软件及实施服务的价格总是受到IT部门和企业领导者的关注，他们寄希望依靠较低的价格获取最大的软件效益。从思路的本身来看是不错的，但是，问题的关键点是如何找寻双方都可以接受的价格，这一点在国内的企业中做得好的似乎并不多。
一、价格倒挂引发“崩盘”
笔者曾经接触过一个大集团的CIO，他的一席话颇有些耐人寻味，也道出了产生价格倒挂这种现象的一个原由。
“我们集团很大，集团在营销运营方面的信息化建设分为两个层级，集团层级是负责运营数据的汇总和分析，分公司层级是负责运营过程的全面管理。这个运营系统包含：渠道管理、运营收费管理、产品管理、产品组合管理、客户关系管理、营业厅管理、网络渠道管理等等，这个系统很大，要实现这样的系统开发，没有经验的开发机构，至少需要投入200个人年，如果是有经验的开发机构，那么也需要投入100个人年。不但如此，系统开发完成后，时刻都有需求增加的要求，软件商们不得不对原有内容修改。大家可能不会想到，软件商如此巨大的投入，70～80人需要干上两年的工作，但是我们给他们的软件开发和服务费用却不足200万，这个数字在集团内部还算是高的，有些分公司与软件商签订的开发合同金额还不足100万。”
“我们这些分公司的CIO们在一起开会的时候，都会相互交流一些如何压价的诀窍，直到压到无法再压的地步。我们都清楚这种压价方法不对，但是不知为何，软件商都不提出反对，也许他们太关注这个市场了，如此压价，我们也有些担忧，所以为了避免这些担忧的事情发生，我们总是在合同上作些严格的限制，避免出现问题。”
“但是很遗憾，比这些问题还更严重的事情在2003年的年初发生了，一家软件商由于做这类软件开发工作毫无利润可言，导致连年的亏损，不得不宣告公司破产。它的破产却导致了我们两家分公司系统的暂时性崩溃，造成大量客户的投诉与流失。”
“这个破产事件的发生，给我们震动很大，让我们开始反思应当如何保障软件商的利益，使他们的利益与我们的利益形成共同点。如果做不到，还可能出现第二家破产的事件。这逼迫我们关注软件费用，也不敢再强迫软件商接受超低的价格，但是我们依然没有弄清楚需要支付给软件商多少费用。所以最近集团公司对此事专门请了一家咨询公司开展这个方面的研究，希望能够通过这个咨询有所收获。”
这不是一起孤立的事件，笔者曾经经历过许多这类刻意压低价格的投标，这种超低的价格导致笔者所在的公司不得不从项目投标中出局的情景时刻萦绕在心头。
“2002年笔者参加了一家上市公司信息化项目的招标，投标单位多达10家，在经过了两轮的答辩和评估后，宣布笔者所在的公司中标，与此同时还有另外一家公司也成为中标的B角。从此开始长达20天的价格征战。客户清楚，我们的实力是强大的，软件也是最满足需求的，价格也是最高的。但是他们从心理上无法认同标书中提出的价格（不是企业拿不出资金支持这个项目），他们要求我们标书报价压低到现有价格的40%，即70万元。这种价格我们是无法接受，因为70万元意味着项目核算的亏损。最后B角以50万元的价格赢得了这个合同。半年之后，从这家企业传过来的消息，这个项目正式宣告失败。”
失败意味着什么？意味着企业投入资金的损失，意味着企业和软件商投入精力、人员、时间的损失，最终意味着信息化的一次尝试的失败。虽然价格对企业来说是重要的，但与企业能力提升的目标和投入的人财物方面的资源来比较，这种价格应当是九牛一毛。
企业信息化进程中的价格因素，不但制约了企业管理现代化的进程，更制约了为企业信息化提供服务的软件商和服务商的成长。一旦某一天中国的软件商和服务商都消失了，那么又有谁能够为中国的企业信息化提供服务呢？难道中国的企业还要花费巨资购买并不适应当前企业现状的西方软件公司的产品吗？最近笔者在软件和服务业方面做了一个研究，得出的结论令人震惊，这里从研究报告中抽取出其中的一幅分析图形来说明“价格”对这个领域的危害。
在软件服务业，2000年到2003年的行业收入的增长率从30%左右急剧下降到3%，净利润的增长率从28%左右下降到现在的-150%。如此巨大的增长反差，应当给我们的企业敲一敲警钟了。就连国内软件服务业中的中坚力量——软件服务业中的上市公司，它们的收入增长率也同样在急剧地降低。
