此，艾柯卡摸到了美国人想重坐敞篷汽车大兜其风、“重温旧梦”的时尚心理趋向，毅然下令马上生产敞篷汽车。1982年，克莱斯勒的“道奇4000”新型敞篷车先声夺人，投放市场后立即走俏，一下子销出二万三千辆，后来，福特、通用也紧步后尘。这可是克莱斯勒多年来第一次走在最前面，对此，艾柯卡感到相当自豪。
不断变换花色品种，努力提高产品质量是企业翻盘的重要手段。在汽车新产品方面，一般可以将新产品分为市场型新产品和技术型新产品，这是市场营销的产品策略中最主要的一条。艾柯卡当然深信此道，他根据克莱斯勒当时的情况，审时度势，把开发市场型新产品作为重点来突破。结果，公司不断推出了多种新产品，致使克莱斯勒的产品丰富多彩。“勒巴伦”、“道奇600”、“纽约人”、“克莱斯勒正级”、“克莱斯勒·激光”等产品琳琅满目，大大满足了消费者的不同口味和要求。继K型汽车打响以后，艾柯卡和斯波利奇又抓住20世纪80年代石油价格下降、汽车市场走俏的机遇，加大“纽约人”牌大、中型汽车的产量。1984年，又推出了H型客货两用汽车，H型汽车也十分走俏，艾柯卡再创辉煌。
在不断推出市场型新产品的同时，艾柯卡还狠抓产品的质量。到1983年，克莱斯勒汽车公司的质量信誉，在同行业中已首屈一指，超过了福特公司和通用公司。
……
克莱斯勒的复活，成就了汽车界的一个传奇人物——艾柯卡。他一生注定为汽车而生，一生与汽车结下了不解之缘。这位汽车界的奇才先后在世界两大汽车公司都创造了不凡的奇迹。在福特，艾柯卡让福特汽车在竞争中遥遥领先，设计出了包括“野马”在内的好几款畅销品牌的汽车，被誉为“野马之父”；在克莱斯勒，艾柯卡更是显示了其特有的领导才能，将这个濒临死亡的汽车公司挽救了过来。
结束语
执著是金。执著就是对某一个事物或目标坚持不懈地追求。无数成功者的经历都表明，执著是一个人事业成功的基本素质保障之一。由于他们能在一段时间里或者在整个人生阶段把自己的全部智慧、热情及精力投入到某一目标上，正如放大镜把光线都聚集于一点，这势必会形成强大的力量，克服重重困难，最终到达成功的彼岸。
1983年7月13日，克莱斯勒公司向主要债权人归还了七年前的贷款。公司向美国联邦政府、州政府、加拿大的省政府和地方政府；向它的工会、雇员、供应商、销售商和管理部门表示祝贺，祝贺他们同公司一起工作以提高产品质量和克服过去的财务困难所取得的成绩。
克莱斯勒公司自从翻盘以后，一直都重视探索各种不同的信息收集方法。公司利用来自世界许多地方的优势，尽可能多地学习有关各个特殊市场的特殊爱好和各~自提出的要求。这也许就是如今这个国际汽车行业中的“奇迹”性跨国集团的秘密所在吧？
克莱斯勒公司于1987年通过五个欧洲国家重新进入国际舞台。公司认识到汽车工业是极具竞争性的一个行业，一个公司在其本土市场里不可能保持有持续的生命力，除非它还有一个全球的活动场合。因此，克莱斯勒公司开始实施一个更加积极的国际战略，该战略主要通过‘同海外市场里的批发商建立销售协议而启动。1996年中期，克莱斯勒车辆使用于世界上100多个国家之中，并且公司是北美的轿车和卡车出口到欧洲的第一出口厂家。
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克莱斯勒的大手笔：兼并道奇
