这个故事再次告诉我们，真正的领导人不一定自己的能力有多强，但要懂得信任，懂得授权，懂得利用众人之智，这样才能团结比自己更强的力量，提高自身的身价为团队和企业做出更大的贡献。
在我们的周围，我们经常看到许多能力非常强的人，却因为不能信任别人或过于追求完美，认为什么人都不如自己，最后只能事必躬亲，做一个最好的业务人员、销售代表、某领域的技术专家，却成不了优秀的领导人，更不要说是领袖了。
6.形成完善的决策流程
团队领导者在团队中的作用举足轻重，领导者的个人性格特征、管理风格与团队沟通方式都是密切相关的。根据有关部门研究和时间运作表明，民主型团队领导风格是最适于团队沟通的。所以，作为团队领导者要努力发展自己的民主领导风格。
或许，在工作中你也遇到过这样的情形：大家一同开会时，在一些重大问题的决策上往往像一场混战。可能有些人曾经努力去建立信任与合作关系，甚至做出让步，采取迂回之道，但最终却未必奏效，每个人都有自己独特的做事方法，谁都不愿意改变自己。
由此，上至董事会，下至普通的工作团队，其成员普遍认为，想要共同解决一些棘手的议题是相当困难的。人与人之间应有的合作和鼓励不见了，面对的只是相互冲突的利己主义和行事风格，彼此之间缺乏承诺，办公室政治横行，个人差异似乎难以协调。
一家大型仓储公司的信息服务部门进行重组。新团队成立之后，首要工作便是检查和合并服务软件——包括700多种不同的应用程序。于是，这个团队又分成若干个小组来整合不同类型的软件，如应收账目、法律和索赔等。
工作一段时间后，所有这些小组召开了一个为期两天的会议，每个小组都要求发表一下各自的建议。
结果可谓不堪设想。每个小组以不同的优先顺序和方式进行软件评估，因此对同一个软件得出许多截然不同的报告。而且，由于在众多小组中缺乏一个统帅性的小组，由此，各个小组互不相让，会谈变得很情绪化，后来竞演变为各个小组专为自己喜好的软件进行游说，最后甚至出现了人身攻击。
为什么会出现这种现象？这可能是因为大多数团队成员都有种种担心：他们担心其他的小组所贡献的点子更出彩，担心自己的小组会失败，害怕自己的贡献不受他人认可……总而言之，由于过多地受到自己内心感受的羁绊，没有人在思考的时候能够超越自己的行事方式，真正从大团队的利益和角度出发。
每一个小组都认为其他小组应当对自己小组的提议表示赞许或认同，有的小组甚至认为自己在决策制定中享有特权，还有的小组则希望通过和其他小组的讨价还价来寻求一个折中的方案。可以这么说，由于整个大团队并没有确定通过怎样的方式做出的决定是最终具有效力的，所以在各个小组的讨论和决策过程中，破坏力多于相互合作、信任和体谅——这就对如今的企业在完善团队的决策流程方面提出了更高的要求。
可见，身为领导者在此时必须要进行适时的引导。群策群力是团队管理的一项重要内容，利用团队的资源产生创造性的构想和更为准确的决策方案是每个团队的良好初衷。在抱团打天下的时代，更需要掌握有效的团队决策方式，这样才能使团队产生更大的合力，通过团队的决策能力的提高使得团队整体办事效率大大加快。
完善团队决策，首先必须使传统的以领导方式为主的决策流程渐渐转变为参与型决策，从过去“拍脑袋”、“忙救火”等自我决策向共同决策、授权决策过渡。
所谓共同决策，即要求领导人把自己视为团队中的一员去参与意见，而不是用权威去压制别人的意见。所谓授权决策，就是将决策权下放给团队，让团队成员通过商议去选择该怎么做。由于团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者了解得更多，并且离这些问题也更近，采用这样的授权决策形式，往往使决策更为迅速而有效。
在很多人平日的工作中，面对公司及团队中诸多错综复杂或者突发问题，总会面临各种各样的决策。在民主风格的团队沟通中，一般表现出群体导向的行为，目的在于取得群体目标和群体成员的满意度。通常，团队决策的流程有7个步骤：
第一，全体参与
棘手问题并非只是经理人的责任田，它们会影响到组织内的所有人员，每个人都应贡献自己的意见并和他人分享经验。作为领导人，必须要让做出最终决策、受决策影响、具体执行决策的人员以及那些真正掌握有用信息的人都参与进来。
第二，识别问题
在解决棘手议题时，常常会出现的一个最大缺陷是未能发现真正的问题。作为领导人，不应当聚焦于解决问题，而应当专注于发现问题。这要求所有的参与者依次表达自己的想法和感觉，这样，真正的问题将会浮出水面。
第三，列出所有的选择方案