相信谁都不希望看到国内软件服务业的整体性崩盘，但是，如果我们的企业客户、我们的CIO们不清楚地认识到这一点，那么这种崩盘的可能性只会有增无减。
二、价格的理性思考
一个信息化实施项目的价格构成包括软件价格、咨询和实施服务价格两个部分。为了清晰地分析它们的实质意义，下面将就这两种价格分开论述。
（一）软件价格的思考
一般企业购买软件通常需要购买一个系统，如：财务系统、制造系统、分销系统、销售系统，每个系统在实际使用时，通常需要有相关部分的配合，而各个不同软件部分在国内软件业俗称为“模块”。大多数情况下要保持一个软件系统正常运营，至少需要由两三个模块之间的配合才能够完成。因此，大多数企业在购买财务系统时都会看到软件被拆分成账务处理、自动记账、报表、项目成本管理、预算管理等模块。每个模块的价格又由“模块基本价格+用户数价格”两个部分构成。许多企业在购买软件时会看到这样的报价表：
注意，这仅仅是一个报价表，大多数IT部门或企业的应用部门还会提出折扣要求。为此，实际的成交价格列表还将加入一个“折扣”列。目前，企业用户在对待国内软件商的价格“砍杀”中总是毫不留情，动辄40%、50%的折扣率，让众多的国内软件商叫苦不迭。而对国外软件商的报价，尽管它们的价格是国内软件价格的三到五倍，但只是砍出轻柔的一刀，以较高的价格成交。这是为何呢？这种现象不但国内软件商不解，国外软件商也同样的不解。笔者曾与某国际著名管理软件商的高层有一次交流，他的话也许能够切中问题的关键。
“我们的软件销售方式与国内软件有很大不同，国内软件销售体系是基于自身的销售渠道，而我们软件的销售渠道是国际著名的咨询公司，他们在咨询过程中，并在需求明确之前，已经非常明确地选择了我们的软件，那么所有的咨询方向和内容都是朝有利于我们软件的方向发展。而国内的软件没有这样的条件，它们的实施队伍、咨询队伍和销售队伍的人员能力都不足以说服客户改选他们的软件。在这种情况下，企业客户没有太多的选择，竞争自然不激烈，价格战肯定不会发生。当然还有一个重要的原因，一些大型企业的项目，由于国内软件公司没有这样的产品，或者产品不成熟，它们也只好主动退却。”
“国内软件公司没有这样好的土壤，它们还没有能力与国际咨询公司合作，即便某些公司与咨询公司开展了合作，但是这种合作绝大多数情况下都流于形式，不可能产生太多的效益。而在市场上可以看到，国内的软件公司的产品线大都雷同，你有我也有。一旦各家公司同去抢夺一个项目，那么自动降价风潮必然产生，最后竞争获胜的公司实际上已经遍体鳞伤，要么没有利润，要么只能够得到微薄利润。”
企业的IT部门和企业领导者应当意识到这个问题的严重性，在适当的情况下，应该避免国内软件业的同仁采取价格竞争的手法获取胜利。这种价格的理性思维，不但是有利于国内企业的长期发展，也有利于国内软件业的长期发展，只有双方不断地合作和共同发展，才有可能确保企业客户长期获得“使用较低的软件投资成本获取管理提升”。避免在许多年后，当国内软件业崩盘时，国内企业不得不支付更高的价格购买西方软件。
当前，国内两大著名管理软件公司尽管已经经历了十年以上的发展，但是年销售额却在10个亿以下的现实已经说明：国内管理软件公司的业绩徘徊不前。这一现象应当引起客户和软件公司自身的注意。
企业客户和CIO应当清楚，软件产品“从产品定义，到产品需求、产品需求分析、产品开发、产品测试、产品试用、投放市场、开展维护服务”是一个非常漫长的研发链条，它是需要支付非常高额的研发成本，在投放市场后它同样要支付大量的市场成本。从用友和金蝶公司的年报上不难看到，它们的利润率仅有10%左右，这个利润率远比许多传统企业的利润率要低许多。如果我们的企业客户继续压低价格，这样持续下去必然会对企业客户带来不利的影响。
（二）咨询和实施服务价格的缺失