1928年，名噪一时的道奇公司出现严重的亏损，面对道奇负债累累的现状，几乎没有公司愿意去接管。而克莱斯勒却顶住来自公司内外巨大的压力，大胆接管了道奇。此后，克莱斯勒凭借道奇原有的实力技术，以及完善的销售网络，短期内就使道奇品牌的卓越声望和商业信誉在汽车界再展雄风。如今道奇依然展现着纯正的美国文化，像2006年5月NBA巨星乔丹的中国之旅，就指名乘坐——克莱斯勒的道奇公羊。此举不仅显示了乔丹对道奇公羊的钟爱，也充分显示了克莱斯勒的确承载了纯正的美国文化。在克莱斯勒和道奇两大汽车品牌相继取得成功之后，克莱斯勒凭借着雄厚的实力又把Jeep和顺风(Plymouth)汽车公司拉入旗下。在克莱斯勒经营之下，克莱斯勒公司很快就成为与通用、福特“三分天下”的美国三大公司之一。而与这两大公司最大的区别在于，克莱斯勒公司推出的每一款车型都带有着浓郁的美国情调，凝聚着美国汽车文化的精髓，无论从外形设计还是技术工艺上都极具个性。
克莱斯勒一道奇的结合使公司的双方都获得了利益，银行家们认为克莱斯勒是道奇的一个可靠投资者。克莱斯勒在道奇公司中获得了一支已经建立完善的销售队伍、一个铸造车间和一个锻造车间。同时，W.P．克莱斯勒也需要道奇的可靠声望和公众商业信誉。道奇的领导人迪龙与克莱斯勒彼此都知道对方在合作协议中的利益所在，但是他们拉长了正式的谈判来吸引人们的眼球。随着克莱斯勒对道奇的收购正式生效，公司完全具备了成为通用汽车公司(GM)和福特汽车公司(Ford)的竞争对手的条件。
克莱斯勒深深知道技术突破在汽车发展中的重要作用。在他的领导下，克莱斯勒汽车公司多项领先世界的技术应运而生，如全自动打火控制器，全螺旋式变速箱，整片式曲面挡风玻璃等等，所有这些技术都在“克莱斯勒6型”、“亨利5型”等车上得到实际运用。这些技术对世界汽车的发展产生了重要的作用，为此，克莱斯勒也被美国汽车界尊为“汽车大亨”级的人物，到1940年去世时，已将克莱斯勒汽车在美国国内的市场占有率，提升到25%，成为紧随福特之后的美国第二大汽车公司。
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克莱斯勒：中国汽车市场上的最后一个大腕
中国是个庞大的汽车市场，其规模已经跃居世界前三位；中国又是一个新兴汽车市场，市场增长速度令世界瞠目；中国同时也是一个奇怪的汽车市场，中国汽车厂家的数量超过全世界的总和，而且还在不断增加。
中国市场的竞争格局是国内市场国际化，所有你听说过甚至你从未听说过的汽车厂家都紧盯中国市场这块蛋糕。
但也有_个惊人的例外，那就是美国克莱斯勒集团，这是站在中国市场外唯一的一个大腕。
说克莱斯勒没有进入中国市场其实有点不准确，早在1984年，克莱斯勒就在中国成立了第一个中外合资企业——北京吉普。
但很不幸，克莱斯勒作为先行者并未获得比它晚两年才进入中国的德国大众那样的成功，德国大众仅仅靠着一部单一的、过时的车型就一度占据中国轿车市场50%以上份额十多年，即使现在，大众汽车仍是中国最成功的汽车企业，相比之下，克莱斯勒无论是市场还是品牌都几乎从中国全面隐退。
1998年和戴姆勒奔驰的并购一度被经济界作为“不幸婚姻”的经典案例，但近两年，这种说法又转变了，业界称戴一克已安然渡过了长达七八年的磨合期。克莱斯勒，昔日的美国第三大汽车公司，正脱胎成为一个全新的公司——既有美国文化的灵感，又有德国工业的制造质量，可谓灵感与实用的结合。
先行有先行的机会，后发有后发的优势。与其他汽车巨头相比，作为中国市场上最后一个大腕，克莱斯勒手里有相当多的牌还没出手。市场准入，它不需要太多的投入，北京汽车这几年快速发展会给克莱斯勒强有力的支持；品牌，毕竟是百年老店，有太多积累和沉淀，翻翻箱底就会有讲不完的故事；产品，克莱斯勒集团三大品牌——克莱斯勒、吉普和道奇背后都有着丰富的产品线。
据说克莱斯勒明年将推出一系列克莱斯勒品牌车型，5款吉普品牌汽车，道奇也有新品要出。大腕就是大腕，出手不凡。对克莱斯勒来说，市场在那儿，机会也在那儿，需要的是魄力和决心。对消费者来说，多一种选择，特别是吉普的忠实车迷，也算是个福音吧。
（2006年10月25日 来源：北京青年报孔文清）