在对某项特定的解决方案进行评估之前，必须将所有的选择方案摆在桌面上进行分析。一般而言，团队成员通常专注于鼓吹自己的创意，攻击他人的想法，或者为了避免冲突将潜在解决措施藏于心中——这些基于担心的反应降低了发现创造性解决方案的概率。所以，领导者必须对新创意进行激励，邀请每一位成员积极提出自己的方案，并据此列出所有可行的、值得进一步研究的选择方案。
第四，分析方案
对各种选择方案的优劣势进行详细分析，每个方案的优缺点将会变得更为明显。
第五，选择方案
通过对所有选择方案的评估，根据分析方案的结果，选择比较好的方案。
第六，实施方案
将决策传递给相关工作人员，让他们将决策方案化为具体的行动。
第七，评价决策效果
在方案运行和实施过程中要对你的选择进行回顾评估。如果原先的问题依然存在，那有可能意味着最初的方案有问题或者是执行不力。评估决策效果将促使团队领导者追寻前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
7.拥有优秀的团队领导
有些人传统地认为，领导与管理意味着权力和控制，但哈佛商学院领导学教授约翰·科特则否定了这一看法，他认为，随着领导和管理工作的不断成熟，它们将不再是权力的施展，而变得更为需要依赖他人。
可以说，领导只是一项功能，目的在于激励和释放组织内其他员工的工作潜能，而非某个具体的职位。领导在组织中往往扮演多重角色，他不仅是意见的聆听者，还是矛盾的协调者，工作热情的激励者等等。
美国管理大师汤姆·彼得斯在其著作《乱中取胜》中指出：“这是一个空前变幻莫测的时代。”事实也确实如此：在市场竞争日趋激烈的今天，每隔10年，原来的世界500强企业便有1/3消失。从国内的情况看，企业经营环境比10年前复杂2.5倍，企业竞争激烈程度比10年前增加3.3倍，企业平均寿命是10年前的20%，企业的平均利润逐年递减10%……
所有这一切都使企业以及团队领导者面临着前所未有的挑战。企业领导者应该随着不断变化的形式，及时掌握领导工具和领导艺术，提高自己的领导能力和领导水平，以带领团队克服前进过程中的种种困难，到达成功的彼岸。
我曾经遇到过一些非常优秀的领导人，他们能把最复杂的全球化事务合理地进行简化；反之，我也曾经遇到过一些领导人，总是将简单的事情复杂化，将手下人都搞糊涂了，使他们的工作效率大为降低。
让我们先来看下面一个小故事：
有一天，一个男孩问沃尔特·迪斯尼（迪斯尼创办人）：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”沃尔特回答。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“没有，我也不做这些。”
“迪斯尼先生，那么你到底都做些什么呀？”男孩追问。
沃尔特笑了笑，回答道：“有时我把自己当做一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气——这就是我的工作。”
在童言童语之间，团队领导者的角色不言而喻。不过，团队领导者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的一大灵魂人物。某行销顾问公司的一位领导人在谈到团队领导的角色时表示：“团队领导者的角色，可以说是教练、老师，也可能是班长，他要能够激励员工士气，传授员工经验，帮助员工解决问题，要能够令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。领导者要让‘有能力、有意愿’的人死心塌地跟着上级打拼，并且激励‘有能力、没意愿’的成员，提升‘有意愿、没能力’的成员——这是团队领导者最大的挑战。可以说，建立一个成功的团队是团队领导者的核心职能。”
的确，一个优秀的团队中少不了一名出色的团队领袖，统帅素质的好坏在很大程度上决定着整个团队战斗力的强弱。拿破仑曾经说过：“绵羊统帅的狮子兵团将无法战胜狮子统帅的绵羊兵团。”试看，如今中外各行各业中，哪一个优秀的企业团队不具备一名杰出的领袖呢？
好的领导者是团队的标杆和希望。他们不会受困于现有的条件和环境，而是会主动带领全体伙伴积极地去创造环境，营造活力磁场。就像张瑞敏之于海尔，可以说没有张瑞敏就没有海尔今日的辉煌。
在优秀领导的感召之下，当所有成员将成功的希望、改变生命的契机维系在自己身上时，这份成就他人的责任便会督促着每位成员每时每刻都散发出生命的光和热，进而使得整个团队共同走向更为灿烂的未来。
海尔的发展是以张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长为起点的。当时这个工厂近乎废墟，张瑞敏一上任便发布了“十三条”纪律，使废墟慢慢恢复为工厂。后来，张瑞敏又导演了“铁锤砸冰箱”事件，将所有质量不过关的冰箱统一销毁，使海尔正式开始了对“卓越品质”的追求。