中国软件商的咨询与实施服务费用价值几何，恐怕没有人能够说清楚。国内大多数的软件公司，尤其是众多的中小型软件公司，几乎没有人重视这类费用。即便是国内最大的IT咨询公司，他们所提出的软件的咨询与实施服务费用只不过是软件费用的10%～20%。这与西方软件公司动辄上百万元的系统咨询费用和数百万元的系统实施费用相去甚远。
从管理软件实施费用研究的结论看，西方管理软件的实施费用已经达到软件费用的1.5～3倍，而国内顶级的管理软件的实施费用却不到相同类型软件实施费用的十分之一。即便国内软件公司投入了大量的人力参与实施与咨询，但是到头来还是无法获得这个方面的收益，这对国内软件公司来说是件悲哀的事情。
企业IT部门和领导者总是喜欢压低这方面的报价，他们总是认为既然软件已经付费，那么剩下的服务应当采取免费的方式。费用的确是免了，但是实施的效果如何，是否能够达到预期目标，领导有可能不懂，作为IT部门的负责人却必须知道这一点，不能随意压低实施费用，否则实施效果必然出现问题。
国内软件商的实施水平和咨询水平的确不高，但这不能成为我们取消或减少付费的理由。诸位IT部门的负责人需要这样思考，实施水平和咨询水平的提高是需要高素质和高能力的人员参加到项目的实施和咨询过程中，你的企业不付钱给咨询与实施，其他的企业也不付钱给咨询与实施，那么这个咨询与实施的工作就成了白送的工作，天底下哪有白送的道理。既然是白送，那么质量就无法得到很好的保证，咨询与实施就成为一项软件的附属品。从现在的角度看，国内企业客户对国内软件业的发展，尤其是软件业走向成熟起到了制约作用，国内软件业走向了一种非良性的发展轨迹。但是，这种制约作用所引发的对企业自身的危害，企业还没有充分意识到。
从西方管理软件业这十年的快速发展轨迹可以看到，咨询与实施公司、软件公司必然是分工合作的不同实体，这种分工合作已经成为一种必然。为何国内的软件业徘徊不前，为何咨询能力和实施能力徘徊不前，也与我们的产业分工的不合理有很大的关系，企业购买软件直接找软件公司，软件公司的确可以大包大揽，但是却没有挣到软件本身所应得到的价值，这种方式长此以往，受到损害的一定是信息化过程中的所有参与者：企业客户受到损害，软件商受到损害，咨询服务商受到损害，实施商也受到损害。
总之，为了摆脱这种非良性的循环，企业客户尤其是企业的CIO们需要主动承担起说服领导引入咨询与实施服务费用的概念，只有引入了这种概念，那么中国的软件商、中国的咨询实施服务商会受益，会得到发展。更重要的是，作为客户的企业也同样在这两者的发展中受益。
那么究竟采取何种方式计算咨询与实施费用呢？国际咨询公司基本上都有其惯用的费用计算方法，它的基本原则就是将差旅费与咨询实施费用分别计算，这种计算方式可以为我们的CIO们提供一些借鉴。
西方咨询公司的咨询与实施费用的计算方法大致如此，它的核心点是不同的人员采用不同的费率，人员级别越高，那么费用越高。它的费率是按照每人、每天的费用来计算。此外还关注每个人的实际参与工作的天数，实际工作天数乘以费率，就可以计算出不同类别人员的“人员费用”的多少。西方公司在国内计算此类费用时所依据的费用计算方法与此表格中的内容出入不大，即便有些公司是按照小时来计算费用的，但是在实际操作中很难把握，所以此类计算方法即便更加精细，但是可操作性实在太差。
差旅费的计算方式通常很细，将出差期间可能发生的各种正常状态下的人员成本一一列出，并将这部分成本内容转换到购买服务的客户头上。从这里可以看出，西方咨询公司在出售经验和智慧时，是将差旅费的内容单独计算，表明你请我来做咨询或实施服务，那么在你为我支付咨询服务费用的同时，你必须为我支付差旅费，在咨询服务费用中不包含差旅的费用。
可见西方企业由于分工的明确，他们的收费方式也比国内软件企业和咨询企业要合理得多，这也就是在国内许多西方软件的咨询与实施费用高出软件本身价格的原因。尽管这套费用的计算方法也许目前并不适合国内的企业，但是通过上述两个费用计算表格可以让国内企业的CIO们能够有机会了解西方咨询公司的收费方式。
笔者真切希望有一天国内的企业在面对国内的软件公司，或咨询公司时也是采用这种收费方式，如果这一天能够到来，那么就标志着国内企业和软件行业的成熟。