张瑞敏堪称中国的管理大师，他独创了“斜坡球体论”、“OEC管理法”和“相马不如赛马”等许多管理理论和方法，使得海尔的管理逐步达到国际水平。此外，他还是中国企业文化的优秀建设者，将儒、道和商有机地结合，逐渐形成雄厚的海尔文化。他志在全球，“要让海尔成为世界级的企业，让海尔的产品行销全球，使海尔的工厂遍布世界！”
张瑞敏不但是海尔的行政领袖，更是海尔的精神领袖，甚至可以说，张瑞敏的品质在一定程度上就是海尔的品质。也正因为如此，海尔团队的所有成员都会自动自发地围绕着张瑞敏的一言一行进行自我的思索和行动，更有海尔的许多管理者和普通员工毫不掩饰地表达出自己的真实感受：“在海尔集团做事，就是因为有个张瑞敏！”
可见，一位能力出众、心胸宽广、性格有强大感召力的领袖将会成为团队精神的向心点。他不仅会凭借自己的人格魅力凝聚起全体成员的人心和意志，而且也会激发成员的士气，让所有成员跟着他所高举的旗帜不惧艰险，奋勇向前。
凝聚力和战斗力是一个团队逐步走向优秀的核心竞争力。那么，作为一个团队的领导者或者说舵手，在带领一个团队走向成功和优秀的时候，必须具备何种素质，又该如何创造共同愿景与激励团队士气呢？
1.忘记领导，关注工作
作为领导者不要总想着去领导别人，而要把注意力放在工作上。这样员工在你的带动下，也一定会更加主动的找出问题的所在，并且想办法解决它。所以，忘记领导，关注工作，比起事无巨细都要一一过问要有效。
2.一流领导是授权者与推动者
领导人不应只是协调自身的不同需求，还要帮助并促使周围的人协调相互间的需求。只有这样，他们才会享受到工作中的乐趣，才会增加人与人之间的和谐交流。在工作中，团队成员都有各自不同的观点，因此要给他们足够的空间、机会与环境来发挥创造力并获得提高。授权是给予成员磨炼成长的最佳机会，作为领导者应根据工作态度来挑选组员，对他们进行培训以提高其技能。大家共同学习，共同进步，为企业的发展奉献出自己的一份力——这样的良性循环会使每个成员都得到工作上与工作外的双重满足。
3.让所有人凝聚在价值观周围
成功领导人的基本任务是让员工凝聚成一股合力。经理人激发团队为企业战略、战术目标而奋斗的过程中，最有力的领导技巧就是发现、建立并管理好企业文化。领导者必须具备正确的价值观，并且能够使所有人都团结在这些价值观周围。
4.让员工像CEO那样想问题
引导员工站在CEO的立场上思考问题，它传达了一种高层次的期望，希望人们通过战略性的思维，来考虑什么才是对公司最有利的。这种做法会使人们的思维超越于自身的工作范围，因此当员工被要求从公司的高度来考虑问题时，他们常常更加理解公司的一些决策以及其他部门同事的做法。
5.战略性探询
领导能力是多方面的，包括塑造企业文化、聘任并培养人才、调整发展目标或建立新的企业模式。然而，对于成功的领导人而言，更需要完成的是如何做到那些必须要做到的事。无论是战略性事务还是重要的人事事宜，战略性探询都有助于领导者调整或确认自己最初的想法。通过这一办法，可以更好地确保决策的正确性，并保证这些决策会由合适的执行者不折不扣地完成。
6.鼓励员工超越自我
鼓励员工超越自我是优秀领导人必备的重要条件。领导者可以每年都设定一定的增长率为目标，然后根据具体产品的预期业绩，在标准增长率的基础上增加一定的百分比，作为常规的超额目标。这些目标足以使公司的绩效水平得以提高，而如果员工完成了，公司则给予他们丰厚的奖励。作为领导者，还应该对这些事迹进行宣传，让员工感觉到自己得到了所有人的认可。
7.懂得化繁为简
在这个日趋复杂的商业世界中，有效领导的一大关键就是让事情变得更为简单。领导者领导的是人，而不是机构或企业。领导他人必须要取得被领导者的理解、合作与支持——简化工作是最佳的方法之一。
总之，一个企业想要成功运营并且实现逐步发展和壮大，一位优秀的领导人是不可或缺的重要因素。领导人要以自己的人格魅力、与众不同的思维模式、大海一样的胸怀和高山一样的气魄，带领团队在一个充满活力的磁场中，追寻一致的梦想，追求卓越的成绩，完成团队所赋予的使命！
8.不断学习让公司更具竞争力
汪中求先生在他的《细节决定成败》一书中写道：在创业过程中，“第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。”毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为“知识型员工”，才能适应企业发展的需要。
